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Escalando o Ágil - Plano mestre em conjunto

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Pontos Principais

  • O plano mestre determina a direção para o programa completo e ajuda todas as equipes a se alinharem;
  • Construir um plano mestre leva as partes interessadas a concordarem em uma direção comum para o programa;
  • Estes três passos guiarão ao longo do seu plano mestre: 1. Estimar, 2. Priorizar, 3. Quantos épicos por trimestre;
  • Estimar os épicos nos dá estimativas e, igualmente importante, constrói uma entendimento comum mais aprofundado;
  • Dispender 1-2 dias por trimestre no plano mestre é um bom investimento para o sucesso do programa.

No primeiro artigo, Scaling Agile - a Real Story, compartilhei uma história verdadeira sobre escalar ágil a partir de um programa em particular.

No segundo artigo, Scaling Agile - Slice and Understand Together, descrevi a importância e as maneiras de como fazer a quebra de requisitos em épicos potencialmente liberáveis.

Então, agora, estamos prontos para construirmos juntos o plano mestre. Antes de irmos mais a fundo, vamos trazer um pouco de contexto. Estou explicando isso como parte de um plano escalado ( pode pular esta parte se já leu os artigos anteriores).

Plano escalado

O plano escalado, incluindo a quebra de requisitos e o plano mestre, é uma abordagem pragmática para nos ajudar com os desafios de planejamento escalado. Os planos escalados usam os objetivos estratégicos gerais da organização (o alvo no meio da ilustração a seguir) como ponto de partida, e a partir daí envolve quatro níveis de planejamento:

  1. Quebra de requisitos;
  2. Plano mestre;
  3. Big room planning;
  4. Planejamento de sprint.

Embora os diversos frameworks ágeis forneçam um framework útil para o big room planning trimestral, no qual todas as equipes e partes interessadas se reúnem por alguns dias, e embora a maioria das organizações saibam como fazer o planejamento da sprint, muitas ainda lutam para ter tudo 100% pronto para o big room planning. Isto é como o plano escalado entra com 1. Quebra de requisitos e 2. Plano mestre.

Por que o plano mestre?

Deixe-me começar compartilhando uma história.

Estava prestando consultoria a um programa em um ministério que estava trabalhando em um novo sistema importante para o governo dinamarquês. Quando cheguei lá, eles estavam organizados em "escritórios" por competências, então tínhamos advogados em um escritório, processos de negócios em outro, TI em outro, e assim por diante. Havia alguma colaboração entre os escritórios, mas não o suficiente para chegar a um acordo nos épicos e o quê construir primeiro.

Conseguimos reorganizar a maioria das pessoas em equipes multi-funcionais. Então, rodamos um "treinamento de casos de uso" (descrito no artigo 2 "Repartindo e entendendo juntos"), o qual nos forneceu os épicos - a plataforma para nosso big room planning.

Num primeiro momento, tudo parecia realmente ótimo. Reunimos todos os membros de todas as novas equipes multi-funcionais para um big room planning a cada três meses. Eles coordenaram o trabalho e as dependências, e o desenvolvimento começou a tomar forma. Foi ótimo…

Até que um dia, durante um big room planning o diretor do programa apresentou sua visão atualizada sobre o Produto Mínimo Viável (MVP) a ser entregue no fim do próximo trimestre. Haviam muitas questões e poucas respostas claras. Então, para piorar as coisas, a chefe de processos de negócios subiu ao palco para fazer alguns esclarecimentos, e ela contou uma história totalmente diferente. Não foi de encontro ao que foi dito pelo diretor do programa - quem, àquela altura, havia deixado uma visão diferente de MVP na reunião.

Não tendo sorte em falar com a gestão do programa para conseguir com que as equipes entregassem algo aos usuários finais em poucos meses - para obter uma vitória e para que os ciclos de feedback acontecessem, decidi sair. Tendo deixado o programa de lado desde então, sei que essas 4-6 equipes passaram mais de um ano lutando contra esses objetivos pouco claros. Sem uma única entrega para os usuários finais. Sem qualquer ciclo de feedback para ajudá-los a ir em direção ao encantamento dos seus futuros usuários.

E há muitas histórias como essa. Histórias sobre pessoas talentosas se reunindo para construir ótimos produtos e terminando com baixíssima produtividade devido à falta de clareza, à ausência de uma direção comum e à ausência de um plano mestre.

Então, por quê fazer o plano mestre? Usamos o plano mestre como um norteador para conseguir com que as partes interessadas concordem com uma direção comum, o que ajuda as equipes a se alinharem e a trabalharem melhor juntos.

