Esther Derby, renomada autora e coach em técnicas ágeis, voltou a tratar em seu blog da implantação de Agile nas empresas. Ela diz que os consultores são frequentemente questionados se os gerentes funcionais deveriam se tornar coaches de Agile ou ScrumMasters e analisa a questão em detalhes.
Para Derby, ambas as opções são arriscadas. Embora se argumente que os gerentes funcionais muito se aproximam daquilo que é esperado dos ScrumMasters, existe uma diferença crucial: os gerentes dizem às pessoas o que elas devem fazer, enquanto os ScrumMasters agem mais como coaches.
Ela enumera algumas qualidades que busca em um ScrumMaster ou Agile Coach. Uma delas é a experiência:
Transformar uma empresa em Agile exige conhecer seu funcionamento interno e seu ambiente. Não se trata apenas de adotar algumas práticas e time-boxes. A verdadeira mudança ocorre nas cabeças das pessoas.
Diz que não existe substituto para a experiência em Agile. Outra qualidade destacada é o conhecimento profundo das práticas e métodos Agile. O coach deve ser capaz de adaptar e ajustar práticas e conhecimentos de Agile para a realidade da empresa.
Derby ressalta ainda a necessidade de habilidades em coaching.
O coach deve ser capaz de ajudar as pessoas a aprenderem e a se desenvolverem, oferecendo feedback e mostrando novas alternativas.
Derby menciona ainda a importância de compreender a dinâmica de funcionamento e de formação das equipes, já que o coach trabalha diretamente desenvolvendo pessoas e equipes, ajudando-as a se tornarem ágeis.
As habilidades interpessoais e de colaboração, segundo Derby, também devem fazer parte da caixa de ferramentas pessoal do coach. Ela ressalta que é essencial "a habilidade para construir relacionamentos e confiança". Outro ponto destacado é o conhecimento da estrutura organizacional e a influência dentro da empresa, pois o coach é um agente de mudança.
Derby diz que, embora os gerentes funcionais possuam algumas das habilidades desejadas para os ScrumMasters e os Agile Coaches, existe um conflito entre essas posições. Um dos principais conflitos é a construção da confiança entre os gerentes funcionais e os seus subordinados.
Em outro post sobre tema relacionado, Roy Osherove escreve que avaliações de desempenho e Agile não combinam, ressaltando que, como os gerentes funcionais precisam avaliar seus subordinados, além de dar ordens, torna-se difícil construir a confiança necessária para um trabalho de coaching.
Sobre isso, diz Derby:
Realizar o coaching pode ser problemático quando a mesma pessoa tem responsabilidade em avaliar seus subordinados, pois são necessárias transparência e confiança. Quando as pessoas temem revelar suas fraquezas porque podem perder pontos na avaliação anual, certamente estarão menos propensas a pedir ajuda. Gerentes funcionais "vestidos" de coaches" geram confusão para os membros das equipes, que não sabem se estão conversando com a pessoa que os irá ajudar, ou com a pessoa que os irá avaliar no final do ano.
Johanna Rothman, escreveu que não é boa ideia transformar gerentes funcionais em ScrumMasters, e enumerou algumas razões:
- O ScrumMaster não é uma posição gerencial das empresas
- O ScrumMasters é parte da equipe
- O trabalho do ScrumMaster é tático, voltado ao dia-a-dia; enquanto que o dos gerentes deve ter foco estratégico-operacional de médio e longo prazos
Esther Derby ressalta que as empresas precisam dos seus gerentes - sendo este mais um motivo para não os transformar em ScrumMasters. Ela conclui afirmando que os papéis de gerente funcional, ScrumMaster e Coach Agile não devem ser acumulados pela mesma pessoa, sob risco de prejudicar o desenvolvimento das equipe e dificultar a transformação ágil.