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As retrospectivas estão fracas! Veja como torná-las mais fortes

| por Bob Griffiths Seguir 1 Seguidores , Michael de la Maza Seguir 4 Seguidores , traduzido por Camilla Albuquerque Seguir 2 Seguidores em 30 out 2018. Tempo estimado de leitura: 12 minutos |

Pontos Principais

  • Entender por que as organizações se contentam com retrospectivas medíocres.
  • Os perigos e as oportunidades em desafiar como as retrospectivas são normalmente feitas.
  • Algumas técnicas e processos diretos que podem ser aplicados imediatamente em retrospectivas para melhorar a confiança e construir um time interdependente.
  • Como reconhecer as principais habilidades e comportamentos dos times de alto desempenho e como treiná-los.
  • Os quatro passos para transformar retrospectivas diárias para acelerar mudanças e melhorias reais.

A ideia e a prática de retrospectivas frequentes em todos os níveis da organização é uma das ideias mais importantes introduzidas pelo movimento ágil. Em vez de revisões anuais de desempenho, as organizações que estão aumentando ativamente sua agilidade têm retrospectivas de time, retrospectivas de grupo e retrospectivas de empresa em uma base semanal, mensal ou trimestral. Sugerimos que as organizações que desejam evoluir e mudar rapidamente revisem seus sistemas de trabalho regularmente.

Porém, para realmente colher os benefícios, as retrospectivas precisam ser conduzidas com profundidade e com um nível de honestidade e integridade que muitas empresas e times consideram difícil de lidar.

Embora a mudança de uma rara auto-avaliação para uma mais frequente tenha levado a uma mudança significativa no comportamento das empresas e ao aumento do valor de negócio, agora é hora de aprofundar a prática de retrospectivas. Começaremos reconhecendo que a maneira como praticamos retrospectivas hoje deixa espaço para melhorias:

  • Ron Jeffries e outros lamentaram o fato de que os times Scrum não parecem conduzir a melhorias significativas em suas práticas de engenharia, mesmo realizando retrospectivas frequentes. Isso levou à acusação de que as retrospectivas de time são frequentemente "rasas" e focam apenas em questões superficiais.
  • Muitas práticas comuns de retrospectiva, como o exercício "O que correu bem / O que precisa ser melhorado", estão sujeitas a vieses cognitivos e limitações que reduzem sua utilidade. Essas práticas dependem dos participantes terem uma memória livre de preconceitos dos eventos que observaram ou participaram, o que é uma suposição raramente verdadeira.
  • Com grande frequência, as práticas de retrospectiva não distinguem claramente entre mudanças no processo e mudanças no resultado. Ambos os autores deste artigo viram os times fecharem uma retrospectiva com uma meta de resultado (por exemplo, "Melhorar qualidade") sem concordância com a política, o processo e as mudanças de pessoas que deverão ser feitas na tentativa de alcançar esse resultado.

A comunidade ágil fez uma grande contribuição para o aprimoramento organizacional, introduzindo a ideia de retrospectivas. Agora é hora de aperfeiçoar nossas habilidades para tornar as retrospectivas mais poderosas.

Solução: Você está pronto para retrospectivas radicais?

O objetivo é a perfeição

Poderíamos argumentar que há uma escassez de ambição sobre o que realmente pode ser alcançado se as retrospectivas fossem executadas em profundidade em uma cultura de honestidade e integridade (veja o estudo de caso abaixo sobre o que pode ser alcançado se um coaching efetivo para o time for usado em uma situação em que a mediocridade chegou a ser tolerada).

Quando examinamos empresas que são genuinamente extraordinárias, vemos que buscam a perfeição e que querem fazer coisas que nunca foram feitas antes. Por exemplo:

  • Zero defeito
  • 100% de valor agregado
  • Fluxo de peça única, em seqüência, sob demanda
  • Segurança para as pessoas
  • A visão da Morningstar é "performar como um atleta olímpico medalha de ouro na indústria de produtos de tomate" e "os colegas da Morning Star devem desenvolver uma visão clara de resultados perfeitos".

