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Como fazer a reengenharia de pessoas: a mágica do trabalho de equipe

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Pontos Principais

  • A Reengenharia de Pessoas (People Re-engineering, PRE) adota um modelo baseado em energia para uma equipe eficaz, segundo a qual um time não pode ser considerado unânime até que tenha um efeito sinérgico, o que significa que o resultado da equipe deve exceder a soma dos resultados dos membros individuais.
  • No PRE, uma equipe é basicamente uma fonte de energia útil entregue à clientela como valor de um produto/serviço bem-sucedido.
  • Esse modelo baseado na física redefine tangivelmente os papéis. Os membros da equipe são agentes contribuintes positiva ou negativamente, e o processo herdeiro é uma reação colaborativa, liberando a energia útil como produtos ou serviços. 
  • São necessários três pilares organizacionais para apoiar o modelo de equipe eficaz da PRE: autonomia da equipe, habilidades efetivas de gerenciamento de conflitos e gerenciamento de diversidade.
  • O modelo aprimora o processo da equipe, pois fornece uma exposição clara do comportamento/contribuição das pessoas como negativo ou positivo, reduzindo a mediocridade na avaliação do desempenho dos membros e adicionando um toque humano mais vívido aos relacionamentos da equipe.
     

No primeiro artigo desta série, apresentei uma visão geral da reengenharia de pessoas como uma estratégia completa para libertar uma empresa de software da monotonia e da mediocridade que realmente se esconde por trás da insatisfação no trabalho dos profissionais e, em seguida, redirecionar a energia para um vívido e vigoroso processo contínuo de melhoria. Essa insatisfação no trabalho se esconde por trás da rotatividade de empregos que está se tornando endêmica em várias empresas que ainda não desenvolveram as estratégias de capital humano.

Elaboramos um pouco sobre os procedimentos que transformam o conceito em benefícios factuais para a empresa implementadora, um por artigo. O que chamamos de tópicos da estratégia, são "aquelas linhas de ação contínua que a tornam realidade na vida de uma organização e dos colaboradores". Aqui está uma lista dos tópicos e links para os artigos:

Neste artigo, discuto o terceiro dos cinco segmentos de ação que incluem o PRE: The Energetic Teaming Thread.

Deixe-me primeiro lembrar ao leitor que a perspectiva do PRE para o trabalho de equipes é neutra em termos de metodologia.

O objetivo é basicamente fornecer uma boa plataforma para que equipes coesas façam entregas com êxito sob qualquer metodologia adotada para o processo de desenvolvimento.

Como mais um lembrete, usarei o PRE para definir "Reengenharia de pessoas" o tempo todo e "colaboradores" quando referir a pessoas.

Descobrindo a "mágica" do trabalho em equipe

A perspectiva do PRE para o trabalho de equipe é melhor resumida por este trecho do segundo artigo da série:

Trabalho em equipe não é apenas um termo para "trabalharmos juntos de forma pacífica e produtiva". Na verdade, representa uma solução por si só para algumas de nossas tarefas diárias. Os colaboradores tem um segredo chamado Sinergia, que deve ser "gravado" na mente dos membros da equipe. Uso um Modelo de Energia para visualizar O Segredo do Trabalho em Equipe e colocar isso na mente dos membros. Funciona melhor quando as pessoas constroem uma imagem mental mais clara do trabalho em equipe e os benefícios como uma mudança fenomenal nas vidas profissionais de cada um, impactando algumas vezes até mesmo fora da vida profissional.

Com muita experiência na indústria, testemunhei grupos de trabalho de técnicos, a partir do que chamavam de equipes de trabalho, e depois quando mudaram para equipes sinérgicas. Esses termos em itálico os mudaram de pessoas que apenas trabalhavam juntas (em grupos), para pessoas que colaboram com uma vontade compartilhada de vencer (que são as "equipes"), para trabalhar em conjunto como se alguma mágica estivesse em cima deles, chamada sinergia! Esse é realmente o ponto de entrada para o trabalho em equipe no PRE. Vamos dar uma olhada no termo antes de utilizá-lo. Aqui está uma definição para esse tipo de mágica retirada do dicionário Oxford:

Sinergia: a interação ou cooperação de duas ou mais organizações, substâncias ou outros agentes para produzir um efeito combinado superior à soma dos efeitos separados.

