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A morte do ágil

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Pontos Principais

  • Muitos agilistas estão sentindo um aumento no desconforto devido ao estado atual da agilidade;
  • Parece haver razão legítima para perguntar se o ágil falhou, ou mesmo, se o ágil está morto;
  • Qual é o impacto do ágil quando o mesmo é adotado em domínios fora do desenvolvimento de software e em escala corporativa?
  • O ágil é um estado de ser e podemos aprender por meio das mudanças organizacionais de outros setores;
  • Embora definitivamente existam desafios, o futuro do ágil como filosofia de trabalho é positivo;

Estávamos discutindo o estado atual da agilidade com alguns colegas da área e acabamos questionando se o ágil realmente falhou. Nossa discussão foi desencadeada pelo artigo recente de Maurice Hagar Maybe Agile Is the Problem . O artigo mexeu conosco, e escancarou um crescente desconforto que muitos agilistas sentem. Todos concordamos em um ponto, há algo que não está certo. Pessoalmente, encaro isso todos os dias, em muitas conversas, sejam elas online ou presenciais. Há um crescente sentimento de incômodo entre os agilistas que não pode ser ignorado. A angústia se manifesta de várias maneiras, e a articulamos da maneira que conseguimos. Acredito que três perguntas permaneçam constantes em muitas dessas discussões:

1) O ágil está falhando?

2) Sendo agilistas, o que podemos fazer sobre?

3) O problema é ágil (normalmente essa pergunta é feita em momentos desespero e angústia)?

O novo cenário do ágil

Antes de prosseguir, deixe-me fazer um resumo do cenário atual da agilidade. Estamos em uma era de expansão ágil; evoluímos de "... descobrindo maneiras melhores de desenvolver software ..." para adotar maneiras melhores de agregar valor, permitindo que as equipes resolvam problemas emergentes e em constante evolução. Pessoalmente, acredito que isso seja uma grande mudança. Existem muitos domínios fora do desenvolvimento de software que se beneficiam da internalização e adoção dos valores ágeis, como vimos alguns casos de pessoas construindo carros, ensinando estudantes e desenvolvendo uma cura para a cegueira, apenas para citar alguns. O sucesso da adoção ágil entre diversos domínios tem alguns impactos distintos:

  1. Desencadeou a adoção em nível corporativo;
  2. Criou uma necessidade (percebida, no mínimo) de escalar;
  3. Agora assumimos o mundo da transformação corporativa;
  4. Desafia o manifesto em seu estado atual.

Esses impactos, por si só (inclusive o quarto, falaremos sobre isso mais tarde) são benéficos, pois estamos espalhando os pontos positivos do ágil nos organogramas das empresas, tanto na vertical quanto na horizontal e estamos engajando novos domínios, envolvendo diferentes tipos de praticantes. No entanto, como Michael Lewis disse: "Há sempre algo ruim em algo que está tudo de bem...". A transformação no nível corporativo e a adoção do ágil, por exemplo, têm implicações positivas e negativas. Um dos subprodutos negativos é o Faux Ágil em grande escala. E tem um impacto tão profundo que quase parece que perdemos o objetivo. O ágil falhou conosco e nós falhamos com o ágil. Entendo que pode parecer que estou tentando passar a batata quente pra frente, mas deixe-me citar Martin Fowler (um dos autores originais do Manifesto Ágil) aqui: "[...] nosso desafio agora é lidar com o Faux (falso) Ágil". Vamos fazer uma pausa e (re)definir o Faux Ágil aqui.

Vamos falar sobre o Faux Ágil

O Faux Ágil existe há anos, mas com a transformação no nível corporativo e com mais empresas com o desejo de trabalhar com a agilidade, estamos enfrentando uma mudança completa de paradigma. Não estamos falando de casos incoerentes de discussão com paredes, estamos falando de uma adoção em massa de estruturas e metodologias em nome da agilidade que tem pouco a ver com filosofias ágeis e com o mindset. Tanto que precisamos questionar se o Ágil está morto e se sentimos vontade de criar algo melhor.

Muito se tem falado sobre Faux Agile or Dark Agile ao longo dos anos e grande parte desse diálogo se concentra em práticas, processos e implementações obrigatórias. Pessoalmente, acredito que estamos dando muita ênfase nos processos e práticas, quando chamamos de um problema do Faux Ágil.