Perceba que a visão da Toyota não é melhorar em comparação com seu desempenho anterior ou ser melhor do que seus concorrentes: se busca a perfeição nas características de desempenho que foram decididas como mais importantes. Da mesma forma, a Morningstar quer "resultados perfeitos", e não resultados melhores.

Nada disso pode ser alcançado se as habilidades, atitudes e crenças necessárias para lidar com os obstáculos inevitáveis não estiverem em vigor. Uma vez que os elementos básicos estejam no lugar, os times podem ir além do "acordo superficial" e mergulhar em "o que realmente está acontecendo". Aqui segue uma pequena lista de como dar um "mergulho profundo" para transformar suas retrospectivas.

Construindo as bases

Muitas empresas aceitam um acordo superficial e um desempenho medíocre entre as equipes por um bom motivo - é muito menos esforço fazê-lo do que desafiar o status quo ou encarar o que realmente está acontecendo. Enfrentar conflitos e dizer a verdade sobre o mau desempenho não é fácil, mas para as organizações que querem transformar suas retrospectivas e estão dispostas a entender o desafio, os resultados podem ser espetaculares.

A seguir, uma sequência de 4 passos para retrospectivas eficientes:

  1. Desenvolva confiança
  • Se o líder deseja desenvolver a confiança entre os membros de seu time, a coisa mais impactante a ser feita é modelar os comportamentos que cada um espera do outro. Isso é fácil de falar mas geralmente não tão fácil de se fazer.
  • Se o líder espera que os membros do time assumam seus próprios erros, então é preciso que todos estejam dispostos a isso. Se o líder deseja estabelecer uma cultura onde é aceitável cometer erros e aprender a partir deles, então é preciso demonstrar que cometer erros não levará a retaliações.
  • A comunidade Ágil tem desenvolvido muitos exercícios e abordagens para o desenvolvimento de confiança. Um de que gostamos muito se chama "Exercício Antitruste". Um coach trabalha com um grupo para definir todas as atividades que destroem a confiança como:
  • Encorajar fofocas e ataques pessoais sobre todos, particularmente sobre o líder.
  • Garantir que informações importantes sejam mantidas para o menor número de pessoas possível. Copiar informações irrelevantes para todos.
  • Criar confusão quanto ao objetivo da equipe.
  • Não contar ao grupo como o sucesso será medido.
  • Reprovar os membros do time com frequência e em público.

Uma vez que o time entenda o quanto essas atividades "antitruste" podem ser prejudiciais, será mais fácil entender como os comportamentos opostos podem criar confiança. Como parte do processo, o time tem que concordar sobre como se comportará se um membro da equipe não estiver de acordo com esses padrões.

2. Desenvolva a clareza

  • Uma maneira importante de ajudar um time a aumentar a clareza é conduzir uma pequena pesquisa que reflita o estado do time para si mesmo. Esta breve pesquisa pode incluir declarações como:
  • "Posso descrever o propósito do meu time de modo significativo"
  • "Concordo que os membros do time falam a verdade uns para os outros"
  • "Os membros do time são claros sobre como as decisões são feitas"
  • "Sei como o sucesso do meu time será mensurado"
  • "Concordo que os membros do time se responsabilizam mutuamente"
  • "Acredito que os membros do time confiam uns nos outros"
  • "Escolheria ser parte deste time mesmo se a escolha fosse livre"
  • Outra ótima maneira de criar clareza é compartilhar técnicas de "micro-comunicação", como recapitular verbalmente o que foi acordado e quais são os itens de ação. Essa técnica simples garante que todos compartilhem o entendimento e aumentem a responsabilidade.

