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O custo do medo na mudança organizacional

| por Oana Juncu Seguir 1 Seguidores , traduzido por Camilla Albuquerque Seguir 2 Seguidores em 06 nov 2018. Tempo estimado de leitura: 11 minutos |

Pontos Principais

  • Somos todos atraídos às mudanças, ao mesmo tempo que percebemos isso como uma ameaça.
  • Tentamos superar o medo causado pela mudança através de um planejamento cada vez mais transparente.
  • A realidade é que o nosso planejamento não impede que as coisas de que temos medo aconteçam - os planos dão uma falsa sensação de segurança.
  • O custo do medo é refletido na lacuna entre as necessidades do ecossistema (mercado, clientes, equipes, organizações) e o sistema de defesa da organização como uma tentativa de controlar o ecossistema em que operam.
  • Reduza o custo de medo da sua organização, aumentando a segurança psicológica das pessoas que fazem parte dela, incluindo você mesmo.

Todos somos atraídos à mudança, ao mesmo tempo que percebemos isso como uma ameaça.

Isso pode muito bem ser a tensão criativa que a narrativa humana revela, a qual chamamos História. Somos curiosos; e a aprendizagem é um dos nossos principais motivadores. E nos sentimos desconfortáveis ​​com a incerteza; precisamos de segurança. A maneira como gostamos de lidar com a nossa curiosidade contraditória e a sensação de ameaça é através de... planejamento. Em nossa vida pessoal, admitimos facilmente que nossos planos são apenas uma ilusão. Podemos admitir isso tão facilmente que, infelizmente, tendemos a nos tornar céticos sobre nossos planos ousados. E deixamos de lado os nossos sonhos. Por outro lado, em nossa vida profissional, acreditamos que nosso pensamento positivo é a única realidade aceitável e instalamos um estado de negação em nós mesmos. Sempre que uma pequena voz interior nos diz que o universo não se importa com a nossa realidade, muitas vezes buscamos confiança através de um planejamento complexo: realizamos o gerenciamento de riscos, a estimativa de tempo para concluir tarefas ... e analisamos tudo-o-que-poderia-acontecer-no-futuro. Todas essas tarefas, necessárias para reforçar nossa auto afirmação de nossa capacidade de controlar o futuro, têm um custo. Chamo isso de custo do medo.

A mudança (Ágil): da intenção para a ação

Hoje, as empresas pretendem adaptar-se a um formato mais colaborativo e flexível, centrado no cliente. Os líderes têm uma intenção genuína de criar uma organização Ágil onde as pessoas prosperem e possam cometer erros, contanto que aprendam com seus erros. A experimentação será a nova abordagem.

Este é o sonho, a busca, o propósito. E temos o status quo de organizações hierárquicas, metas anuais e orçamentos. Temos todos os tipos de atividades de planejamento. Este é o nosso "status quo". A arte de contar histórias, que chama a contradição entre o propósito e o status-quo, cria a "tensão criativa". Como em toda a história da humanidade, esse "anseio de tensão pela mudança" opera também no ambiente de negócios.

Como podemos realmente sair do status quo e criar uma nova história para o futuro do local de negócios?

Sem tentar responder a isso completamente, vamos dar um primeiro passo: vamos começar analisando o impacto do status quo na aspiração de mudar.

Peter Senge diz que a verdadeira tensão nasce quando a teoria exposta (a que aspiro) é diferente da teoria em ação (o que realmente faço). Se a tensão é reconhecida, a aprendizagem pode ocorrer. O alinhamento efetivo entre a teoria exposta e a teoria em ação pode ser alcançado. Senge, em seu livro "The Fifth Discipline", diz que "a tensão é uma oportunidade para aprender".

Se estiver familiarizado com os termos de coaching, buscar alinhamento entre intenções/fala e ações é chamado de "congruência". E como podemos alcançar congruência?

Acredito que a única fórmula mágica para lidar com a lacuna é reconhecer a lacuna. Isso é fácil?

Não! Por quê? Porque genuinamente acreditamos que quando verbalizamos algo, isso significa que realmente vamos encenar isso.

Nossa primeira armadilha é tentar alcançar mudanças com nossas ferramentas do status quo.

A respeito disso, o exemplo mais comum é a tentação de "planejar a mudança". Tradicionalmente, acreditamos que o planejamento é "uma atitude profissional", e os agentes de mudança devem apresentar "a estratégia de mudança". Estratégia e planos são ferramentas usadas para nos tranquilizar. Quanto mais longe da nossa zona de conforto estamos, mais precisamos ser tranquilizados, e mais essas ferramentas se tornam mandatórias.

O custo do medo é refletido na lacuna entre as necessidades do ecossistema (mercado, clientes, equipes, organizações) e a autopreservação da organização como uma tentativa de controlar o ecossistema em que operam.

