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Disponibilidade vs. produtividade: suas estimativas podem estar 100% erradas

| por Mário Henrique Trentim Seguir 0 Seguidores em 01 fev 2012. Tempo estimado de leitura: 3 minutos |

Em um artigo sobre Produtividade Ágil em seu blog Leading Answers, Mike Griffiths chama a atenção para o problema da disponibilidade real e o tempo que as pessoas se dedicam a determinado projeto.

Griffiths menciona uma palestra de Lee Lambert sobre a utilização de pessoas em tempo parcial para comporem equipes de projetos. As estimativas de custo e duração são geralmente feitas com base em pessoas capacitadas e qualificadas para as tarefas e costumam pressupor a dedicação exclusiva (de 100%) ao projeto.

Todos desejamos especialistas em nossa equipe de projeto. Mas o que acontece quando temos profissionais menos qualificados? Como isso impacta o cronograma? E se os membros da equipe também estiverem alocados em outros projetos? Antes que se perceba, aquele cronograma de seis meses, que parecia bastante confortável, terá se tornado um conto de fadas.

Griffiths chama os especialistas de subject matter experts (SMEs), e afirma que é muito comum obtermos pessoas não qualificadas (ou pouco qualificadas), que ele denomina subject matter zeros (SM0s), para compor a equipe do projeto. Os SMEs seriam, portanto, os profissionais seniores especialistas em determinadas áreas, enquanto os SM0s seriam profissionais juniores menos qualificados.

Griffiths destaca, de forma contundente, uma conceito em princípio intuitivo. As estimativas feitas inicialmente, considerando a disponibilidade integral de especialistas, não são válidas para a utilização de profissionais menos qualificados. E será ainda pior se os profissionais atribuídos à equipe do projeto tiverem dedicação parcial.

Embora seja intuitivo que prazo e custo serão maiores ao utilizar recursos menos capacitados e em tempo parcial, a quantificação ou a importância dessa diferença é frequentemente subestimada, segundo Griffiths.

Obviamente, a empresa não pode ser composta apenas por especialistas seniores, em todas as áreas. Portanto, esses SMEs costumam estar alocados em mais projetos e tarefas do que são capazes de executar ao mesmo tempo, o que resulta em profissionais juniores sendo usados para cobrir as lacunas que restam.

Griffiths propõe que a duração de uma tarefa seja dada pela seguinte fórmula simples:

Como exemplo, suponha uma tarefa estimada em 8 horas de trabalho de um especialista (SME). Em vez de um especialista, obtemos um profissional menos qualificado, um SM0, para a equipe do projeto e este profissional tem metade da produtividade do especialista. Além disso, o profissional júnior está trabalhando em dois outros projetos e a sua disponibilidade real para o nosso projeto é 25%. Teremos uma duração real de 64h:

Segundo Griffiths, a maioria dos gerentes de projetos costuma utilizar um fator de 3 a 4 vezes sobre as estimativas iniciais, mas o atraso pode ser da ordem de 8 vezes, como visto no exemplo. O uso da velocidade obtida nas sprints anteriores para prever o progresso futuro é muito mais preciso, porque considera a capacidade de execução da equipe.

O melhor momento para influenciar as estimativas e os fatores de sucesso é durante a seleção das pessoas para compor a equipe. O impacto real das premissas é geralmente subestimado, resultando em atrasos nos projetos.

Embora pareça óbvio que os projetos precisam se basear em premissas realistas e que as estimativas devem considerar a capacidade de execução da empresa, Griffiths observa que, geralmente, isso não é feito.

Mesmo sabendo que a produtividade individual e a qualificação das pessoas designadas para os projetos têm grande influência nos resultados, os gerentes de projetos insistem em fazer suas estimativas considerando a utilização de pessoas qualificadas, especialistas, e que essas pessoas estarão disponíveis em tempo integral para o projeto. A solução, segundo Griffiths, é utilizar os fatores de produtividade e disponibilidade nas estimativas, para obter durações realistas.

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