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Trabalhando juntos e na mesma direção com Obeya

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Pontos Principais

  • O Toyota Way tem vários elementos e muitos não são bem compreendidos;

  • Obeya é uma abordagem que facilita o trabalho em equipe e o alinhamento de atividades em sete painéis para entrega de produtos de TI ou manufatura;

  • O painel Visão, comum ao produto e ao gerenciamento do departamento de TI, é mais do que apenas um lembrete dos objetivos e missões. Permite o alinhamento de toda a equipe respeitando os pilares do Toyota Way;

  • A visão começa na fase de verificação para construção de um plano em torno do processo iterativo;

  • Obeya é um verdadeiro sistema de gerenciamento de entrega de produto que satisfaz completamente os usuários ao mesmo tempo em que contribui para o sucesso da visão do mesmo.

Obeya¹ é uma abordagem que facilita o trabalho em equipe e o alinhamento de atividades em sete painéis para entrega de produtos de TI ou manufatura.

Um dos principais fatores de sucesso é o aceleramento na resolução de problemas bons ao quebrar barreiras entre as equipes servindo como uma importante ferramenta de apoio à gestão.

O objetivo deste artigo é descrever o papel essencial do primeiro painel do Obeya, a Visão, cujo uso é muitas vezes esquecido. A finalidade desse painel é explicar três elementos da visão do produto:

  • Como fazer;
  • Sua apropriação;
  • Coordenação e direção.

Ilustrado por quatro exemplos, após uma rodada de feedbacks feitos a partir de testes práticos, este é o primeiro de uma série de artigos dedicados à prática do Obeya.

Como desenvolver a Visão? Do "Verificar" ao "Planejar"

Para definir a visão, o líder de uma empresa enxuta geralmente pergunta: "Quais problemas queremos resolver em um horizonte de três a cinco anos? O que queremos mudar para ser ainda mais competitivos?"

Ao final de cada ciclo anual, o gestor começa por verificar se os objetivos estratégicos do ano anterior estão sendo alcançados. Por mais estranho que seja, a "Verificação" do PDCA2 (vide fig.1), base da melhoria contínua, é o ponto de partida para o futuro. A roda do PDCA gira sem parar.

Fig. 1: O Planejar (PDCA) = Desenvolvimento de uma visão estratégica

Com base, em uma análise SWOT3 , o gerente pode perguntar: "Quais são os pontos fracos? Quais são as ameaças? Quais são as nossas oportunidades?" e as mesmas perguntas são feitas tendo como centro os pontos fortes.

Na busca sem fim pelo Kaizen4, o tomador de decisões Lean, experiente em Hansei5 (vide fig.1), reflete sobre as atividades, as armadilhas anteriores e as lições aprendidas. Hansei é uma atitude comumente adotada na cultura japonesa e muito utilizada na retrospectiva da fase "Agir" do PDCA para evitar o reaparecimento de um problema. Conforme apresentado na terceira parte (vide fig.5) deste artigo, o ciclo de aprendizagem bottom-up Hoshin Kanri6 permite que os funcionários apresentem as ideias de melhoria e vejam algumas delas alimentarem os objetivos da empresa e eventualmente até a própria visão (vide fig.5).

Exemplo #1: Como a visão e os desafios de TI TFS7 na Europa e na África são criados todos os anos em apenas dois dias?

Em 2007, Edmond participou de seu primeiro workshop de TI de dois dias reunindo os diretores de IS da Europa e África da TFS. O objetivo: "TI eficaz e alinhamento de negócios - Execução: contribuição da TI para os 8 objetivos estratégicos da TFSC." A visão é um ideal e os desafios são como medimos.

A agenda afirmava: "Está claro que há um foco cada vez maior na TI em toda a Toyota, não apenas na TFS. Isso nos dá uma tremenda oportunidade de trabalharmos juntos para encontrar maneiras ainda mais eficazes de fornecer soluções de negócios que farão uma diferença real". A TI desempenha um papel cada vez mais importante no sucesso dos objetivos estratégicos de uma empresa, é aconselhável explorar várias alternativas e priorizar os eixos estratégicos dela com a finalidade de aproximação com os objetivos estratégicos.