E aqui está novamente a morfologia da palavra, conforme descrito pela mesma fonte: meados do século XIX: do grego sunergos 'trabalhando juntos', do sun 'juntos' + ergon 'trabalho'.

É exatamente aqui que a mágica das equipes está. Quando o resultado exceder a entrada!

Bem, vamos esclarecer algumas coisas. Nenhuma equipe é eficaz, a menos que seja sinérgica. As equipes que produzem a soma exata de trabalho dos membros não possuem esse adicional que deveríamos chamar de Efeito de Equipe, ou sinergia. Este é na verdade o contrato de trabalho de equipe no PRE.

O PRE chama isso de Segunda Lei do Trabalho em Equipe. Então, qual é o primeiro, e por quê?

A primeira lei do trabalho de equipe

O trabalho ("ergon", na origem grega da "sinergia", como vimos) tem tudo a ver com energia. É exatamente assim que os colaboradores devem ver o contexto da equipe como um todo: uma fonte de valor que é entregue ao cliente. Na perspectiva dos trabalhadores, esse "valor" é outra forma de trabalho ou energia útil que colocam nos "sonhos" para finalmente se tornarem produtos ou serviços para um cliente, entregues através da empresa. O cliente então devolve para a empresa o valor, como receita e lucro, que finalmente retorna à equipe com boas vantagens e um ambiente de trabalho próspero e esperançoso. Essa é a analogia energética que cada membro da equipe precisa perceber para uma compreensão mais profunda de seu papel, como descreveremos em breve. A analogia terá consequências importantes que discutiremos mais abaixo.

A Figura 1 mostra essa analogia energética do processo de trabalho de equipe sob PRE.

Figura 1 - O modelo de energia da equipe

Assim, podemos reformular a perspectiva do PRE para a equipe como sendo:

Uma equipe é basicamente uma fonte de energia útil que é entregue à clientela de uma empresa em forma de valor, como sendo produtos ou serviços de sucesso.

De uma perspectiva PRE, essa é realmente a Primeira Lei do Trabalho em Equipe. Se combinarmos essa lei com a regra de sinergia que mencionamos acima (A Segunda Lei de Equipe do PRE), alcançaremos uma analogia energética completa, ou uma imagem mental, para a criação de equipes, servindo ao propósito de alavancar a coesão, produtividade e estabilidade.

Resultados!

Construir esse modelo de trabalho em equipe nas mentes dos colegas, não é apenas uma questão de diversão. O benefício vai além da formulação de algum tipo de contrato de desempenho claro e vívido, extraído dessa verdadeira semelhança científica da equipe como fonte de energia para a comunidade ao redor, seja esta comunidade a empresa prestadora de serviços ou a clientela, através do sucesso e utilidade dos produtos e, portanto, dos lucros. Aqui estão alguns resultados que completam a visão dos membros da equipe.

Uma vez que pensamos na produção de energia, devemos também pensar nos agentes que de alguma forma reagirão para obtermos esse resultado, que neste caso são as "pessoas" da equipe. Isso implica que todo "agente" deve garantir uma contribuição tangível à produção. Alguns são fontes de energia no processo, contribuindo positivamente para a produção, enquanto outros agem como consumidores de energia, o que significa que reduzem a produção total por meio de um comportamento negativo. A propósito, não são permitidos "zeros" aqui. Contribuição nula ou limitada faz com que os agentes se tornem consumidores de energia. Estamos todos aqui para contribuir, não para sentar e assistir!

