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Quando a agilidade não é suficiente: precisamos revisar o Manifesto?

por Mário Henrique Trentim em 22 Set 2011 |

Steve Denning, em recente artigo ("Agilidade não é suficiente. Além do Manifesto"), aponta pontos fracos do Agile que, segundo ele, precisam ser revistos para responder a mudanças ocorridas nos últimos dez anos. Ele reconhece a importância do Manifesto Ágil como um divisor de águas, a partir do qual se buscou valorizar indivíduos e interações, e a entrega de produtos em funcionamento no lugar de documentação detalhada. Mas afirma que apenas gerar software em funcionamento deixou de ser suficiente. Agora é preciso encantar o cliente. Em um segundo artigo sobre o mesmo tema, Denning diz:

Encantar o cliente é uma tarefa complexa, para a qual todos em uma organização deveriam contribuir, incluindo os desenvolvedores. Os desenvoldedores, é claro, têm a responsabilidade de no mínimo completar cada sprint no tempo combinado, e o esforço para aumentar o valor gerado não dever distraí-los dessa exigência básica. Mas enquanto estão cumprindo sua obrigação, deveriam estar pensando também se existe uma maneira de entregar valor mais cedo para os usuários.

O futuro dos desenvolvimento (e dos negócios) estaria, portanto, nesse "encantamento" (delight). Denning cita exemplos de sucesso relativamente recente, como os da Apple, Amazon e Salesforce, para demonstrar que a colaboração com o cliente e a resposta às mudanças, embora importantes, já não constituem mais um grande diferencial. Ele contrapõe esses casos de sucesso com o desempenho de empresas como GE, Walmart e Cisco, que estagnaram ou perderam espaço na última década, seguindo um modelo mais tradicional.

Denning propõe uma evolução no pensamento ágil. Abaixo são resumidas e parafraseadas suas recomendações:

  • Focar em resultados (outcomes) em vez de saídas (outputs). Um objetivo implícito do Manifesto Ágil é software em funcionamento, uma saída do processo de desenvolvimento. Já o encantamento do cliente é um resultado, uma experiência humana. O foco em resultados no lugar de entregas é fundamental.
  • Colocar o encantamento no lugar de satisfação do cliente. Não basta apenas satisfazer os clientes; eles devem ser positivamente surpreendidos.
  • O objetivo de encantar os clientes deve ser explícito e institucionalizado.
  • Um cliente encantado é uma nova dimensão de "pronto" (done). Em Scrum, existem divergências quanto à definição de "pronto". Mas a maioria delas, segundo Denning, falha em reconhecer que o trabalho não está completamente concluído até que o cliente esteja encantado.
  • Dar enfoque no resultado global da empresa: o foco de Agile e Scrum sempre esteve ligado ao desenvolvimento de software, mas raramente tem levado em conta os objetivos finais da empresa.
  • O encantamento do cliente deve ser medido. Caso contrário, tem-se apenas uma frase de efeito. Há formas de medi-lo.

Dez anos atrás, quando o Manifesto Ágil foi lançado, os problemas a serem enfrentados envolviam limitações em ferramentas e processos, documentação excessiva, contratos inflexíveis e planejamento rígido. Estas questões foram tratadas com as técnicas Agile, através da valorização das pessoas e suas interações, colaboração com o cliente e resposta rápida a mudanças.

Mas hoje o problema parece ser mais gerencial e estratégico. Esta observação tem sido feita não apenas por Denning, mas também por Jurgen Appelo. O grande obstáculo, segundo Jurgen, é implantar o gerenciamento ágil nas culturas e estruturas organizacionais. Essa é a ideia por trás do Management 3.0.

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