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Humanidade no trabalho: Bate papo com Rich Sheridan, autor do Chief Joy Officer

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Pontos Principais

  • Os engenheiros prosperam em locais de trabalho que lhes permitem interagir com os clientes e ver como o resultado do seu esforço gera valor para eles;

  • A energia e o propósito humanos estão no cerne do que faz da Menlo Innovations um lugar alegre para se trabalhar. A energia eleva o espírito das equipes, e o propósito compartilhado as impulsiona;

  • Se queremos criar uma cultura forte baseada em alegria, felicidade, segurança e engajamento, precisamos observar todos os processos humanos da empresa durante o ciclo de vida dos colaboradores;

  • As gerações mais jovens têm voz mais ativa sobre o que querem e são mais suscetíveis a mudar de emprego para encontrarem locais de trabalho que se encaixam com seus ideais.

Alvares: Rich [Sheridan], obrigado por nos dar essa entrevista, é uma grande honra bater um papo contigo para o InfoQ. Desde 2001, a Menlo busca trazer alegria à tecnologia, e você mantém uma cultura em que o valor comercial da alegria está no centro de tudo que a empresa faz. Como você mesmo disse: "Na Menlo, fazemos mais do que projetar e criar ótimos softwares. Não que um ótimo software seja algo fácil de ser encontrado. É raro. Mas buscamos algo mais importante. Nossos processos, nossa cultura, nossa ética de trabalho, tudo tem foco num único objetivo: A alegria. A Missão da nossa empresa é restaurar a alegria através de cada etapa do que fazemos". Poderia nos contar mais sobre os valores da sua empresa, sobre a importância da alegria e o que chama de valor comercial da felicidade?

Sheridan: Tudo isso é o que acreditamos ser o objetivo da nossa empresa. Nela, falamos sobre acabar com o sofrimento humano no mundo no que diz respeito à tecnologia, algo que soa engraçado para as pessoas quando ouvem pela primeira vez. A tecnologia geralmente causa sofrimento ou dor se somos usuários finais e não sabemos como usá-la, ou se somos as pessoas que desenvolvem o software e estamos trabalhando por longas horas em processos frustrantes de gerenciamento de projetos. É aí que o prazer acontece. Queríamos agradar não apenas nossos usuários finais com o software que estamos criando, mas também, os engenheiros. Acredito que isso atinge diretamente nossos colaboradores. É uma grande alegria para um engenheiro ver seu trabalho se espalhar pelo mundo e encantar as pessoas, e uma alegria ainda maior quando as pessoas olham para eles e dizem: Você realmente fez isso? Eu amo este produto! Você tornou minha vida melhor por causa disso! Nosso objetivo é trazer regularmente esse tipo de alegria aos nossos colaboradores e às pessoas a quem servimos.

Alvares: Realmente, existem diversas pesquisas e estudos validando o fato de que a experiência dos funcionários, o Net Promoter Score (eNPS), está diretamente relacionada à experiência do cliente, o cNPS. Quando os funcionários e desenvolvedores prosperam em uma cultura empresarial e podem ver o impacto do trabalho nos clientes, desfrutam mais do seu trabalho e se sentem muito mais envolvidos.

Sheridan: Vejo isso pela ótica de um restaurante. Se formos a um restaurante que gostamos de comer e ficarmos sabendo que os donos do restaurante tratam os cozinheiros de maneira desumana, será que iríamos nos perguntar se esta experiência irá influenciar o gosto da comida? Será que as pessoas comeriam em um restaurante onde os cozinheiros se sentem desrespeitados pelos donos do local? Talvez, os garçons não seja muito gentis com as pessoas, porque ninguém está sendo gentil com eles.

These are things that are really important for us as leaders to think about when we create a company culture.

Essas são questões muito importantes para os líderes considerarem quando estiverem criando uma cultura empresarial.

Alvares: Como a alegria é vista no cotidiano das pessoas na Menlo? Como podemos trazer mais prazer ao trabalho e ajudar as pessoas ao nosso redor a se sentirem mais felizes?

