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Liderando através da experimentação em uma empresa ágil distribuída

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Pontos Principais

  • Como um coach ágil que oferece suporte a times distribuídos, você aprende a estar em vários lugares ao mesmo tempo para "ouvir as equipes", mas também sinaliza onde está o seu foco e quando está disponível para uma colaboração aberta para apoiar a empresa de maneira mais ampla.

  • Quatro atividades-chave ajudam a navegar pelas mudanças em uma empresa distribuída: Ser claro na visão, gerenciar e modelar as mudanças, ampliar a comunicação e a colaboração, e concentrar-se nos princípios e não nas práticas.

  • Navegar pela mudança se torna uma habilidade crítica em uma empresa ágil distribuída, pois o ambiente interno de comunicação pode mudar tão rápido quanto o mercado. 

  • Questione as práticas problemáticas para aprender os princípios que estão escondidos a fim de experimentar práticas melhores.

  • Mostrar exemplos de como navegar pela mudança pode ajudar outras pessoas a se sentirem mais confortáveis com as mudanças e a experimentação.

Introdução

Muitos coaches ágeis se descrevem como agentes de mudança. Prefiro me considerar um navegador de mudanças. Às vezes, seleciono um caminho para a mudança, outras vezes as circunstâncias me colocam em mares mais revoltos, juntamente com a empresa. De qualquer forma, a mudança se torna nosso trabalho como coaches e líderes ágeis. Por isso, devemos estar sempre preparados para navegar nesses mares. A experimentação se torna nosso leme para ajudar nessa navegação. Com essa necessidade, torna-se importante para um líder modelar e ensinar como lidamos com a incerteza, pois navegamos diariamente nas mudanças e fornecemos soluções novas em nosso trabalho.

Quando os times e empresas são distribuídos, aumenta a importância da experimentação. À medida que as tecnologias de colaboração online melhoram, começamos a entender como a flexibilidade e a escolha se tornam críticas para o trabalho distribuído. A modelagem e a experimentação de ensino são importantes não apenas para os coaches ágeis, mas também para todos os líderes de uma organização distribuída.

Ser coach todo dia enquanto trabalhamos com times ágeis distribuídos

Atualmente, trabalho como coach ágil para uma empresa chamada Sonatype, que é quase totalmente distribuída. Embora tenhamos uma equipe administrativa e financeira em um escritório principal, todos do desenvolvimento trabalham em casa. Isso inclui diretores, gerentes de produto, gerentes de desenvolvimento e coaches. Isso representa uma grande mudança no ambiente de trabalho para a maioria das pessoas até cinco a sete anos atrás, mas está se tornando mais comum agora.

O que difere um ambiente distribuído do ambiente padrão é que podemos estar em alguns desses espaços ao mesmo tempo. Sempre estaremos em nosso home-office físico que pode ser ajustado ao nosso conforto para que se adeque melhor a nós ao longo do dia. E também podemos estar em um ou vários espaços de equipe virtual, em uma reunião online com gerentes de produto e ser chamado para uma conversa por um executivo. O que é diferente é que as pessoas nos outros espaços de trabalho podem não estar cientes de que estamos divididos por vários locais.

Assim, experimentamos e modelamos como sinalizar onde está o nosso foco: podemos estar conversando, ou em uma reflexão profunda em algum workshop, ou em preparação de um white paper, ou em uma sessão de coaching individual, entre outros.

Além disso, experimentamos, modelamos e ensinamos como tornar o trabalho visível aos outros. Como sinalizar que precisamos nos concentrar, ou que gostaríamos de fazer o trabalho em dupla, ou quem sabe, nos envolvermos em um problema? Primeiro, precisamos indicar nossos horários de colaboração e de trabalho focado no nosso calendário e em canais de comunicação, além de informar às pessoas como fazemos isso. Vou manter meu "status" atualizado no meu chat e marcar "tempo de trabalho focado" na minha agenda. O tempo de colaboração mostra o momento em que estamos disponíveis em nosso calendário e um status claro nos chats. Também podemos deixar isso claro explicando como indicamos esses horários em uma página pessoal na intranet da própria empresa.