Para mim, tudo se resume a duas coisas. O espírito, e não as letras dos Princípios e mindset Ágeis. Tudo o que é feito em nome do Ágil e da agilidade desconectado do espírito dos valores e princípios ágeis, é Faux Ágil. Seja a adoção de práticas, processos ou implementação de frameworks.

Isso é muito importante, principalmente agora, devido à magnitude do problema. Conseguimos ser pegos em um ciclo vicioso, onde estamos tornando o ágil popular e criando uma demanda, que por sua vez, possibilita o crescimento em grande escala do Faux Ágil, consequentemente, criando mais demanda (muitas vezes ingênuas) e implementação obrigatória, além da adoção dogmática de práticas, processos e assim por diante.

Vamos começar com a "demanda", antes de nos aprofundarmos no ciclo.

Saciedade semântica

Como Maurice apontou no artigo saciedade semântica, esse é um dos pontos principais do ciclo vicioso de fenômenos Faux Ágeis em escala corporativa.

Queremos "agilizar" tudo. À medida que entramos em novos domínios, fora do desenvolvimento de software, inventamos novos termos repetidamente. Há análise de dados ágil, infraestrutura ágil, marketing ágil e uma descoberta mais recente, gráficos de Gantt ágeis.

Com o ágil, que basicamente prefixa tudo como sendo ágil, desvalorizamos a expressão. Esquecemos o que significa, e ela acaba não tendo mais significado nenhum. Essa ausência de significado é problemática, cria um vácuo e um espaço para qualquer pessoa (provavelmente tendo a melhor das intenções) e para que todos usem as palavras de maneira totalmente dissociada dos valores e princípios ágeis. Também muda constantemente o foco dos princípios, valores e mentalidade para práticas e processos.

Outro impacto da saciedade semântica é que o ágil se torna uma norma, a coisa "certa" a ser feita, o que nos leva ao próximo ponto.

O ágil está se apropriando do mundo... e ninguém sabe o motivo

Apesar dos agilistas suplicarem que o ágil está morto ou falhando, ele continua popular e está se tornando cada vez mais "elegante" entre os executivos seniores. Pesquisas da Deloitte e McKinsey mostram que mais de 90% dos executivos acreditam que "tornar-se ágil" é uma prioridade alta. E, é claro, qualquer aspiração de alta prioridade geralmente vem com uma restrição de tempo obrigatória.

O primeiro problema com essas aspirações é a imposição. Roubam das pessoas a oportunidade de escolherem o ágil como sendo o mindset correto. No entanto, o maior problema é que essas aspirações estão perdendo um ponto principal, a resposta da pergunta, por quê?

Pense no mapeamento de impacto para colocar a agilidade na empresa. O mapeamento de impacto é uma maneira de mapear qualquer meta usando quatro perguntas ordenadas: Por que, Quem, Como e O quê. A primeira pergunta é a mais importante. Se tratando da discussão, a resposta da pergunta "Por que queremos ser ágeis?", nos dará as razões para mudarmos e nos alinharmos de acordo com o esperado, em vez de impor os motivos. No entanto, na transformação ágil da maioria das empresas, a conversa se concentra em quem, como e o quê. Frequentemente, ouvimos empresas ou gerências sênior que desejam ser ágeis para que possam oferecer o mais rápido e o mais barato.

O Problema da Transformação

Começar sem o porquê na transformação ágil resulta em se afastar do foco dos aspectos de agilidade. A mentalidade, a cultura e os valores são ofuscados. Especialistas em transformação de negócios, "que sabem surpreendentemente pouco sobre dinâmica empresarial e psicologia da mudança", envolvem-se na implementação do ágil, como Maurice Hagar colocou no seu artigo. Infelizmente, muitos desses consultores também sabem pouco sobre agilidade além das estruturas e cerimônias, geralmente não entendem o manifesto ágil (os valores e princípios). O que significa que não vêem o ágil como uma cultura ou uma mentalidade, mas sim como um mero conjunto de processos e práticas.

Como resultado, a transformação é moldada em torno do "como", focadas sempre nos processos, práticas e estruturas. Essa transformação é um programa linear de mudanças passo a passo, porque processos podem ser implementados, práticas e metodologias podem ser adotadas e "recursos" (lê-se, pessoas) podem ser treinados. O que obtemos ao máximo destas transformações são equipes e empresas ágeis do culto à carga. (Vi empresas ágeis "experientes" que estavam confiantes de que estavam "agilizando há anos" só porque compram post-its a granel e os colam na parede).