Sheridan: Para entendermos realmente o que significa alegria no local de trabalho, precisamos nos aprofundar em coisas que são menos visíveis, fazendo perguntas como: Por que existimos? No que acreditamos que somos? A quem servimos e como encantamos essas pessoas? A energia humana eleva o espírito da equipe e o propósito a impulsiona. Um objetivo compartilhado nos dá a sensação do porquê de trabalharmos tão duro todos os dias em uma meta específica, que no caso da Menlo é encantar as pessoas que pretendemos servir. Energia e propósito estão realmente na centro do que faz de Menlo um lugar alegre de se trabalhar. É claro que fazemos outras coisas que acrescentam alegria ao dia a dia. Não há dúvida de que o sorriso, por exemplo, faz parte deste processo. Existe um componente importante, que é a felicidade e, embora não sejamos felizes todo o tempo, haja visto que nosso trabalho pode ser desafiador, acredito que precisamos criar um espaço que possua atividades para nos divertirmos, sermos brincalhões, alegres, felizes e solidários.

Na Menlo todos trabalhamos em um grande espaço aberto, sem nenhuma parede. Não há cubículos, escritórios, drywalls ou portas. Trabalhamos lado a lado, para que haja uma atmosfera de colaboração onde as pessoas estejam literalmente conversando o dia todo. Tendemos a reduzir o tempo gasto nas reuniões, para que possamos gastar mais tempo criando.

[Clique na imagem para ampliá-la]

Alvares: Atualmente, a felicidade no trabalho está se tornando muito importante para os líderes e para as empresas, à medida que tentam gerar maiores níveis de engajamento entre os funcionários. Alegria e felicidade parecem semelhantes, mas são diferentes. A alegria é conhecida por vir de dentro e alguns dizem que é uma atitude feita de coração, um estado de ser. Sabe-se que a felicidade é externa, muda com as situações, circunstâncias e é de natureza temporária. Acredito que para sustentar a alegria no local de trabalho, é importante promover uma cultura em que ela e a gratidão possam aparecer e ficar, algo como uma cultura livre de medo. Vejo a segurança como pré-requisito e fundamento da alegria. Quais são as medidas que tomou para promover uma cultura de segurança na Menlo?

Sheridan: Estamos observando mais sobre a ideia de segurança psicológica. O Google fez um estudo e descobriu que as pessoas prosperam onde se sentem psicologicamente seguras. Se queremos criar uma cultura geral forte, mas gostaríamos de chamá-la de, segura, experimental, resiliente, ou qualquer outra palavra ou expressão, temos que observar os nossos processos humanos, durante o ciclo de vida dos funcionários do começo ao fim: Como podemos recrutar o pessoal para trabalhar na empresa, como os entrevistamos quando decidimos conversar com eles in loco, como decidimos quem será bem-sucedido no processo da entrevista, como os inserimos na empresa, como fornecer feedback ou como promovê-los e assim por diante. Se queremos criar uma cultura forte baseada em segurança e alegria, essa cultura deve ser vivida em todas as etapas desses processos.

Um contra-exemplo simples é quando as empresas e os líderes falam todos os dias sobre a importância do trabalho em equipe e da colaboração, mas o processo humano fundamental que ocorre uma vez por ano, o feedback anual de desempenho, é centrado em realizações individuais, e comparado com todos os demais colaboradores da equipe. Esse é um contra-exemplo simples de como podemos destruir uma cultura de confiança e colaboração em um único momento. Na Menlo, entrevistamos candidatos em grupos. Trazemos 30 ou 40 pessoas de cada vez e, como fazemos tudo em pares, como o modelo de programação de pares, entrevistamos duas pessoas por vez. Reunimos dois candidatos e pedimos a cada candidato que ajude a pessoa sentada ao lado deles a ter sucesso, ajudando-os a chegar à segunda entrevista, façamos com que o parceiro seja bem-sucedido, demonstrando boas habilidades que são conseguidas no jardim de infância, como brincar com os outros sem nenhum problema. Desde o primeiro momento dos processos humanos, os candidatos estão aprendendo sobre os elementos culturais mais importantes.

Alvares: Adam Grant escreveu um belo livro sobre a importância da colaboração altruísta: "Dê e receba. Por que ajudar os outros impulsiona o nosso sucesso?", onde diz: "Quanto mais ajudo outras pessoas, mais bem-sucedido me torno. Porém, analiso meu sucesso no que faço para as pessoas ao meu redor. Esse é o verdadeiro elogio".

Sheridan: Absolutamente! Todos nós entendemos que uma mentalidade de abundância é melhor do que uma mentalidade de escassez, porque leva a uma abordagem segura e alegre das interações humanas.