Segundo, precisamos mudar nossos comportamentos entre o tempo focado em comparação ao tempo colaborando. Quando estamos no horário de foco, não devemos responder a e-mails ou mensagens de chat. Claro, pode haver exceções, mas quando respondemos a mensagens o tempo todo, estamos realmente focados? Quando estiver aberto à colaboração, responda imediatamente. Às vezes, respostas rápidas são suficientes. Às vezes, alguém só precisa conversar sobre uma situação difícil. E se estivermos focados em uma conversa enquanto estamos colaborando? Também é hora do foco. Não deixe que as distrações desviem sua atenção enquanto estiver trabalhando com outras pessoas, a menos que isso ajude na colaboração.

Como sinalizar quando o trabalho está concluído e pode ser compartilhado com outras partes da organização para os stakeholders e as demais pessoas interessadas? Podemos sinalizar escrevendo um (ou gravando em vídeo de um) resumo na intranet da empresa, enviando esta informação dos resultados por email ou mensagens (ou ambos) aos stakeholders. Em nossos times distribuídos, reunir todos para uma demonstração pode ser um desafio, principalmente quando há vários fusos horários diferentes. Portanto, se nossa produção precisa de uma demonstração ao vivo, devemos fazer, mas também devemos estar preparados para gravar uma demo e compartilhá-la com quem não puder comparecer.

Por exemplo, na preparação para encontros anuais presenciais, informações escritas sobre viagens e logística, bem como orientações sobre como se preparar para a próxima colaboração, há várias sessões na sequência de "pergunte-me-qualquer coisa" (em inglês, AMA - ask me anything). Após as sessões de AMA, resumimos as perguntas e respostas em uma página de Perguntas Frequentes (FAQ), que ajuda outros colegas que não puderam comparecer. Eles podem acabar fazendo perguntas posteriormente em um bate-papo ou email que também são adicionados à página.

Podemos estar constantemente na gemba ("onde a coisa acontece" mesmo), assim como nossos colegas distribuídos. Então aprendemos a sintonizar nossos canais de comunicação e sentidos de uma maneira diferente para perceber o que está no espaço virtual. Mais uma vez, a experimentação é a chave. Por meio da minha experiência atual, analiso em quais equipes e iniciativas focar na próxima semana, asseguro que as notificações por email e no chat sejam ajustadas para essas comunicações (geralmente através de canais no chat) e, em seguida, mudo ou reduzo as notificações em outras "gembas" em que não estarei focado durante a semana. Ainda posso verificar essas outras gembas no final do dia, se necessário, ou apenas pedir aos gerentes ou membros da equipe desses locais para entrar em contato se precisarem de algo nos meus tempos abertos de colaboração.

Para as gembas em que estou focado, estou sempre atento ao trabalho e à colaboração. Posso fazer perguntas a esses times à medida em que percebo abordagens interessantes ou lacunas no trabalho. Posso lembrá-los de novos experimentos que queriam experimentar. Posso apenas reunir dados para uma próxima retrospectiva. Isso pode incluir o que é compartilhado por email ou chat.

Liderar pessoas que talvez nunca vejamos em uma empresa distribuída

Se somos coaches, líderes de equipe, gerentes, diretores ou executivos, lideramos pelo próprio exemplo. Em uma empresa distribuída, cuidamos do que amplifica e do que ameniza nosso exemplo através de comunicações e comportamentos online. Lembre-se dessas quatro coisas para ajudá-lo a compartilhar o exemplo que ajudará a empresa:

  • Seja claro na visão
  • Gerencie (e modele) a mudança
  • Amplie a comunicação e a colaboração
  • Foque nos princípios e não nas práticas

Seja claro na visão - Se administramos uma empresa, devemos tornar a visão clara, repetindo-a com frequência e em muitos canais de comunicação (e-mail, Slack, na intranet da empresa, em postagens do blog). Quando colegas propuserem uma nova iniciativa, devemos perguntar como ela se relaciona com essa visão, mesmo que você sinta que sabe. E pedir ajuda será como um teste para saber quem também sabe.

Quando as pessoas começam a repetir a visão ou perguntam aos outros como suas ideias se relacionam com elas, sabemos que as pessoas estão começando a entender essa visão. Isso ajudará a orientar outras pessoas sobre como eles irão avançar sua parte dos negócios.

E quando estamos dentro de um time, sabemos qual é a visão dele? Se sim, como essa visão se relaciona com a visão da empresa? É preciso continuar perguntando até obter uma resposta dos colegas de time, de outros colegas e líderes, até que a resposta comece a se parecer semelhante. Também podemos liderar para onde a organização está indo, pois para isso não é preciso de um título ou cargo específico.