E, por sinal, na última vez que conversei com meus amigos no programa do governo, eles tinham decidido fazer uma entrega real no prazo de um mês. Finalmente!

Preparação para o plano mestre

Vou contar um segredo. Rodar um plano mestre pode ser realmente fácil, uma vez que todos tenham um entendimento comum dos épicos - corretamente quebrados - e se conseguir as pessoas certas dentro da mesma sala.

Antes de começar, recomendo fortemente ter cada épico em uma folha (A4), com o nome do épico grande e em negrito, então todos poderão ler os épicos de qualquer ponto da sala. E também recomendo ter um número limitado de detalhes em cada folha para manter uma visão geral e as discussões em alto nível (salvando discussões mais detalhadas para mais tarde no big room planning). Veja o exemplo "Retirar o dinheiro - USD (dólar)".

Em seguida, arranje uma grande mesa para a sala: longa o suficiente para que todas as folhas com os épicos (epic cards) sejam dispostos próximos uns dos outros; e sem cadeiras, pois queremos que as pessoas possam "andar por todo o plano" na mesa.

Em notas laterais, alguns podem sugerir que retirar dinheiro é muito pequeno para ser um épico. Tudo depende do tamanho do programa como um todo - e este exemplo de retirar dinheiro é um de cerca de 25 cenários de uso, então funciona bem como um épico. Se retirar dinheiro fosse um cenário entre 100 ou 200 cenários de uso, então o teria como uma funcionalidade em um épico, talvez com o nome "lidar com dinheiro".

Em suma:

  • Seus épicos impressos em folhas, grandes o suficiente para que todos possam ler o título de longe;
  • Uma sala com uma grande mesa, longa o suficiente para dispor os épicos em fila;
  • Um conjunto de cartões de estimativas (cards) para cada pessoa com os tamanhos padrão de camisetas: P, M, G, GG, etc.

E as pessoas certas são:

  • Partes interessadas, incluindo os Scrum masters das equipes e/ou os product owners;
  • Preferencialmente, as mesmas pessoas que participaram na quebra e entendimento de requisitos juntos;
  • Entre 6 e 12 pessoas é um bom número.

Quando tiver tudo acima arranjado, está pronto para seu plano mestre. E então, devemos fazê-lo ao invés de esperar e tentar nos preparar mais, como tenho visto muito. A verdade é que enquanto houver mais que possa ser analisado e preparado, maiores as chances de ainda haver pontos que perdemos, e nunca saberemos exatamente quais são estes pontos até irmos em frente e executarmos nosso primeiro plano mestre.

Por que os product owners e os Scrum masters têm que participar?

É importante ter a participação dos product owners e dos Scrum masters no plano mestre. Ambos, pois possuem um grande número de informações que deveriam ser incluídas no planejamento, e também porque eles terão mais propriedade do plano mestre quando são envolvidos e engajados na criação dele.

Adicionalmente, eles terão um entendimento maior do programa inteiro durante o planejamento principal. Um entendimento que não é importante trazer apenas nos momentos do Big Room Planning e no planejamento de sprint, mas certamente também em suas rotinas diárias em cada uma das equipes.

Por que é importante fazer com que todas as partes interessadas concordem?

Também tiramos vantagem de opiniões diferentes sobre o que é mais importante quando temos uma representação de todos os papéis como parte do planejamento principal. Estas diferenças podem, se não for tratado e acordado neste fórum, criar muitos males quando se trata de como as equipes eficientes podem funcionar e o valor subseqüente que é criado. Se as partes interessadas enviam sinais misturados - se tentam trabalhar suas próprias agendas conflitantes - as equipes acabarão despendendo uma quantidade substancial de tempo tentando descobrir quem agradar internamente, em vez de focar no desenvolvimento de produtos ou serviços que façam os clientes felizes.

Preparação para o plano mestre

Vamos focar no prato principal do plano mestre. Isto inclui estes três passos:

  1. Estimar;
  2. Priorizar;
  3. Decidir épicos para cada trimestre.

Algumas vezes troco a ordem de estimar e priorizar, particularmente quando temos muitos épicos para cobrir no tempo destinado ao planejamento. Neste caso, faz mais sentido estimar principalmente (apenas) os épicos mais importantes de acordo com a priorização.

1. Estimar

No primeiro passo, queremos que todos os participantes que representam as pessoas que estão desenvolvendo os serviços estejam no "comando". Chamaremos elas de "pessoas da entrega". Elas são aquelas que estarão fazendo o trabalho, então elas sabem melhor quanto trabalho cada épico irá precisar para ser desenvolvido (tipicamente, elas são os Scrum masters, arquitetos, gerentes de teste, etc).