Alvares: Quais foram os desafios ao longo do caminho? Existem desvantagens em promover uma cultura de alegria no local de trabalho?

Sheridan: Bem, é um trabalho árduo e alguns podem considerar isso uma desvantagem, mas para mim nunca é. Nós, humanos, estamos preparados para trabalhar com coisas difíceis. Qualquer um que optar por fazer algo diferente, do jeito que fazemos na Menlo, será chamado primeiramente de louco, até ser considerado um gênio por ter tentado e conseguido algo diferente e difícil. A parte mais complicada é manter as crenças, não importa o que esteja acontecendo. Muitas vezes, as pessoas desistem dos sonhos e dos objetivos porque não sabiam o quão perto estavam do sucesso quando desistiram. Talvez estivessem 99% do caminho ou talvez 98% e desistiram porque a jornada era difícil.

Alvares: Assim como Nelson Mandela disse: "Sempre parece impossível até que seja feito".

Sheridan: Lembro de quando o Presidente Kennedy anunciou em 1962 que enviaríamos um homem à lua e o traríamos de volta. Ele disse: "Optamos por ir à lua nesta década e fazer várias outras coisas, não porque são fáceis, mas porque são difíceis, porque esse objetivo servirá para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades". Foi um pronunciamento tão ousado, dado onde estava o programa espacial na época. Penso que, nessa declaração única, o Presidente Kennedy fez três coisas:

  • Ele nos chamou para trabalhar em algo difícil, desafiador e inovador;
  • Ele nos chamou para trabalhar juntos, porque nós, humanos, estamos conectados para trabalhar em comunidade uns com os outros. O trabalho em equipe é o que nos leva à frente, não o herói individual;
  • E ele nos chamou para trabalhar em um objetivo muito grande, algo maior que nós mesmos.

Quando combinamos esses elementos, trabalho duro em comunidade, algo maior do que nós para servir aos outros, fazemos coisas incríveis como seres humanos.

Alvares: Que lindo! Existe uma relação entre alegria e retenção ou desgaste na Menlo Innovation? Você diria que é uma medida líder de sucesso?

Sheridan: Acredito que existe uma relação entre uma cultura alegre e o atrito, mas ainda assim temos o nosso desgaste aqui também. Não acredito que o objetivo de qualquer empresa deva ser evitar o desgaste, porque há muitas pessoas em diferentes estágios da vida, que por diferentes razões pessoais podem querer seguir em frente. As empresas criam outros problemas quando tentam impedir de maneira artificial o atrito. Se alguém encontrar uma oportunidade, pode haver várias razões pelas quais acreditam que esse será um local melhor para elas, e precisamos honrá-los como líderes. Tentar reter as pessoas com benefícios, como aumentos salariais, geralmente pode ter o efeito oposto do que estamos tentando alcançar, que seria uma cultura alegre. As pessoas podem se sentir presas, podem se sentir mais desafiadas a encontrar oportunidades semelhantes em outros lugares e podem se tornar amargas por estarem amarradas a um emprego. Como empregadores e líderes, precisamos refletir sobre o que não queremos que aconteça, como perder pessoas que não queremos perder. É tentador para as pessoas que leem nossos livros ou me entrevistam pensar que somos perfeitos, mas não somos. Somos uma empresa padrão, com equipes humanas que caminham todos os dias com suas vidas pessoais, emoções e desafios. Mas nos apoiamos, demonstramos genuína bondade, perguntamos a alguém como eles são, ouvimos e sentimos empatia com o que dizem, como se sentem. Por fim, precisamos aprender a cuidar um do outro e da empresa humana.

Alvares: Como podemos escalar uma cultura de alegria e a empatia?