3. Conhecimento e injeção de habilidades

  • Quando a confiança e a clareza estiverem em níveis suficientemente altos, a organização e as pessoas da organização poderão aprender coisas novas: como um time de desenvolvimento de software cria um pipeline de devops? Como o valor pode ser avaliado rapidamente e com baixo custo?
  • Como parte deste passo, é frequentemente necessário que os times desenvolvam novas habilidades que possam usar para lidar com conflitos e confusões que frequentemente surgem quando a realidade de como o time está operando é descoberta.
  • Embora esse passo possa parecer trivial, geralmente não é porque exige que a organização reserve tempo para melhorias em vez de dedicar-se exclusivamente à entrega.

4. Experimentação genuína

  • O novo conhecimento provoca mudanças no comportamento que, por sua vez, altera os resultados. Ter uma forte estrutura de experimentação que capte mudanças no conhecimento, comportamento e resultados é fundamental.
  • Uma maneira simples de começar é criar uma planilha de experimentação simples que capture uma métrica como linha de base, uma hipótese e uma data em que a experiência será avaliada.

Uma vez que esses elementos básicos estejam no lugar, as retrospectivas podem se tornar transformativas, em vez de meramente corretivas.

Estudo de caso de time

Nesta seção, descrevemos um estudo de caso de time no qual aplicamos o conceito de retrospectivas "fortes" de uma forma que ajudou um determinado time na indústria de alimentos.

Contexto

Essa intervenção aconteceu em 2016. Uma empresa de fabricação de alimentos havia criado uma equipe remota internacional de 11 pessoas que tinha responsabilidade pela implementação de produtos e processos. Cada membro da equipe estava baseado em um lugar diferente na Europa. Por causa dos problemas de distância, não se viam com frequência, mas usavam o celular e o Skype para manter contato.

Cada um estava lidando com o mesmo tipo de problemas, enfrentando problemas semelhantes com stakeholders, mas em locais diferentes. O time foi criado para que pudessem aprender e ajudar uns aos outros e apoiar a empresa em geral.

Problemas: Por que um coach foi envolvido

Superficialmente, o time estava trabalhando bem o suficiente. No entanto, sob a coesão superficial, o sentido de "pertencer" ao seu escritório local era mais forte do que o sentimento de pertencer ao time. Isso significava que freqüentemente priorizavam as questões locais em relação a questões regionais ou globais e não davam feedback honesto uns aos outros. E também não compartilhavam recursos com todo o time. Além disso, alguns estavam promovendo seu próprio time local, que não possuía as habilidades necessárias. O trabalho que o time tinha que fazer junto geralmente era feito tarde e fora de um ótimo padrão. Três dos membros do time haviam saído nos últimos seis meses.

Um novo chefe foi nomeado e trouxe uma nova abordagem. Ele identificou os grandes problemas e decidiu contratar um coach para trabalhar com o time por um período prolongado para lidar com as questões subjacentes.

Solução: O que o coach fez

Depois de confirmar o diagnóstico do novo chefe, a nova coach desenvolveu um programa para abordar os principais problemas. Foi usada a sequência de quatro passos que descrevemos acima.

Passo 1: Desenvolva confiança - Entrevistas individuais com membros do time e stakeholders

Durante as entrevistas individuais, a coach levou algum tempo para ganhar confiança dos membros individuais da equipe, demonstrando que não os castigaria por contar a verdade, mas não aceitaria que o "elefante branco" não fosse identificado.

Etapa 2: Criar clareza - Pesquisa de engajamento Gallup Q12

Isso revelou o sistema para si mesmo e forneceu uma métrica como linha de base para a experimentação (passo 4).

Passo 3: Conhecimento e injeção de habilidades - Três workshops com toda a equipe e seu chefe durante oito meses

No primeiro workshop, a coach trabalhou em:

  • Ajudar o time a definir e registrar seus valores.
  • Usar uma abordagem de investigação apreciativa para explorar como o time poderia performar se estivessem sendo os melhores do mundo.
  • Elaborar um contrato entre o time sobre como tratariam uns aos outros.