Havendo dito "reagir", isso nos leva a um segundo resultado. A "reação" aqui é a colaboração entre os agentes. Isso deve estar direcionado a liberar mais energia dos agentes para a produção da equipe. A reação deve produzir um ganho, e nunca uma perda.

Um terceiro resultado, e talvez a parte mais interessante, para mim pelo menos, é sobre perdas em um processo de trabalho em equipe, que nada mais é do que energia que não contribui para o resultado como um todo. A forma mais tangível de perda em uma equipe ocorre em disputas ou conflitos, seja técnica ou pessoal. A "reação" da nossa equipe deve ter mecanismos adequados para reduzir as perdas ou evitá-las completamente.

Em quarto lugar, para melhorar essa interação produtora de energia, precisamos do catalisador correto, e é aqui que o papel de liderança é muito importante. Esse tipo de liderança fornecerá à equipe melhores condições para "reagir" sem ficar imerso no processo detalhado.

Para resumir o processo na própria linguagem: os membros da equipe devem se ver como agentes positivamente contribuidores, em uma reação colaborativa que libera a energia útil como resultado das equipes. Devem evitar perdas comportamentais e/ou técnicas que reduzem a eficiência do processo. Algum catalisador deve estar sempre por perto para instigar e aumentar a reação. É aqui que a liderança contribuirá para garantir esse efeito sinérgico no processo.

Como dito anteriormente, ao apresentar esse modelo para os colaboradores e usar a linguagem entre eles mesmos concedemos um contrato mais vívido e claro, descrevendo o papel como equipe. Após isto,será possível observar o impacto positivo no comportamento da equipe. Na minha experiência pessoal, especialmente com a geração Y, quanto mais jovens as pessoas, mais fácil será espalhar a linguagem e mais eficaz será o impacto do modelo.

Os pilares do trabalho de equipe - Perspectiva PRE

Com o modelo de energia PRE fornecendo a imagem mental de um processo de trabalho de equipe diferenciado, vamos prosseguir para os pilares que qualquer empresa deve fortalecer para obter o máximo proveito do trabalho em equipe.

O primeiro pilar é a autonomia. Desde o advento da pesquisa sobre o comportamento de pequenas equipes nos ciclos de desenvolvimento de novos produtos, em conjunto com novas disciplinas relacionadas à ciência aplicada, como a Psicologia Positiva, a autonomia evoluiu não apenas como um dos ingredientes mais necessários para a motivação da equipe, mas também, de maneira menos importante, como um instigador dos ciclos de geração de conhecimento (Knowledge Generation Cycles, KGC) dentro de uma equipe. A autonomia em nosso modelo é fomentada pelo catalisador (o líder), que é quem pode estimular o processo do pensamento criativo sem interferir diretamente na reação em si. Na verdade, uma longa lista de nomes contribuiu para pesquisas que elevaram o papel da autonomia nos negócios. Recomendaria ao leitor um ótimo resumo sobre o assunto no livro de Daniel Pink, intitulado, Motivação. Lá podemos encontrar um tratamento muito conciso, mas rico, sobre o assunto e as pesquisas que o autor produziu.

Para ser sincero, muitos gerentes de software, que ainda são assombrados pelos velhos paradigmas de gerenciamento, dificultam o processo de autonomia. Acho que dei uma resposta sobrecomo a autonomia pode ser perfeitamente incorporada ao processo de liderança do PRE no artigo anterior da série, introduzindo a linha de liderança deste modelo.

Um ramo direto muito importante da autonomia é o aprendizado contínuo. Com o apoio e o treinamento adequados, as equipes autônomas tendem a agir como, em parte, pequenas unidades de pesquisa ou pelo menos grupos de auto estudo enquanto trabalham em novos problemas e/ou técnicas. Na minha experiência pessoal, testemunhei uma grande melhoria na satisfação e intimidade no trabalho em equipes que tiveram essa oportunidade, com um impacto positivo definido na qualidade, produtividade e estabilidade.

