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Criando uma Cultura Inovadora

| por Ben Linders Seguir 20 Seguidores , traduzido por Eduardo Kuwakino Seguir 1 Seguidores em 24 abr 2018. Tempo estimado de leitura: 10 minutos |

Pontos Principais

  • Muitas organizações desperdiçam o potencial de inovação oriundo de novas tecnologias e de suas pessoas bem formadas e remuneradas.
  • Os três elementos-chave para estabelecer uma cultura de inovação são: empoderar as pessoas, excelência operacional e liderança apoiadora.
  • Feedbacks frequentes baseados em medições dos trabalhos realizados são críticos para inovar com sucesso.
  • Superar preconceitos inconscientes construindo uma força de trabalho diversificada que possa colaborar de igual para igual, para melhorar a forma de trabalhar.
  • Uma das melhores formas de reduzir o risco organizacional são pequenos experimentos com ciclos menores de feedback para o aprendizado sobre hipóteses e incertezas.

Uma cultura inovadora requer líderes fortes que saibam que as mudanças na cultura começam neles mesmos. Geralmente, a inovação é uma pequena ideia ou ajuste que as pessoas iniciam e prosseguem mudando, que requer uma abordagem disciplinada e um ambiente seguro para questionar como as coisas são feitas. Para fazer a inovação acontecer, precisamos considerar o investimento no portfólio no nível empresarial, focar nos clientes e nas operações principais.

Joanne Molesky, uma das principais lideranças da ThoughtWorks e co-autora do livro Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale, falou sobre cultivar uma cultura inovadora no Lean Kanban France 2017.

A tecnologia se tornou uma habilidade estratégica para conseguir novos clientes e atender aos existentes. O negócio é tecnologia, argumenta Molesky.

Para cultivar uma cultura inovadora, precisamos de pessoas e processos. De acordo com um artigo do Gallup, Dismal Employee Engagement Is a Sign of Global Mismanagement, a maioria das pessoas está descomprometida:

De acordo com o nosso relatório sobre o Estado Global dos Locais de Trabalho, 85% dos empregados não estão comprometidos ou ativamente descomprometidos. (...) 18% são ativamente descomprometidos com seu trabalho e local de trabalho, enquanto 67% "não estão comprometidos". Este último grupo forma a maioria da força de trabalho - e não representa os de pior performance, mas são indiferentes à empresa. Cedem o tempo que tem, mas não seus melhores esforços e ideias. Possivelmente chegam ao trabalho querendo fazer a diferença, mas ninguém nunca os pediu para usar seus pontos fortes afim de tornar a empresa melhor.

Contratamos todas essas pessoas inteligentes com boa formação, mas temos uma crença quanto às ações e esperamos que façam as coisas da forma que pedimos ao invés de deixá-los pensar, disse Molesky, "Imagine que possamos pegar os empregados desinteressados e torná-los comprometidos, assim podemos inovar".

Molesky sugere contratar por habilidades, mostrando como a ThoughtWorks contrata pessoas que tem grande experiência trabalhando em diferentes papéis e organizações. Eles procuram pessoas com alta inteligência emocional. Em suas entrevistas usam pareamento, por exemplo, tendo desenvolvedores e gerentes realizando entrevistas juntos, além de pessoas dos EUA e da Índia.

Ao invés de focar no rendimento e no volume de trabalho produzido, devemos medir os resultados e explorar as consequências - o que acontece como resultado de todo o trabalho, destaca Molesky. Sugere-se quebrar o ciclo usando boas métricas e tomando decisões baseadas em evidências dos resultados para pivotar, perseverar ou parar.

Para fazer a inovação acontecer, precisamos mudar o modelo de financiamento. Em vez de decisões isoladas de investimentos, sugere-se considerar o investimento no portfólio da empresa, e focar nos clientes e nas operações principais.

O InfoQ conversou com Molesky após sua palestra.

InfoQ: Como é uma cultura inovadora?