Vinte e uma apresentações e cinco workshops se seguiram para estabelecer a visão do TFS para o ano. Por exemplo, um grupo se concentrou em "o que a TI entregará ao fluxo de caixa de acordo com os oito objetivos estratégicos da TFS".

No geral, é o padrão descrito acima (fig.1) que é aplicado para reduzir a visão em objetivos estratégicos de TI em cada entidade da TFS. O importante para uma equipe é trabalhar junto e na mesma direção.

Como as equipes assumem os desafios? Seguindo o que foi descrito pelo "Fazer" do PDCA do Obeya

A gestão visual é a base da TPS8 e sua utilização permite cobrir todas as fases dela.

Fig 2: Gestão visual e o Sistema Toyota de Produção

O poder da gestão visual para uma equipe reside principalmente na definição e coordenação em torno das mesmas prioridades multifuncionais: Compartilhar os mesmos tópicos, colocar toda a equipe em torno de "definições comuns". Isso se materializa no Obeya da seguinte forma:

Fig. 3: entender, ver, buscar e agir em conjunto graças ao Obeya

Exemplo #2: Vamos descobrir o gerenciamento visual, acompanhando um novato ao TMC

Em 2000, Reynald entrou no mundo industrial da Toyota, bem como em uma fábrica do grupo pela primeira vez. A prioridade da gestão é a segurança dos colaboradores, evidenciada pelo arco de segurança, o símbolo visual.

A visita começou com uma introdução aos princípios e objetivos da segurança.

Em seguida, passou pela área de comunicação ou pela Obeya da fábrica onde todas as atividades da empresa são visíveis.

O mural Missão/Visão esclarece o nível de melhoria a ser atingido, o estado atual e a data no qual os colaboradores devem ter melhorado a visão do valor dos produtos para os clientes e serviços gerados pelos processos a médio e longo prazo.

Esta visão retoma a história das conquistas dos anos anteriores e os objetivos a serem alcançados nos próximos anos.

Os interlocutores explicam que esta visão, que sustenta a missão da empresa, se desenvolve a partir de:

  • Benchmark, um conjunto real de atividades que permitem descobrir e compreender "o que são resultados excelentes e quais os processos que conduzem a esses resultados";
  • O modelo mental dos anos anteriores.

Reynald descobriu a gestão visual nesta área dedicada à comunicação, chamada de Obeya.

Após esta introdução, começou a praticar a gestão visual e, em qualquer área na qual trabalhou, usou e divulgou para todos os integrantes das equipes este modelo.

Exemplo #3: Como visualizar um plano de implantação de objetivos estratégicos aplicados ao setor de embalagens do setor automotivo? O olhar perspicaz não deixa de notar a cor usada no progresso do PDCA.

Fig. 4: Exemplo de mapeamento de implantação conforme Hoshin

Como os objetivos operacionais de alguém contribuem para a visão, para a melhoria do valor do cliente e para a confiabilidade do processo? Por que o trabalho de uma pessoa é importante para a empresa? Como as pessoas em todos os níveis da empresa se concentram e se alinham em torno de um desafio comum?

De acordo com o ditado de Shigeo Shingo10: "As pessoas não se importam com o quê até entenderem o porquê." Reconectar as equipes de TI com a gestão é um dos objetivos do painel de visão.

A forma como a visão, por um lado, e os objetivos operacionais, por outro se articulam, dá sentido ao compromisso e à responsabilidade dos colaboradores e a forma como vão agir.

Hoshin Kanri11 é a disciplina que alinha as atividades com objetivos coletivos ou individuais e, visão. O Obeya possibilita a visualização do Hoshin Kanri e cria um ambiente colaborativo para o compartilhamento eficaz e multifuncional de problemas. O Nemawashi12 aplicado no Obeya acelera as decisões durante o processo Ringi13 .