O segundo pilar é a gestão de conflitos. Prefiro chamá-lo de "gerenciamento de desacordo", na verdade. O fato é que diferimos na maneira como pensamos e isso pode causar discordâncias em algumas decisões de desenvolvimento ao longo do caminho, à medida que são encontradas alternativas para soluções. A menos que as divergências sejam tratadas de maneira adequada a tempo, estas podem facilmente se transformar em conflitos, que esgotam a energia e representam uma perda no modelo. Na minha opinião, a eficiência de uma equipe cairá significativamente com o tempo, na ausência de uma política de gerenciamento de desacordo pré estabelecida. Isso ocorre porque as divergências podem se tornar crônicas dentro de uma equipe, a menos que sejam tratadas rápida e adequadamente. Podem até estender o círculo técnico ao pessoal, o que degrada consideravelmente a produção da equipe, e pessoalmente testemunhei muitos exemplos disso.

Orientar a equipe a formular um compromisso equilibrado para alcançar uma política unificada é um dos principais papéis da liderança ou também conhecido como catalisador. Observe que esta política deve complementar, sem contradizer, quaisquer políticas padrão definidas por uma empresa para fins semelhantes. O papel é cobrir tarefas diárias de trabalho que geralmente são de natureza técnica. A equipe é livre para formular um "contrato profissional" que será a referência ou manifesto, se desejar, caso ocorram divergências de qualquer tipo.

O terceiro pilar é gerenciar a diversidade, ou mais precisamente a maneira como a equipe pode percebê-la. Em um sentido amplo, a diversidade pode surgir em muitos aspectos, a partir da cultura, crenças e ideologias, até escolas técnicas de pensamento. Hoje, em muitos casos, as equipes podem ser formuladas com um grau bem bacana de diversidade, seja geográfica, ideológica ou qualquer outra característica. Na minha experiência, o uso do modelo energético de trabalho em equipe, quando amplamente aceito, é uma maneira comprovada de ser mais pragmático, de cruzar todas as fronteiras para um objetivo unificado que é o sucesso. Além disso, ter regras de desacordo bem formuladas (como veremos à seguir) fornece uma primeira linha de defesa contra quaisquer consequências negativas da diversidade. Na minha opinião, essa diversidade bem "gerenciada" pode levar à vitalidade do pensamento e, portanto, à criatividade. Precisamos de alguma diversidade de "agentes" para iniciar a reação! Quanto mais desenvolvida a "cultura" da equipe, mais positiva é a diversidade, de maneira geral. Mas, se não conseguirmos formar uma equipe com cultura, precisaremos mantê-la na linha e reduzir a diversidade de agentes, se pudermos. Esse pode ser o caso, a menos que sejamos obrigados a um certo grau de diversidade por algum motivo comercial global.

Vamos colocar os pilares de volta em nosso modelo de energia: liberamos mais energia de nossos agentes por meio da autonomia, reduzimos a perda de energia por meio do gerenciamento de desacordos adequado e rápido e, finalmente, gerenciamos a diversidade para aumentar as reações que agregam mais energia e criatividade ao produto, se nós somos culturalmente fiéis a isso, coisa que deveríamos ser.

Um olhar sobre os ganhos

Somos tradicionalmente conhecidos pela produtividade no trabalho em equipe. Bem, conseguimos aperfeiçoar o foco na energia, sem problemas, mas que outros ganhos o PRE proporcionaria por meio do modelo adotado para o processo de trabalho em equipe? Vamos responder à pergunta no restante deste artigo.

Primeiro, o modelo PRE para trabalho em equipe vem com um tipo de recurso de "autodescoberta" incorporado. Todo membro é visto de forma transparente em termos da contribuição para o nível de energia dos colegas, bem como da produção final da equipe como um todo. Assim, surgem as seguintes perguntas: Como contribuir não apenas para o produto, mas para o moral da equipe por estar presente entre os colegas, o que acaba afetando a energia deles em termos humanos? O colaborador tem opiniões que causam perdas tangíveis na energia da equipe? Todos podem ver e julgar a contribuição, assim como os colegas de equipe.