Neste passo, queremos ter uma discussão substancial sobre cada épico. Esta é uma das razões por que recomendo a estimativa relativa. A estimativa relativa parece guiar a discussão para longe de comentários como "Sério? Como pode demorar tanto tempo para…?", e mais em direção a discussões substanciais sobre os elementos essenciais dos requisitos e como construir a solução.

Ao fazer o plano mestre, tipicamente não temos detalhes suficientes para as pessoas se sentirem confortáveis ao estimar em números. Assim sendo, sugiro utilizar tamanhos-padrão de camiseta (P, M, G, etc) que parecem funcionar melhor. Sempre podemos concordar em uma conversão dos tamanhos para pontos de estimativa ao final do planejamento para ser possível calcular o planejado e a velocidade atual do programa completo, como uma parte da governança do programa.

Além dos meus comentários acima, estimamos utilizando este processo de estimativa Scrum comumente conhecido (pode pular esta parte se conhece já o planning game).

  1. Identifique um Épico Pequeno: conduzido pelas pessoas no papel de entrega - concordamos em um épico razoavelmente pequeno - e defina a estimativa para "Pequeno".
  2. Escolha o próximo Épico: uma pessoa de negócios escolhe o próximo épico e o lê em voz alta - é adicionada o que ela pensa sobre o épico neste momento.
  3. Discuta o Épico e a Solução: as pessoas da entrega falam sobre como irão construir este épico. Elas obtêm comentários e perguntas vindas das pessoas de negócio, discutem e concordam, e adicionam notas - tipicamente sobre o que emular - no card do épico. Os riscos potenciais específicos do épico também são marcados no card. Prefiro usar um marcador vermelho para isso.
  4. Estime individualmente: pessoas da entrega pegam seus cards de tamanho (para estimativas) e, individualmente, decidem quão grande este épico é quando comparado ao "épico pequeno" (do passo 1) - e quando todos tiverem decidido, devem virar e mostrar seus cards de estimativa.
  5. Escute a menor e a maior estimativas: se não há acordo, a pessoa com a menor estimativa e a pessoa com a maior estimativa compartilham o porquê eles pensam que o trabalho será pequeno ou grande - e então fazemos o passo 4 novamente.
  6. Escreva a estimativa: quando houver uma concordância, a estimativa deve ser anotada no card (épico).
  7. Faça de novo: volte para o passo 2 e continue até que não hajam mais cards de épico para estimar.

Os sete passos acima poderiam nunca acabar, a menos que sejam facilitados de uma maneira estrita e justa. Tempo pré-determinado funciona muito bem. Minha maneira preferida de pré-determinar um tempo é contabilizar o tempo dos primeiros dois ou três épicos, fazer a conta e compartilhar com os participantes. Uma pergunta típica minha poderia ser: "Agora temos estimados os dois primeiros épicos. Querem que os ajude a determinar o tempo para estimar os próximos?". A resposta tem sido sempre "sim" e então, tipicamente, ajusto um timer para 10 minutos e isto faz as coisas correrem bem rápido.

Lembre-se, isto é o planejamento geral. Não queremos entrar em muitos detalhes porque queremos ter uma visão geral, e também porque queremos deixar o planejamento mais detalhado para quando todas as pessoas - quem vai realmente fazer o trabalho - estejam presentes no Big Room Planning e no planejamento de sprint.

No processo de estimar, é muito comum que alguns épicos sejam divididos, e que outros épicos sejam agrupados em apenas um. Também é muito provável que alguns épicos estruturais ou facilitadores (referenciados eventualmente como épicos de arquitetura) sejam identificados e descritos. Sugiro usar cards de diferentes cores para os épicos estruturais para tornar fácil distingui-los entre os épicos de negócio. Isso será muito útil para o próximo passo: priorizar.

2. Priorizar

Nesta etapa, queremos que o negócio dê a direção. Eles são as pessoas que melhor conhecem os clientes e o mercado, e assim sendo, são as melhores para decidir o que construir e lançar primeiro.