Podemos nos perguntar se a clareza da visão (e também testar com frequência) difere muito entre os times alocados e distribuídos. Não deveria, mas depende apenas dos canais de comunicação.

Gerencie (e modele) a mudança - Os negócios nos desafiam diariamente. Como líder distribuído, é necessário um modelo para navegar com segurança nossa equipe por esses desafios. Há muitas variáveis à nossa disposição entre a tecnologia para criar e colaborar, times, necessidades de negócios, mudanças no mercado, regulações e muito mais.

Nossa melhor opção é se sentir confortável com as mudanças e ajudar aqueles que influenciamos a se sentirem confortáveis também. Fale sobre mudanças através de blogs ou conversas internas. Configure um canal de "agentes de mudança" nas ferramentas de chat para discutir como navegar por este vasto mar de mudanças. Demonstre seu modelo. Mostre como configuramos experimentos simples para testar um desafio novo. Convide outras pessoas para o planejamento para ver o que deve ser feito para controlar o experimento e provar nossa hipótese e como ela cumpre a visão.

Podemos experimentar uma nova tecnologia que permita nosso time inovar. Outra tecnologia pode melhorar a maneira como colaboram entre si. O time pode ter ideias novas para superar a concorrência ou interrompê-las completamente. Podemos propor uma nova maneira de usar uma ferramenta. Cada um destes experimentos são terrenos férteis para uma hipótese.

Como líderes, precisamos influenciar outras pessoas a experimentar a fim de provar ou refutar com segurança essa hipótese. Dê a eles um modelo, como um template em branco, e mostre como trabalhar com outras pessoas para preenchê-lo. Colaborar com outras pessoas ajuda a tornar o experimento mais seguro, pode esclarecer a hipótese obtendo feedback além de determinar por quanto tempo o experimento deve ser executado para provar ou refutar a hipótese. Além disso, demonstre como comunicar atualizações sobre o experimento aos stakeholders e publique os resultados e as conclusões do experimento. Se nunca publicar seus resultados ou a resposta se a hipótese é verdadeira ou não, o aprendizado se perde dentro da empresa.

Amplie a comunicação e a colaboração - À medida que avançamos em nosso experimento, devemos comunicar os impactados sobre como o experimento pode mudar as coisas, como as informações sobre o experimento serão coletadas e mantidas atualizadas, e como iremos precisar de feedback dessas pessoas.

Descubra quem são os mais impactados. Não deixe de colaborar com eles no planejamento do experimento. Experimente com eles, e não para eles. Às vezes, vejo experimentos impostos às equipes. Essa imposição definitivamente afeta o resultado, e raramente vem para o bem. Por exemplo, em vez de impor métricas a um time, por que não discutir como as métricas podem ajudá-los, fornecendo algumas sugestões de métricas e seus motivos, mas também sabendo ouvir o que o time deseja medir.

Em um ambiente distribuído, tendemos a nos comunicar mais do que em um ambiente co-localizado. Um líder pode compartilhar uma mensagem importante em uma reunião, em um email e novamente em uma postagem no blog. Isso ajuda os colegas distribuídos que podem estar trabalhando ao mesmo tempo que nós (ou não) a manter o experimento em mente e perceber como isso pode impactar o trabalho deles, se não estiverem diretamente envolvidos. Novamente, quando ouvirmos outras pessoas repetindo a mensagem, podemos dizer que ela está começando a ser recebida por nossos colegas distribuídos.

Foque nos princípios e não nas práticas - Como mencionado anteriormente, vi experimentos (ou apenas mudanças) impostas às equipes. Muitas vezes, para times distribuídos, são práticas imponentes que funcionam bem em um ambiente específico do que em um ambiente de um determinado time distribuído.

Quando práticas de um ambiente são impostas em outro sem serem analisadas, coisas estranhas acontecem, como por exemplo, pessoas que precisam assistir a um stand-up ou planejamento às 3 da manhã, porque os outros membros estão em fusos horários distantes. Eu, particularmente, não funciono bem às 3 da manhã. E não conheço ninguém que funcione.

Portanto, times e líderes distribuídos precisam pensar sobre os princípios escondidos nas práticas e como podemos mudar para alterar a prática ou criar algo totalmente novo que satisfaça o princípio.