Muitos desses consultores têm em uma estrutura ou metodologia, e abordam a mudança com uma solução prescritiva em mente. Como resultado, aparecem com abordagens e práticas de diagnóstico da organização e impõem de maneira consistente e contínua, estruturas, processos e práticas nas equipes com pouca empatia ou respeito pelas pessoas cujas vidas estão sendo impactadas. Mike Burrows discute a 2 OD school of thought aqui.

O "quem"

Abordei o primeiro problema do "quem", no contexto da abordagem das consultorias de transformação para a adoção ágil como um programa linear de mudança passo a passo, focado em processos e práticas. Os fatores de sucesso da transformação são focados em listas de verificação de estados binários em torno de processos, práticas e funções relacionadas. "Cada equipe tem um Scrum Master?", "Seu time faz reuniões stand up?" e assim por diante. O desafio do "quem" realmente piora com as certificações e os cursos de dois dias que produzem mestres ágeis "certificados". Então, o que temos é uma indústria lucrativa, produtora em massa de "mestres ágeis", em um mundo de transformações corporativas com alta pressão e tempo limitados e obcecadas por processos e práticas com o objetivo de tornar tudo e todos ágeis, seguindo um conjunto de rituais. O resultado? Pessoas que afirmam que o "manifesto ágil não é tão importante" ou um coach ágil que explica que "um scrum master é basicamente uma versão ágil de um gerente de projetos". Essas são as pessoas que interagem com muitos dos novos domínios nos quais o ágil está sendo adotado, com o Faux Ágil tão arraigado na mentalidade que o desaprender está se tornando realmente difícil.

O que o horizonte nos revela?

Não há dúvida de que estamos em um momento crítico na jornada de adoção ágil. No entanto, o ágil não está morto, está vivo, ainda não parou de crescer (as coisas mortas não crescem). O que está acontecendo é o surgimento de um subproduto desse crescimento. E, como resultado, o ágil provavelmente também foi sequestrado. Para tirar alguma inspiração positiva e pragmática de Simon Kirk:

"Não discordo da premissa de que muito do que está sendo feito agora sob o nome de 'ágil', seja tudo menos isso. Por outro lado, acho realmente que esse estágio é um passo inevitável no caminho da adoção mais ampla deste modelo (quero dizer fazer o ágil bem feito, a propósito)".

Provavelmente continuaremos enfrentando esses e outros desafios na forma de Dark e Faux Ágil. Embora reconheçamos isso, também precisamos nos posicionar contra o eles. E uma coisa que, com certeza, não podemos nos dar ao luxo de fazer é ir embora. A comunidade ágil e os agilistas precisam concordar em não desistir da agilidade, pois isso criaria um vácuo que pode ser facilmente preenchido por indivíduos que não valorizam o manifesto ágil além das estruturas e práticas. Existem algumas coisas que podem ser feitas para iniciar essa oposição.

O bom filho à casa retorna

Uma coisa rápida a se fazer é mudar o foco das práticas, processos, metodologias e estruturas. Não estou propondo o abandono das práticas, processos e estruturas, apenas dizendo que não importam. Estou lembrando que estão apenas dando um passo em direção à verdadeira agilidade (o mindset), e essas são apenas algumas maneiras de manifestarmos essa mentalidade.

Não há nada errado em ter uma sessão de discussão ou treinamento sobre antipadrões da cerimônia das equipes, o problema surge quando essas conversas não são trazidas para o contexto da filosofia ágil principal. Pensemos nas preocupações que os Scrum Masters exibem quando as paradas da equipe estão além de 15 minutos versus as preocupações quando a resposta da equipe a pergunta "por que nos destacamos" é "porque somos ágeis". Não devemos parar apenas no manifesto, convidar com frequência contínua discussões, sessões de treinamento e reflexões sobre a mentalidade, comportamentos e culturas que manifestam essa mentalidade (Obrigado Ahmed Sidky).

Deveríamos começar a mudança em nós primeiro. Precisamos nos lembrar constantemente do que é importante. Valorizamos as pessoas em detrimento de processos e ferramentas, e o diálogo deve abranger isso.