Isto é razoavelmente simples de uma perspectiva de processo:

1. Ordene os épicos de negócio: as pessoas de negócio conversam sobre os épicos e ordenam os cards na prioridade desejada em que sejam entregues. Isto provavelmente será muito baseado no valor de negócio, o que algumas vezes quantificamos (mas geralmente não);

2. Considere os riscos, dependências e os épicos estruturais: as pessoas da entrega escutam, fazem perguntas esclarecedoras e eventualmente reordenam alguns dos épicos. Estas sugestões são geralmente baseadas em riscos específicos do épico e em dependências entre eles. Tipicamente, elas também sugerem como colocar os épicos estruturais de forma que seja possível construir a fundação dos épicos de negócio a tempo. E algumas vezes elas identificam épicos estruturais extras - vindos do conhecimento profundo que elas obtêm ao planejar conjuntamente com as pessoas de negócio;

3. Mude a ordem - ou não: as pessoas de negócio se envolvem nesta discussão com as pessoas da entrega e, então, as pessoas de negócio decidem se querem mudar a ordem baseadas nas discussões e nas prioridades de negócio. Aqui é importante lembrar que as pessoas de negócio estão na direção, então caso as pessoas da entrega sugiram algumas mudanças, é o pessoal de negócio que tem a palavra final;

4. Ande pelo plano: quando as coisas parecem ter assentado, "andamos pelo plano" em conjunto. Todos se aproximam do início do plano (os primeiros épicos priorizados), e então uma pessoa de negócio conta a história sobre o porquê daqueles primeiros épicos serem os mais importantes, e assim segue para os próximos épicos - enquanto todos andam com ela até o fim do que planejamos até agora. Esta caminhada pode ser interrompida por algumas novas ideias, discussões e decisões; neste caso, alguns dos primeiros passos são repetidos antes que seja feita a próxima "caminhada pelo plano".

Enquanto priorizar é simples do ponto de vista do processo, pode ser muito difícil conseguir um acordo entre as pessoas de negócio e as de entrega, e especialmente para conseguir concordância entre as partes interessadas de negócios diferentes. Uma das armadilhas que algumas vezes vemos é que estas prioridades fundamentalmente diferentes não são resolvidas, e assim elas conseguem existir, confundir e atrasar (às vezes até destruir) o programa inteiro.

Aqui o facilitador precisa ser forte e conseguir que as partes discutam e negociem até que se comprometam e encontrem um chão comum - de modo que o plano mestre sirva como uma direção clara das principais partes interessadas para todos os outros no programa.

Lembro de uma situação em um planejamento geral em um banco no qual o chefe do banco de varejo reclamou para mim: "Sei como priorizar meus próprios épicos, mas como posso priorizá-los acima e contra os serviços bancários corporativos?". Eu não disse nada. Apenas olhei por cima de seus ombros em direção ao Peter, o chefe de banco corporativo, que estava do outro lado da sala. Depois de muito reclamar, ele parou, então ficou quieto por um instante enquanto suas engrenagens pareciam girar na cabeça. De repente, ele disse: "Ahh, posso simplesmente ir até o Peter e falar com ele. Precisamos concordar no que é mais importante para o banco inteiro." Bingo!!

3. Pensando nos épicos por trimestre anual

Neste último passo, voltamos a ter as pessoas da entrega nos guiando desde que elas sejam aquelas que realmente construirão os produtos ou serviços. A grande questão aqui é: "Quão longe pensamos que iremos chegar depois dos próximos três meses? E depois dos próximos três meses?".

Questionamos as pessoas para basear suas respostas em tudo que conversamos anteriormente, em suas experiências anteriores, no que eles conhecem sobre a capacidade do programa e na sua intuição.

Eventualmente, este passo é menos estruturado do que os outros dois, mas se há uma estrutura, se pareceria com algo assim:

1. Decida quais épicos vão para o primeiro trimestre e defina uma data e hora para a primeira demonstração;

2. Discuta se isto é certo sob a perspectiva de negócio; divida e consolide os épicos até que esteja certo sob a perspectiva de negócio;

3. Decida quais épicos irão para o próximo trimestre e assim por diante, até que todos os épicos conhecidos estejam distribuídos de acordo com uma linha de tempo;

4. Faça uma checagem de sanidade no plano, significando que em nenhum trimestre haverá mais (ou menos) trabalho do que em outros. Aqui a conversão entre tamanhos de camiseta e pontos de estimativa vêm à mão para converter e somar as estimativas de todos os épicos em cada um dos trimestres.

Um pequeno aviso: ao avaliar e estimar o quão longe acreditamos que podemos obter a cada trimestre, é essencial que as pessoas que estarão fazendo o trabalho conduzam essas decisões. Elas são os que conhecem como é feito e, portanto, devem ser aquelas que puxam o trabalho para os próximos trimestres, com base em quão longe elas acreditam que possam ir. Desta forma, elas obtêm uma grande quantidade de influência e, portanto, também a propriedade do plano.

Empurrar o trabalho em seus planos pelos gerentes ou outras partes interessadas geralmente tem o efeito oposto: menos propriedade e planos menos realistas.