Fig. 5: Estabelecimento, implantação e revisão de Hoshin Hoshin

Por meio do mecanismo de cascateamento Hoshin Kanri, os funcionários podem apresentar as ideias de melhoria e as melhores propostas serão selecionadas.

Se o progresso for visualizado, é facilmente compartilhado entre todos os integrantes e gerentes e os tomadores de decisão validam os meios pelos quais os funcionários podem ter sucesso nos esforços de melhoria.

Exibir claramente a visão da empresa, a construção conjunta de objetivos e as ligações com os eixos estratégicos ajudam cada integrante a entender o significado do seu trabalho.

Exemplo #4: A visão em um projeto de TI para a automação da implantação contínua de 253 aplicações.

Fig. 6: Painel Visão do Obeya para um processo de "implantação contínua" de projetos de TI

A abordagem reúne integrantes e gestores em torno da visão da empresa, sendo um dos eixos: "Sinta-se bem: O bem-estar para todos os funcionários". O gestor quantificou uma meta relacionada: "Até o final do ano todas as implantações de TI devem ocorrer apenas em dias úteis".

O cenário atual é: apenas 1 em 19 implantações é realizada em um dia da semana e as 18 restantes ocorrem durante os finais de semana. "A equipe pensa, se envolve e coordena: O que nos impede de implantar em um dia de semana?" Conclusão: O tempo para implantações manuais varia entre 45 minutos e 4 horas.

Qual seria o momento ideal para entrar em produção? Por quê? A equipe define uma meta operacional: "100% das implantações para produção da TI devem ser concluídas de ponta a ponta em menos de 30 minutos, das 12h30 às 13h00 e nos dias de semana". Em caso de problemas, um roll-back de 30 minutos será iniciado. O cliente interno que participou da reunião deu a aprovação.

A equipe iniciou a transição de uma visão "corporativa" para uma visão de "produtos e serviços".

Como gerenciar isso para ter sucesso? Volte para a verificação PDCA

Direcionar essa visão estratégica é a chave para manter todos os integrantes concentrados no Hoshin.

A condução desta estratégia e a revisão do progresso são baseadas em dois modos de operação:

  • Gerenciamento de atividades no dia-a-dia;
  • Gerenciamento dos resultados semanais, de cada sprint e mensais.

A principal gestão do plano estratégico é feita a partir da revisão dos indicadores de resultados e de atividade. O cumprimento dos objetivos da visão é medido por indicadores de resultados como: Segurança, Satisfação do Cliente, Qualidade, Produtividade, Recursos Humanos, Finanças, entre outros.

Figura 7: Indicadores de resultados

 

 

Fig. 8: Acompanhamento gerencial em Obeya da contribuição das evoluções de uma aplicação para turnover

Seguem alguns exemplos de uma Obeya gerencial: market share, turnover, índice de satisfação do cliente, índice de eficiência operacional, índice de acidentes, entre outros. Os diretores conduzem as revisões mensais, o "Verificar" do PDCA , normalmente agendado na primeira quinta-feira do mês para os comentários da fase "Fazer", que consiste na análise dos resultados e contribuições das diversas atividades para a Visão e na tomada de decisões sobre os rumos e/ou investimentos necessários na gestão do Obeya.

Fig. 9: revisão na gestão Obeya

Conclusões

Com a ajuda do Obeya, uma equipe Lean cria o passo a passo dos produtos "Wow", e ao mesmo tempo contribui para a visão da empresa.

Conforme mencionado anteriormente, cada uma das três etapas: Desenvolvimento, apropriação e revisão da visão, também se baseiam nos dois princípios fundamentais do Toyota Way:

  • «Respeito pelas pessoas»;
  • Melhoria contínua.

A filosofia Toyota, resumida no quartel general da Toyota Way, contribui muito para o sucesso de um Obeya. Os exemplos bem-sucedidos levam a uma classificação sintética dessas principais correlações no Modelo Toyota (vide Fig.10):

Fig. 10: Contribuições do Toyota Way para Obeya

A qualidade de uma revisão de metas em cada nível da empresa está baseada no emaranhado de dois sistemas de gestão que não podem ser utilizados separadamente: o Toyota Way e o Obeya.