No caso de uma reunião stand-up, o princípio é colaborar diariamente no trabalho, ver quem precisa de ajuda e planejar novas mudanças táticas para mantê-lo sempre avançando. Se um time descobrir que tem quatro ou mais horas de sobreposição em seus dias normais de trabalho, poderemos apenas ajustar o tempo para o stand-up. Isso também lhes dá tempo para colaborar e ajudar um ao outro.

Gerenciar mudanças através da experimentação

Vejamos o último exemplo em torno da reunião stand-up. E se houver menos de uma hora de sobreposição no dia da equipe?

É preciso voltar aos princípios, fazer perguntas sobre como funcionam no seu contexto e criar uma prática alternativa ao stand-up para coordenar diariamente o trabalho. Como o time pode se manter informado? Como os membros do time podem pedir e obter ajuda? Parte do time pode encontrar tempo para colaborar, ou mesmo toda a equipe ao mesmo tempo? Que experimento o time distribuído poderia executar e como saberão quando virem melhorias? Quanto tempo teriam para tentar a nova ideia para reconhecer as melhorias? Essas perguntas ajudam a formar um experimento.

Focar em princípios e não nas práticas

Vamos considerar outro exemplo: a retrospectiva. É difícil encontrar tempo para ter todos em uma retrospectiva? Qual é o objetivo dela? Para refletir sobre como trabalhamos, observe como ampliar o que funciona bem e definir experimentos para mudar o que não funciona. Podemos fazer parte da retrospectiva de forma assíncrona sem que todos estejam na mesma sala? A coleta de dados pode ser uma possibilidade. O que podemos fazer para analisar e decidir o que fazer a seguir? Fazemos isso em uma sessão a cada duas semanas ou tentamos algo diferente como espalhar o debate nas mesmas duas semanas?

Uma das minhas equipes distribuídas decidiu que fariam mini-retrospectivas (apelidadas por eles de "kaizens") uma vez por semana, pegando ideias ou quaisquer problemas em um canal de chat dedicado para retrospectiva. Algumas análises ocorreram de forma assíncrona no canal. A maior parte dessa análise foi para determinar se houve uma mudança rápida ou se era necessária uma discussão. Discussões sobre mudanças rápidas ocorreram nos kaizens após o levantamento e qualquer coisa que exigisse análise e discussão mais aprofundada era colocada na fila para uma discussão posterior.

Conselho para coaches ágeis que trabalham com equipes ágeis distribuídas

Precisamos fazer experimentos em locais de trabalho distribuídos com mais frequência, pois a tecnologia de colaboração muda tão rapidamente quanto as soluções que construímos para os clientes. É preciso descobrir e ampliar a missão, gerenciar e modelar mudanças, ampliar a comunicação e a colaboração em nosso ambiente distribuído, e focar nos princípios na elaboração de nossos experimentos.

Por fim, é necessário compartilhar os resultados em toda a empresa. Não mantenha soluções dentro de times ou silos. Descreva o contexto da equipe, os problemas que estavam tentando resolver para colaborar e entregar, e como experimentaram uma solução. Isso é apenas outra forma de "publicar ou perecer". Não deixe a inovação em sua organização perecer.

Como coach ágil, publicar nossos próprios resultados torna-se crítico para modelar as experimentações adequadas. Trabalhando em uma empresa, o trabalho de um coach ágil, às vezes, não é imediatamente visível para algumas partes dela. Assim como é valioso para qualquer time publicar o que está experimentando e os resultados, os coaches ágeis precisam tornar o trabalho visível e como esse trabalho apoia a visão mais ampla da organização.

Sobre o autor

Mark Kilby tem mais de duas décadas de experiência em princípios e práticas ágeis, e cultivou mais times distribuídos e dispersos do que times alocados. Prestou consultoria a empresas de vários setores com treinamento interno de equipes e líderes, e compartilha essa experiência em seu último livro com Johanna Rothman - From Chaos to Successful Distributed Agile Teams: Collaborate to Deliver. Também co-fundou várias entidades de aprendizado profissional, como o Agile Orlando, o Agile Flórida, o Virtual Team Talk e a Agile Alliance Community Support Initiative, entre outras. Seu estilo descontraído ajuda os times a aprender a colaborar e a descobrir seu caminho para o sucesso e sustentabilidade. Leia suas ideias e artigos mais recentes aqui.

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