Muitas vezes, pergunto-me sobre o quão longe no futuro um plano mestre deve abranger. Na minha opinião e experiência, é benéfico colocar tudo o que conhecemos no plano e deixar isto guiar o prazo do seu planejamento principal. Desta forma, usamos o plano mestre em nossas discussões e coordenação com a organização que nos rodeia, incluindo a governança/PMO, que precisam saber para poder avançar na visão geral. No entanto, mais adiante, sugiro que seja cada vez menos detalhado no plano. Revisitaremos o plano mestre uma vez por trimestre, então, quando nos aproximarmos dos futuros épicos, teremos tempo suficiente para avançar nos detalhes e fornecer clareza para o programa.

Agora tem seu plano mestre que dará a clareza ao resto do programa sobre o que ir mais a fundo nas sessões do Big Room Planning e no planejamento de sprint, assim como no trabalho do dia-a-dia.

Preparação para o plano mestre

Se converter as estimativas "de camiseta" para números como mostrado na ilustração "Program burn up", poderá facilmente fazer uma visão geral do progresso do seu programa. Prefiro chamar estes pontos de "pontos de programa" para distingui-los dos pontos de poker (de planejamento) que as equipes usam em suas estimativas no big room planning e no planejamento de sprint.

Neste exemplo, identificamos 7 épicos desde o início do programa, 3 azuis, 2 vermelhos e 2 verdes. Ao converter as estimativas, elas somaram 150 pontos de programa, com expectativa de serem finalizadas em 3 trimestres. Em média, deveríamos fazer 50 pontos por trimestre, mas no primeiro trimestre fizemos apenas 30 pontos de programa. Durante o segundo trimestre, voltamos a ficar em dia - e algo a mais aconteceu. Descobrimos 2 novos épicos amarelos, ambos estimados para serem grandes. Assim, no final do segundo trimestre acreditamos que o programa tinha um tamanho total de 190 pontos.

Alguns preferem adicionar detalhadamente os pontos de poker do planejamento de todos as equipes para conseguir uma visão geral do progresso do programa - o que é possível (ao menos, em teoria, é possível).

Se tiver tempo para coletar e adicionar todas essas informações, sugiro que tente este método de conversão, com as seguintes vantagens:

  • É possível lidar com o progresso do seu programa muito rapidamente, visto que envolve principalmente informações das principais partes interessadas, ao invés de cada um dos membros de todos os times do programa;
  • As equipes podem manter sua velocidade planejada e atual para as discussões de time sobre melhorar a forma de planejamento e o trabalho no nível da equipe.

Resumo

Quando passou pela quebra de requisitos e entendimento em conjunto, está pronto para o plano mestre.

Esteja preparado! Os aspectos práticos:

 

Detalhes

Benefícios

Épicos (em folhas)

Cards e escrever grande o suficiente para que todos consigam ler de qualquer parte da sala.

Cartões físicos (cards) envolvem e engajam as pessoas ao mover os cards pela mesa.

Sala com mesa grande

Espaço suficiente para todos se moverem. A mesa deve ser longa o suficiente para ter todos os épicos dispostos em linha.

Uma visão geral ajuda as pessoas a priorizarem e concordarem.

Cartões de estimativa

Cards de estimativa para todos, com tamanhos-padrão de camisetas (P, M, G, GG, etc).

Envolve e permite discussões mais profundas. As pessoas conseguem relacionar melhor os tamanhos de camiseta por não haver detalhes.

Rodando o plano mestre:

Passo

Quem está no comando

O quê

Benefício

1. Estimar

Pessoas da entrega

Estimar todos os épicos usando os tamanhos de camiseta

Um entendimento maior comum

2. Priorizar

Pessoas de negócio

Ordena os épicos depois do valor de negócio, riscos e dependências

Criamos valor de negócio antecipadamente

3. Épicos / trimestre

Pessoas da entrega

Decide quais épicos irão em cada trimestre

Um plano realístico com propriedade

Próximo artigo

Agora que cobrimos a quebra de requisitos e o plano mestre, estamos prontos para o big room planning, que cobrirei no meu próximo e último artigo desta série sobre tornar o trabalho ágil escalável. Compartilharei minhas experiências e "o que fazer e o que não fazer", com dicas e truques que aprendi do jeito difícil.

Sobre o autor

Ole Jepsen é um conselheiro de transformação ágil que trabalha com organizações que lideram a mudança. Utilizando sua expertise em metodologias ágeis, liderança baseada em intenção™ e facilitação, Jepsen trabalha com companhias e líderes para criar organizações de desenvolvimento e espaços de trabalho no qual pessoas prosperam e oferecem valor.

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