O custo do medo, uma descrição sistêmica

Os sistemas possuem ações auto-reguladoras chamadas "loops de feedback". Um loop de feedback pode ser de reforço - um comportamento do sistema reforçado pelo próprio loop, sendo o período da Guerra Fria um exemplo, ou de balanceamento - em que o sistema é regulado para permanecer dentro dos limites especificados.

Penso que o custo do medo provoca um loop de reforço que leva à crescente frustração dos líderes e ao aumento da burocracia organizacional.

Aqui estão algumas fontes que resumem os custos importantes para as organizações. Chamo a soma destes custos de "o custo do medo":

1) Planejamento contínuo vs Entrega contínua

Planejar como uma atividade tranquilizadora, direcionando o medo de não estar no controle, como já mencionado acima.

O planejamento excessivo exige que as partes interessadas e as equipes sejam envolvidas e gastem (às vezes) uma quantidade impressionante de tempo no planejamento de reuniões. Enquanto o planejamento está acontecendo, a decisão de entregar é adiada.

Enquanto o planejamento estiver na agenda, o valor não atinge os clientes.

O custo do medo é o custo do planejamento contínuo.

2) Estimativa contínua e desenvolvimento congelado

Pense em uma equipe de desenvolvedores multidisciplinar, POs, testadores etc. de mais de 10 pessoas que se concentraram em estimar as user stories de um backlog por seis semanas seguidas, sem nenhuma atividade de entrega. Enquanto isso, pessoas muito engenhosas em cargos de gerência acabam gastando pelo menos metade do seu tempo tomando decisões e especulando sobre o futuro (desconhecido). Nenhum desenvolvimento ou entrega acontece antes que os líderes se sintam seguros com um número (uma estimativa).

No mesmo exemplo, a equipe, sob a pressão de fornecer "visibilidade", teve que gastar todo o seu tempo estimando os potenciais casos possíveis durante seis longas semanas. Vamos ver os diferentes tons de medo nesse cenário:

Os times experimentam pânico misturado com frustração porque têm a tripla responsabilidade de "estar certo", precisam identificar rapidamente o que "está certo" e entregar essa "coisa certa" em um contexto em que não podem ter o controle.

Os gerentes experimentam a ansiedade de não serem capazes de controlar o processo de forma eficiente, misturados com a frustração de não ter a decisão certa em mãos.

O valor de uma abordagem como a NoEstimates (por onde Vasco Duarte e Woody Zulli fizeram grandes contribuições), também está na redução do atraso de entrega.

Enquanto a estimativa está em andamento, nenhum valor atinge os clientes.

O custo do medo reside no custo da estimativa contínua. As raízes dessa situação estão em um sistema de interação entre pessoas baseadas na falta de confiança.

A falta de confiança bloqueia a entrega de valor para os clientes e aumenta o custo do medo.

3) Processo orçamentário vinculativo

Essa atividade está intimamente ligada à primeira porque é resultado de estimativa e planejamento, mas tem uma dimensão específica: escolhas fechadas para um futuro incerto. Além de investir muito tempo na previsão do que eventualmente precisaremos no próximo período (provavelmente no próximo ano), o orçamento é muitas vezes uma forma de remover opções de adaptação a um contexto em mudança.

Não ser capaz de entregar valor aos clientes porque os recursos não orçados são necessários é um bom exemplo de opções bloqueadas. Esse é o caso no exemplo a seguir.

Pense em um time em uma nova iniciativa. Há muita motivação para trabalhar de maneira Ágil. Enquanto as pessoas começam a trabalhar juntas, rapidamente percebem que não haverá um resultado valioso se não houver habilidades de software na equipe. Pense na mesma equipe, trabalhando neste projeto estratégico, mas não sendo capaz de contratar nenhuma habilidade de desenvolvimento, porque esse tipo de habilidade não estava no orçamento para esse período de tempo, pois o projeto estava em seus estágios iniciais e esperava-se apenas que analistas de negócios e designers trabalhassem nele. Este exemplo ilustra como é importante alinhar uma abordagem de orçamento com a dinâmica de entrega.

Criar orçamentos para projetos no pensamento em cascata e, em seguida, tentar implementá-los de maneira Ágil, acrescenta confusão, frustração e enfraquece o comprometimento de uma equipe. Neste exemplo, o custo estendido do atraso está ligado à ansiedade de não querer ultrapassar o orçamento. Abordar essa ansiedade, mantendo o orçamento, aumenta o custo do atraso na entrega de valor ao cliente.

O orçamento com opções bloqueadas é como reservar um voo com datas e condições fixas. É mais barato, mas não há opção. Opções têm valor, como reflete o modelo de Opções Reais de Christ Matts. Não oferecer opções aumenta o custo do nosso medo de ser imprudente com o dinheiro da empresa.