Joanne Molesky: Uma cultura de inovação é aquela que ativamente abraça mudanças e busca novas formas de realizar o trabalho, e entrega os melhores valores aos clientes e outros interessados-chave. Isso inclui estar aberto a mudar processos, serviços, produtos ou estruturas organizacionais e de comunicação para atender a mudanças de mercado em tempo hábil. Para conseguir isso, há três elementos necessários:

  • Pessoas empoderadas com uma mentalidade aberta que podem trabalhar juntas para alcançar objetivos compartilhados. Elas precisam estar aptas e dispostas a aprender umas com as outras além de estar ativamente engajadas no trabalho todos os dias.
  • Excelência operacional na entrega de produtos e serviços. Se produtos e serviços de qualidade não podem ser entregues de forma confiável e replicável, a maior parte do tempo (quando não todo) é gasto consertando coisas. Com isso, não sobra espaço para a experimentação com novas ideias e em como torná-las produtos e serviços viáveis. A excelência operacional também possibilita um mecanismo de feedback mais rápido, fornecendo dados importantes para a tomada de decisão de como melhorar continuamente produtos e serviços. E o mais importante, os dados e o feedback devem ser usados para decidir qual trabalho deve parar.
  • Liderança; líderes fortes que inspiram os outros a aprender, crescer e tentar coisas novas para o benefício dos clientes e de outras partes interessadas. O papel de liderança é mais sobre comunicar a visão e objetivos da organização do que dizer às pessoas como fazer seus trabalhos.

InfoQ: O que torna a inovação em escala tão difícil?

Molesky: Acredito que os problemas centrais para a maioria das grandes organizações é que o gerenciamento tradicional, as estruturas organizacionais e os processos são projetados para perpetuar o status quo e a eficiência de uma perspectiva financeira. Infelizmente, não estão projetadas para considerar o quanto afetam toda a habilidade de realizar bem o trabalho e testar novas ideias. Não há uma visão de ponta a ponta sobre como o trabalho flui no sistema a fim de melhorá-lo continuamente ou liberar tempo para trabalhar em novas ideias.

As organizações também têm uma preocupação em parecer bem sucedidas, simplesmente fazendo coisas ao invés de parar, pensar e aprender, medindo mais rendimento do que resultado. Como seres humanos, nossa inclinação natural é fazer parte de uma tribo. Quando observamos e vivenciamos os comportamentos das pessoas, a maioria de nós acabará espelhando esses comportamentos. Questionar os resultados de como as coisas são feitas e experimentar novos caminhos são vistos como ameaças pelos outros. A maioria de nós está disposta a mudar de comportamento para se adequar mesmo quando sabemos que não é a melhor forma de trabalho. Além disso, desenvolvemos tendências inconscientemente, o que nos leva a selecionar novos membros mais parecidos conosco e escolher metodologias e ferramentas mais familiares. Assim, perpetuamos o status quo enquanto somos forçados ou até que coletivamente nos forçamos a mudar.

Criar uma cultura inovadora requer líderes fortes que saibam que as mudanças na cultura começam neles mesmos. Conversamos com diversos executivos que acreditam ser possível mudar a cultura criando uma equipe especial para injetar inovação. A inovação não é uma mudança "faça isso assim". Na verdade, requer que todos (inclusive os executivos) se comportem de forma diferente para mudar a cultura. A maioria dos executivos e do alto escalão não são motivados a mudar seus comportamentos, pois seus sistemas de recompensas geralmente se baseiam em medições financeiras de curto prazo e não em valor entregue ao cliente e outras partes interessadas.

A aversão aos riscos é outra grande barreira à inovação. Somos frequentemente questionados a fornecer histórias aos executivos de como seus competidores e outras organizações parecidas com elas implementaram a inovação. Ninguém quer ser o primeiro a tentar algo novo ou diferente por medo de falhar. No entanto, como podemos garantir sucesso em algo que ninguém tentou antes? Mesmo seguindo o exemplo de outra empresa, é comum falhar se não nos ajustarmos às características e condições únicas de nossa situação organizacional. A chave para superar a aversão aos riscos é reduzir os riscos experimentando em pequenos lotes, usando a informação coletada para determinar qual o próximo passo a ser dado.

InfoQ: Quais são os princípios e valores fundamentais que sustentam a inovação?

Molesky: Os princípios e conceitos básicos do lean e do ágil se aplicam aqui. A inovação raramente acontece em momentos brilhantes e espontâneos de "eureka". Geralmente é uma ideia ou ajuste pequeno que as pessoas iniciam e prosseguem mudando. A inovação requer uma abordagem disciplinada e um ambiente em que é seguro questionar como as coisas são feitas. Isso não significa que tudo deve ser questionado e aberto a mudanças. Há limites que devem ser estabelecidos claramente, principalmente quando aparecem pontos como a segurança e manter a excelência operacional.

Qualquer que seja o framework ágil - o kata de melhoria, os ciclos Deming, os métodos científicos, ou os diversos métodos de visualização -, os princípios são os mesmos.