Outro ponto, que é uma boa parte da minha paixão pessoal em tudo o que faço neste negócio, é isolar ao máximo possível a mediocridade da prática da equipe. Na verdade, sempre que falamos sobre "energia", a mediocridade é retirada automaticamente! Energia e mediocridade são mutuamente exclusivos. É verdade que continuaremos a usar essas horas, dias, meses míticos (O Mês do Homem Mítico de Fred Brooks), presença e absentismo para expressar quantitativamente o que cada membro contribui, até que talvez alguma "unidade de energia da equipe" substitua isso, mas essas medidas agora são complementadas por uma perspectiva de energia no que fazemos no trabalho. Vi que essa é uma descrição muito mais vívida do que fazemos e contribuímos no trabalho em equipe do que a triste maneira clerical de descrevê-la sozinha, trazendo consigo uma melhoria tangível para o bem-estar dos membros da equipe.

Um terceiro ponto vem com a nova perspectiva que a PRE apresenta para a produtividade. O fato é que o PRE transforma a produtividade absoluta em "contribuição energética", resultante da produtividade técnica de uma pessoa e da presença humana na equipe. Para explicar, sempre houve casos em que um membro da equipe era realmente bom no que fazia como indivíduo, no entanto, por razões humanas, a presença entre colegas não produzia o efeito sinérgico que esperávamos. Este membro pode até, por algum problema pessoal de comunicação não tratado, ter alguma perda de energia quando se trata de interagir com outras pessoas. Outros casos relatados incluíram equipes que não eram tão boas tecnicamente, mas a presença de colegas que apoiaram outras pessoas aumentou o nível total de energia da reação da equipe. Tive a oportunidade de testemunhar as duas situações, e talvez alguns de nós também. Em suma, a contribuição de uma equipe é mais do que apenas a competência técnica. O fator humano desempenha um papel quando consideramos energia e sinergia.

Em geral, a experiência neste tratamento para o trabalho em equipes no PRE é bastante animadora. As coisas se tornam transparentes, o ambiente de trabalho deixa muita mediocridade de lado e a produtividade ganha mais uma dimensão, a humana, para determinar o verdadeiro impacto no resultado de uma equipe. Isso contribui para o bem-estar dos colaboradores, daí entram a qualidade, produtividade e lealdade no trabalho.

Concluindo

Neste artigo, tentei mostrar a perspectiva do PRE a um dos principais conceitos críticos no processo de desenvolvimento: O trabalho em equipe. Como é o caso dos outros tópicos, o objetivo é apresentar um modelo tangível e mais vívido de nosso pessoal para ter uma noção do que fazem melhor, enfrentar os desafios com ousadia e provavelmente fazer o que fazem de maneira mais agradável.

Nesse ponto, com o conteúdo publicado até agora cobrindo três dos cinco tópicos do PRE, ficamos com os dois mais críticos que precisamos para que toda a experiência funcione: engajamento de executivos e tomadores de decisão, e monitoramento e direção contínuos. Espero ter a chance de completar a série para os leitores que estão envolvidos com a experiência do PRE.

Sobre o autor

Medhat Sabry é consultor de desenvolvimento de software, palestrante e escritor, abordando a comunidade de desenvolvimento por meio da própria iniciativa baseada na web chamada Techstamina, juntamente com outros canais de mídia social e redes profissionais. Permanecendo lá no coração do processo de entrega de software por quase quatro décadas, Medhat teve uma boa exposição aos desafios emergentes no setor de desenvolvimento que formularam a paixão em ajudar desenvolvedores e empresas a desenvolver a resistência profissional para enfrentar as crescentes pressões e desafios em mercado de software atual.

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