4) Gestão de riscos vs Arquitetura emergente

Bloquear nossas opções com decisões antecipadas sobre a arquitetura de um futuro produto é outra maneira de abordarmos nossa necessidade de ter certeza de que o futuro se comportará como queremos. Pessoalmente, ainda estou me recuperando dos comitês de arquitetura de TI em que estive durante muitos anos atrás ;). O protocolo é o seguinte: muitos especialistas verdadeiramente talentosos se reúnem para analisar os riscos do futuro para abordá-los com uma lista de ações operacionais ou projetos adequados. Normalmente, esses comitês de Gerenciamento de Risco acabam tendo uma decisão adiada, à medida que um novo risco é descoberto e à medida que a reunião do comitê é fechada, tem que ser tratado e discutido no próximo encontro.

Como exemplo, pense em alguns times com múltiplas habilidades: donos de produto (POs), analistas de negócio, testadores. Esses times podem avançar apenas usando os modelos que outros times de arquitetos definiram e validaram. Se a responsabilidade de um arquiteto é criar uma arquitetura exaustiva sem risco para um sistema de informações completo, dar uma chance é uma decisão assustadora. Nesta situação, o efeito do comportamento de preservação é o seguinte:

Após reuniões caras, a única decisão é adiar as decisões.

Ao analisar os riscos, nenhuma solução está surgindo e nenhum valor chega ao cliente.

Enquanto isso, as equipes de entrega estão bloqueadas e, ao mesmo tempo, avaliadas como não sendo rápidas o suficiente na entrega e/ou não fazendo coisas no "estado de arte" ainda não definido.

O custo do medo é o custo de se concentrar no gerenciamento de risco.

O custo do medo é o custo da culpa mútua em uma situação bloqueada.

Como reduzir o custo do medo?

Bem, parte da resposta está nos títulos dos parágrafos acima, mas para resumir em apenas uma palavra, seria: experimente!

A experimentação tem poderes mágicos por dois motivos. Um é o gatilho mental em que sabemos que podemos tanto tentar como estar errados. Outra é o reforço do caminho de aprendizagem da organização. Além disso, como indivíduos, somos recompensados quando a verdadeira aprendizagem é divertida; aprender é o verdadeiro alimento que mantém nosso cérebro feliz.

Aqui está o conjunto de princípios que (podem) reduzir o custo do medo:

  • Entregar um protótipo em vez de planejar
  • Definir a capacidade do time em vez de estimar as tarefas
  • Conduzir pelo design emergente (veja uma referência útil no trabalho de Alexandru Bolboaca), ao invés de realizar o gerenciamento de risco

O custo do atraso é parte do custo do medo, pois não agimos até que estejamos tranquilos.

Ok, isso parece mais com uma planilha-de-princípios-de-redução-de-custos-do-medo-para-testar. Isso não é suficiente. Uma pergunta adicional a responder é: "Como podemos abordar o medo que gera esses custos?". E esta é a pergunta mais complicada. O medo é o indicador mais forte de que algumas necessidades básicas não são atendidas.

Apenas dizer aos líderes / gerentes / arquitetos / times / stakeholders / tomadores de decisão que suas ações não estão alinhadas com sua intenção (de entregar valor real aos clientes com rapidez, colaboração, autoempoderamento, teste e aprendizado) simplesmente não é suficiente.

Não seria mais corajoso se alguém apenas dissesse "não tema!"?

Abordar o medo requer compaixão, escuta e observação.

Para abordar o medo, a pessoa precisa, em última análise, de um ambiente psicologicamente seguro.

O primeiro passo para criar um ambiente psicologicamente seguro é reconhecer que o medo é uma emoção sensata. O medo nos mantém vivos, então a primeira coisa seria dizer adeus à crença do "herói de plantão".

Vou encerrar este artigo com um pedido gentil a todos os projetistas de sistemas, seja qual for o título do trabalho deles:

Reduza o custo do medo da sua empresa aumentando a segurança psicológica das pessoas que fazem parte dela, incluindo você mesmo.

Sobre a autora

Oana Juncu gosta de se chamar de DJ de Negócios Ágeis, que mistura quaisquer práticas de inteligência coletiva, do Ágil ao TheoryU, ajudando pessoas, times e empresas a se orgulharem de seus resultados e encantarem seus clientes. Depois de 15 anos de experiência em desenvolvimento de software e gerenciamento de sistemas, Oana tem adotado princípios e práticas ágeis e lean, que acredita serem as abordagens mais eficazes para as organizações líderes do século XXI que desejam se concentrar em produtos de qualidade com alto impacto de mercado. Recentemente, adotou o caminho do empreendedorismo ao fundar a cOemerge, uma empresa que ajuda tanto seus clientes grandes quanto pequenos a desenvolver agilidade e mentalidade empreendedora por meio do Lean Startup.

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