Fazendo alianças

Como disse um dos meus colegas de gerenciamento de mudanças: "Os agilistas podem ser muito protetores em relação aos interesses pessoais". Sei que muitos, assim como eu, são culpados disso. Maurice fez uma bela analogia no artigo, onde comparou agilistas que navegavam para novas terras e domínios, como Recursos Humanos. Acredito que estamos no local e no momento em que o expansionismo é desnecessário e pode ser fatal. Precisamos criar uma aliança com as áreas humanas do conhecimento. Deixe-me tentar estabelecer um relacionamento muito rápido:

  • Agilidade é um estado de ser. Há muito a ser aprendido com a psicologia;
  • O ágil significa uma mudança de mentalidade. Precisamos aplicar medidas semelhantes ao modelo transteórico;
  • A agilidade corporativa requer uma mudança nas pessoas e na organização. Precisamos da ajuda de profissionais de desenvolvimento empresarial e gerenciamento de mudanças;
  • A adoção da agilidade pelas empresas mudará a maneira como os indivíduos trabalham (a estrutura organizacional) e como interagem com o ambiente (os comportamentos). Precisamos da ajuda dos psicólogos empresariais.

* Isenção de responsabilidade: Não ache que isso significa obter um certificado de Psicoterapia Organizacional Ágil em 3 dias (Certified Agile Organisational Psychotherapy, CAOP em inglês).

Tenho certeza de que podemos adicionar muito mais itens a esta lista. O potencial de aprendizado, intercâmbio e crescimento é gigantesco. A aliança em si pode ser dinâmica e, com certeza, tomará muitas formas no futuro, expandindo o compartilhamento de conhecimento para a imersão completa em vários setores.

Liderança

Muitos de meus colegas consideram desagradável o coaching de liderança e de engajamento. Talvez não haja motivação suficiente nesse espaço, o que infelizmente cria um vácuo. Precisamos mudar isso, enquanto trabalhamos no funil ágil e no sentido de mudar o foco para o adiantamento dos processos, precisamos garantir a liderança da jornada. Existem dois aspectos dos impactos que a liderança ágil pode causar.

O primeiro é trazer mudanças para a transformação ágil em si, deixando de ser uma imposição, transformando-se em um convite. Isso começa com uma clara compreensão e comunicação do "porquê" da transformação ágil. Isso gera um diálogo centrado no ser humano, como a cultura sobre metodologias, abordagens do cliente em primeiro lugar e, o mais importante, agilidade para a transformação ágil. A transformação em si se torna uma jornada de melhoria iterativa e contínua, permitindo crescimento, aprendizado e, por que não, fracasso.

O outro aspecto é criar e sustentar uma estrutura empresarial que suporte a agilidade e a cultura ágil. Sem liderança ágil, a agilidade pode se tornar um teste de resiliência e desgaste emocional para as empresas, embora seja parte da capacitação de pessoas e equipes com um conjunto de ferramentas, técnicas e estruturas, é nesse ponto que à liderança e o apoio, precisam surgir. O que precisamos é demonstrar a liderança servidora e uma cultura radicalmente sincera, começando no nível C. Muito disso é permitido por um acordo de treinamento entre o líder de nível C e um agilista experiente e empático.

O Manifesto

Por último, mas não menos importante, o Manifesto. Mencionei a necessidade de reorientar o diálogo para o Manifesto permitindo uma mentalidade ágil. Um dos desafios é que o manifesto é um conjunto de princípios para o "desenvolvimento de software". Compreensivelmente, muitas equipes não podem internalizar o manifesto ou se conectar a ele, especialmente se tratando dos Princípios. O que acho surpreendente é que muitos agilistas são dogmáticos sobre a santidade dos 12 princípios. Precisamos mudar isso e aproximar a filosofia ágil e os espíritos do coração das equipes com as quais trabalhamos. Práticas e processos, quando guiados pelos princípios contextualizados, abrem o caminho para a agilidade. Se os Princípios não ressoam, precisamos pivotá-los e contextualizá-los. A filosofia e o espírito são tudo o que importa, não as palavras. É justo oferecer às equipes e empresas um conjunto de princípios orientadores que permitem uma mentalidade ágil.