Sheridan: Conhecemos a escalabilidade da agilidade, uma equipe de cada vez. Minha sugestão a todos os leitores é não pensar na complexidade e no ônus de mover todas as montanhas da empresa de uma só vez, mas apenas pensar na pequena parte ao seu redor. Sejamos a mudança que desejamos ver e mudemos nós mesmos primeiro, pois este é o lugar mais fácil para começar, não que seja simples. Quando trazemos uma energia alegre ao trabalho, ela passa para outras pessoas e a alegria delas se torna um mecanismo de feedback interessante, porque podemos precisar disso vez ou outra. Talvez tenhamos saído de uma reunião difícil e alguém sorri para nós. Meu incentivo aos líderes é que, pelo menos por enquanto, não se preocupem com o quadro geral, apenas com aquilo que eles têm contato direto. Pequenas sementes de sucesso. As pessoas vão perguntar como fizemos isso aqui, dizendo que querem fazer o mesmo para a equipe delas! Depois de compartilhar o que fazemos para criar uma cultura de equipe contente, as pessoas vão querer saber o que estamos fazendo, vão querer ser transferidas para nossa equipe ou experimentar as práticas que implementamos. De repente, nós e nossas equipes nos tornaremos os exemplos dentro da empresa.

Alvares: Você tem três filhas e tenho certeza de que pensa em como podemos preparar melhor nossos locais de trabalho para receber as novas gerações de millennials e a geração Z. Hoje, a geração Millennial representa 50% da força de trabalho, e a Z começou a entrar na força de trabalho em 2015. Essas gerações vêm com grandes expectativas de cultura, equilíbrio entre vida profissional e familiar, felicidade no trabalho, justiça social. O que podemos fazer para recebê-los e mantê-los na sua melhor forma?

Sheridan: Acredito que as pessoas são iguais em todo lugar. Toda geração quer ter um senso de propósito no trabalho, quer cuidar de suas famílias, quer que seus pais se orgulhem deles e quer contribuir para o bem-estar de onde vivem, seja no bairro, nas comunidades ou no país. Acho que essas são verdades humanas simples e universais. Nossas gerações mais jovens são mais expressivas sobre o que querem e têm maior probabilidade de mudar de emprego entre os 18 e os 35 anos, porque têm mais oportunidades. Na Menlo, nossa cultura de alegria, colaboração e inovação é a razão pela qual as pessoas ficam ou voltam a trabalhar conosco. Recebemos constantemente referências de funcionários e de pais que estão nos enviando seus filhos.

Alvares: Hoje, avaliamos a saúde da empresa observando seus índices do mercado de ações e outras métricas de desempenho financeiro. Prevejo que, no futuro próximo, as novas gerações procurem um conjunto diferente de critérios de saúde, como índices de alegria, humanidade, liderança e inclusão. As empresas serão solicitadas a medir e publicar um índice de cultura composto por vários valores, como alegria, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, colaboração, crescimento, entre outros. A nova geração de trabalhadores não apenas escolherá as empresas para as quais deseja trabalhar com base nesses valores e índices, mas provavelmente escolherá investir seu tempo e dinheiro nas empresas que melhor se alinharem à sua visão de vida, trabalho e futuro. Quais são seus pensamentos acerca deste tópico?

Sheridan: Certamente existem empresas que medem esse tipo de coisa. A Gallup mede o envolvimento dos funcionários há mais de cinquenta anos e os números surpreendentemente não mudaram desde então. Independentemente das empresas medirem um índice de alegria ou não, àquelas que humanizam o trabalho por meio da criatividade, energia humana, colaboração, propósito, inovação e invenção terão sucesso. Os clientes decidirão quais empresas estão criando os produtos mais inovadores e criativos que desejam comprar e usar, e os funcionários irão decidir onde serão mais humanos. Provavelmente, o índice de alegria demonstrará qual empresa sobrevive e qual não despertou para a ideia de que a energia humana poderia realmente nos permitir sobreviver no mercado.

Sobre o autor do livro

Richard Sheridan iniciou sua carreira de programador em 1971. Desde então, ocupou vários cargos em tecnologia e tornou-se vice-presidente de desenvolvimento de produtos em 1998. Com James Goebel, arquiteto-chefe, fundou a Menlo Innovations, onde atua como diretor executivo e storyteller. Embora o foco de Rich sempre tenha sido a tecnologia, suas paixões são liderança, cultura, trabalho em equipe e design organizacional, com um objetivo desordenadamente popular: O valor comercial da alegria. Alguns chamam de ágil, outros de lean... Sheridan e sua equipe chamam de alegria. E isso produz resultados. A Menlo Innovations e o Rich receberam vários prêmios de crescimento de receita da Revista Inc., convites para a casa branca, palestras em todo o mundo, inúmeros prêmios de cultura empresarial e tanto interesse que fazem uma turnê aberta ao público, um dia na Menlo Software Factory™.

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