  • Definir um objetivo - saber o que estamos tentando conquistar ou aprender.
  • Gerar ideias de como podemos atingir os objetivos.
  • Definir um experimento de curto prazo com tempo limitado para coletar informações das hipóteses e viabilidade da ideia.
  • Revisar a informação coletada.
  • Decidir os próximo passos para atingir o objetivo.
  • Estar disposto a reconhecer que a maioria das formas de trabalho têm limitações e devem ser adaptadas, conforme muda seu cenário e o que sabe.

InfoQ: Como podemos mudar a cultura e a estrutura para adotar a inovação?

Molesky: Há tantas coisas que podem ser feitas. Como estamos falando de inovação, tenho certeza de que não sei todas as respostas e que essas mudarão com o tempo conforme aprendo mais sobre.

  • Liderar sem medo pelo princípio de "missão dada é missão cumprida". Os alto executivos precisam definir os objetivos gerais e comunicá-los clara e efetivamente, porém permitindo às equipes na base que determinem a melhor forma de atingir esses objetivos.
  • Parar de recorrer a consultores e forças-tarefa por respostas e responsabilidades para implementar inovação. A mudança cultural deve vir de dentro e somente será bem-sucedida quando a liderança assumir a responsabilidade de mudar a forma de trabalharem - e todos os outros a trabalharem com a organização.
  • Contratar as pessoas certas. Buscar pessoas com uma história de aprendizado e aplicação disso em suas carreiras. Experiência e conhecimento são coisas boas, mas é a habilidade de analisar criticamente o trabalho e a disposição de tentar novas ideias que guiam a inovação. Procure diversificar o grupo de pessoas trabalhando em equipe. Isso gera novas ideias e formas de olhar os problemas.
  • Maximizar o uso de talentos e conhecimento da força de trabalho com boa formação, permitindo-os tentar novas ideias. Crie um ambiente em que aprender e experimentar seja celebrado.
  • Permitir pequenos experimentos, especialmente em áreas de grande incerteza. Recomendamos usar modelos alternativos de financiamento (para projetos grandes, veja o processo de aprovação anual de orçamento) para novos trabalhos, baseado na complexidade e no nível de incerteza com que estamos lidando. Colete e meça os resultados do experimento para ajustar o plano e as ideias conforme aprende mais.
  • Definir limites e critérios de quando parar o trabalho das ideias que não estão indo a lugar algum.
  • Nutrir a criatividade limitando os recursos disponíveis para experimentos e geração de novas ideias. Um senso de emergência e falta de recursos encoraja as pessoas a abordar a solução de problemas de forma simples, nova e ingênua. As pessoas são muito boas em hackear recursos e materiais existentes para novos propósitos com muito pouco esforço quando não têm muitos recursos com os quais trabalhar.
  • Medir os resultados, não o rendimento e o volume de trabalho. Principalmente para processos internos. Longas propostas, revisões e aprovações raramente resultam em trabalhos melhores. Na verdade, isso pode inibir ainda mais a inovação, pois colabora para manter o status quo e para controlar a forma na qual as pessoas trabalham.
  • Remover do alto escalão e dos top performers os incentivos baseados em performance individual e metas financeiras de curto prazo. Isso é muito difícil, pois a maioria das lideranças veio de um sistema que recompensa a performance dessa forma, e eles mesmos são bem-sucedidos nisso. Portanto, essas lideranças tendem inconscientemente a pensar que essa é a melhor forma de motivar as pessoas. As organizações que vêem as recompensas com base na performance geral e as distribui para todos da organização estão mais suscetíveis a terem sucesso com inovação. E as pessoas tendem mais a considerar como suas decisões (individuais e em grupo) e aprendizados podem beneficiar a organização. Há uma grande colaboração tanto funcionalmente quanto na disposição de tentar formas diferentes de trabalhar. As pessoas em uma empresa devem trabalhar juntas para competir com os concorrentes de mercado, e não para competir entre elas.

Sobre a entrevistada

Joanne Molesky possui grande experiência em Governança de TI e Riscos e Compliance, e adota uma abordagem prática para reduzir riscos nas tecnologias usadas nas empresas. Atualmente é parte da equipe de gerência de TI interna da ThoughtWorks e já desempenhou papéis de liderança global na área de Segurança, Entrega Contínua e Governança de TI. É co-autora do livro f Lean Enterprise, How High Performance Organizations Innovate at Scale, publicado pela O'Reilly Press.

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