Sobre o autor

Mynul Chowdhuri é um coach independente com ampla experiência em programas de mudanças de alto impacto em vários setores na Austrália, Nova Zelândia e Índia. Mynul ajuda as organizações a adotar novas maneiras de trabalhar no nível empresarial que melhoram o foco no cliente, a colaboração, a melhoria implacável e a felicidade. Mynul é apaixonado por agilidade nos negócios, liderança de nova era, psicologia empresarial e bem-estar, o que ele chama de Modus Humani. Mynul trabalha principalmente com empresas governamentais para mudar a maneira como as agências prestam serviços ao público. Siga-o no LinkedIn

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Comentários da comunidade

  • Não conceinaça da escrita...

    by André Barbosa /

    Seu comentário está aguardando aprovação dos moderadores. Obrigado por participar da discussão!

    Tá um "diarreia" essa escrita, uma mistura de Inglês Francês e Português uma verdadeira aberração na escrita, essa cultura deve acabar "Já deveria ter acabado", não temos um 2ª língua no Brasil
    Faux vem do francês, por que diabos essa expressão:
    "de Dark e Faux Ágil" que diarreia mental é essa???
    Inglês, Francês e Português em uma única linha, sem coesão, estamos no Brasil, já parou para pensar nisso???
    Depois encontro mais essa, (coach ágil) essa foi de doer, não vou comnetar(...) olha essa outra... (o mindset) ou vc escreve (the mindset) ou (a mentalidade) ou (Modelo mental), tou cansando de ver um texto bom sendo destruído com essas aberrações...

  • Re: Não conceinaça da escrita...

    by Tiago Santos /

    Seu comentário está aguardando aprovação dos moderadores. Obrigado por participar da discussão!

    Entendo sua reprovação.
    Realmente quando mais se aprofunda em textos técnicos mais encontramos palavras estrangeiras os quais não são traduzidos, mas não acredito que seja devido elegância ou falta de conhecimento do idioma e sim devido a serem não apenas palavras, mas termos carregado com representatividade maior como rótulos, o qual se simplesmente traduzido ao pé da letra retira ou enfraque-se o seu significado.

  • Re: Não conceinaça da escrita...

    by Agile Force /

    Seu comentário está aguardando aprovação dos moderadores. Obrigado por participar da discussão!

    A única diarréia é o seu comentário. A começar que é um texto traduzido sim, porém ele é mais "técnico", ou seja, existem termos, jargões e expressões que realmente não são traduzidos ao pé da letra. Detalhe, em todos os casos o texto está em itálico justamente para enfatizar isso. Para quem trabalha com cultura Ágil, e conhece os termos, entendeu perfeitamente. Nada foi criado, inclusive o coach ágil (ou Agile Coach, como você preferir).

    Não entendo como pode criticar a tradução do texto, falar que estragou o conteúdo, sem se quer entende do que está sendo falado.

    Lamentável...

  • Discordo

    by Roberto Prudente /

    Seu comentário está aguardando aprovação dos moderadores. Obrigado por participar da discussão!

    Discordo em todos os aspectos. O ágil não veio como resposta para todas as iniciativas e projetos. Além disso, nenhuma metodologia alcança o sucesso sem que todas as partes envolvidas realmente se comprometam. Muitas empresas seguem "modinhas" e acham que novas metodologias ou tecnologias resolvem seus problemas. Problemas esses muitas vez originados em sua cultura ou na incompetência. Não morreu e funciona.
    Outro ponto, desculpe, mas o texto virou uma grande salada.

  • Re: Não conceinaça da escrita...

    by Leandro Guimarães /

    Seu comentário está aguardando aprovação dos moderadores. Obrigado por participar da discussão!

    Oi, André! Tudo bem? Antes de mais nada, agradeço seu feedback sobre o texto publicado. Meu nome é Leandro Guimarães e sou o atual responsável pela empresa que cuida do InfoQ e do QCon no Brasil.

    Estamos sempre procurando pessoas que possam se juntar a nós para deixar o trabalho editorial, em especial o de tradução, mais fluído e com uma melhor qualidade. Traduzir ou não um termo técnico, por exemplo, é algo que não existe uma regra única dentro do nosso editorial. Levamos em conta o termo no idioma a ser utilizado na publicação, como esse termos já é utilizado no mercado e até mesmo como as pessoas, de uma forma geral, buscam por esse termo.

    Ao que parece, essa é uma questão importante para você e que você parece levar bastante a sério o traduzir, não traduzir, como traduzir. Diante disso, fica aqui o convite para você conhecer melhor nosso editorial e se juntar a nós. O que acha? Você pode falar comigo no leandro@infoq.com.

    Fico no aguardo de um contato seu!

    Um abraço,
    Leandro

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