Sobre os Autores

Edmond Nguyen é coach de Lean IT e parceiro da Operae Partners. Lançou em 2016, no French Lean Institute, a "Lean IT Academy" reunindo gerentes e diretores de TI, gerentes de produção e de projeto, desenvolvedores, POs para entender e aplicar a abordagem Lean ao desenvolvimento de produtos ou produção de TI na prática. Treina líderes de TI e equipes de projeto de TI na configuração e uso do Obeya para entregar os produtos de TI e digitais certos no prazo, no orçamento e no nível de qualidade esperado. Com uma forte experiência de CIO no Japão e na França, especialmente na Toyota Financial Services, Edmond combina com sucesso o melhor de Lean IT, Agile e DevSecOps em uma abordagem eficiente de desenvolvimento de produto para o usuário.

Reynald Debaut-Henocque é especialista em manufatura. De 1981 a 1999, fez carreira como Diretor de Qualidade na indústria automotiva acompanhando a revolução dos Procedimentos de Qualidade nas OEMs. Sua experiência foi construída não só com fabricantes europeus, mas também com norte-americanos. Em 1993, implementou a Melhoria Contínua na BTR Europe. Em 1999, juntou-se ao Grupo Toyota como Diretor de Qualidade e conquistou o 1º Prêmio de Garantia no lançamento do Yaris "Fabricado na França". Ampliou seus horizontes de manufatura ocupando os cargos de Diretor de Produção e, em seguida, de Supply Chain e participou do sucesso de uma unidade industrial que assumiu o desafio de produzir mais de 3 milhões de veículos do segmento B em 20 anos na França. Como vice-presidente de produção, preparou a planta para produzir 3 milhões de veículos em 10 anos.

Notas de rodapé

1 Obeya: A palavra japonesa 大 部屋 significa sala grande, novo tipo de gerenciamento visual criado por Takeshi Uchiyamada, engenheiro-chefe do Toyota Prius. É composto por 7 painéis, o primeiro dos quais é a visão.

2 PDCA: Método científico de resolução de problemas, que significa Plain, Do, Check and Act (planejar, fazer, verificar, agir), usado na abordagem Lean.

3 Matriz SWOT: "Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats" ("Forças, Fraquezas, Oportunidades e, Ameaças") ajuda no desenvolvimento de uma estratégia.

4 Kaizen: Palavra japonesa 改善 - pensamento inovador para melhorar continuamente a operação.

5 Hansei: Palavra japonesa 反省 que significa reflexão profunda sobre si mesmo e as atividades passadas para não repetir os mesmos erros.

6 Hoshin Kanri: 方針管理 Gerenciamento de processos top-down e bottom-up que alinha a organização funcional e as atividades com os objetivos estratégicos.

7TFS : Toyota Financial Services.

8 TPS: Toyota Production System (Sistema de Produção Toyota) formalizado por Taiichi Ohno.

9 TMC : Toyota Motor Corporation.

10 Shingo sensei, consultor que trabalhou com Taichi Ohno no desenvolvimento do GST.

11 Hoshin Kanri: Direcionar os objetivos de uma empresa combinando um processo top-down permitindo que a administração implante a estratégia e um processo bottom-up que permita aos funcionários propor ideias para melhoria e as integrem aos objetivos da empresa por meio de um processo Nemawashi.

12 Nemawashi: Palavra japonesa 根回しusada quando uma árvore é transplantada com suas raízes cercadas por um pedaço de solo suficiente para sobreviver com mais facilidade. Desta imagem nasceu o processo Lean: explicar uma ideia a cada stakeholder indispensável para que possa ser implementada com o apoio dos interlocutores.

13 Ringi: Palavra japonesa 稟議 que significa, decisão de investimento feita após um processo Nemawashi e muitas vezes visualizada em um A3.

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