A coach trabalhou em uma série de habilidades específicas para ajudar o time a enfrentar a realidade da situação e se tornar realmente de alto desempenho. No caso, como:

  • Dar feedback positivo e, então, de desenvolvimento.
  • Construir a confiança entre membros do time.
  • Construir a interdependência entre colegas.
  • Lidar construtivamente com os conflitos.

Como resultado do workshop, o time apresentou compromissos específicos, tais como:

  • Ganhar clareza nas prioridades funcionais.
  • Comprometer-se com as principais plataformas colaborativas.
  • Criar um ambiente onde todos são valorizados e ouvidos.
  • Garantir que a colaboração fosse visível no nível dos comportamentos.
  • Passar de uma equipe de gerentes para uma equipe de líderes.
  • Criar objetivos estratégicos tangíveis que só poderiam alcançar quando colaborassem juntos.
  • Desenvolver um entendimento compartilhado sobre onde estavam indo juntos como um time.
  • Ousar ter conversas cruciais e concordar com ações e não ter medo de apontar e colocar os "elefantes brancos" na sala.

O processo nem sempre foi suave. Houve uma série de ocasiões em que os membros do time foram intensivamente desafiados pelo processo, especialmente dando feedback quando estavam mais acostumados a "deixar as coisas acontecerem". Como parte do programa, a coach realizou uma série de sessões individuais entre os workshops para lidar com necessidades individuais e situações específicas. Um membro da equipe saiu após 3 meses no programa.

Passo 4: Experimentação genuína - Pesquisa Gallup

Após um programa de oito meses, a pontuação na pesquisa Gallup Q12 passou de apenas 30% dos membros do time classificados como engajados para 75%. As evidências dos stakeholders sugeriram que o time foi subseqüentemente muito mais valorizado na empresa. Isso apesar de um membro do time ter saído, seu time permaneceu estável por 12 meses.

É preciso habilidade e determinação para melhorar a equipe, mas há bons modelos a serem seguidos. Este estudo de caso ilustra como nossa seqüência de quatro etapas ajudou uma equipe e os mesmos princípios podem ser aplicados quando uma abordagem verdadeiramente transformadora é necessária.

Conclusão

As retrospectivas estão fracas porque as pessoas e as empresas não assumiram um compromisso genuíno com a grandeza. Neste artigo, descrevemos como trabalhar com uma empresa para determinar se existe um desejo de transformação e, se houver, como criar retrospectivas que suportem essa grandeza.

Sobre os autores

Michael de la Maza é Coach Enterprise Certified Coach (CEC) da Scrum Alliance. Como consultor Ágil, já esteve com a Paypal, a State Street, a edX, a Carbonite, a Unum e a Symantec. Anteriormente, foi vice-presidente de estratégia corporativa da Softricity (adquirida pela Microsoft em 2006) e co-fundador da Inquira (adquirida pela Oracle em 2011). É coautor do "Scrum profissional com TFS 2010", do "Por que o Ágil funciona: os valores por trás dos resultados" e do "Coaching para Ágil: sabedoria dos praticantes". É PhD em Ciência da Computação pelo MIT. Seu e-mail é michael.delamaza@gmail.com e seu Twitter é @hearthealthyscr.

Bob Griffiths trabalha como coach individual e de times há mais de 30 anos. Trabalhou extensivamente em manufatura, TI e serviços financeiros e é autor de "Cresça sua própria cenoura" - um guia definitivo do modelo de coaching GROW, bem como muitos artigos e vídeos sobre coaching virtual. Dirige a CoachMaster Network, que fornece treinamento de coaching e desenvolveu o software CoachMaster® para desenvolver a capacidade de coaching nas organizações. Acredita firmemente que o melhor aprendizado acontece quando as pessoas estão focadas, desafiadas e se divertindo. Seu email é robert.griffiths@thecoachmasternetwork.com.

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