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O Papel dos Gestores na Mudança Ágil

| por Savita Pahuja Seguir 3 Seguidores , traduzido por Ari do Amaral Seguir 1 Seguidores em 20 ago 2014. Tempo estimado de leitura: 3 minutos |

O Agile não promove o papel dos gerentes de projetos tradicionais, de forma que estes gerentes procurem por outros papéis semelhantes para se adequarem ao modelo ágil. Robert Galen, presidente e Agile Coach da RGalen Consulting, citou recentemente em seu blog a necessidade de se repensar as estratégias de liderança e gerenciamento nas empresas.

Galen compartilhou um trecho de uma discussão de um grupo no LinkedIn onde um renomado Certified Scrum Trainer (CST), compartilhou sua experiência de desempenho da equipe com e sem o envolvimento de um gerente.

Testemunhei equipes Scrum trabalharem com alto desempenho sem o envolvimento de um gerente; também os vi trabalhar de forma menos eficaz com o envolvimento de um gerente. Não observei alguma equipe Scrum ter alto desempenho com envolvimento de um gerente. Minhas experiências estão alinhadas com as conclusões dos estudos de Jon Katzenbach e Doug Smith sobre equipes the Wisdom of Teams and The Discipline of Teams - A Sabedoria e Disciplina das Equipes). De acordo com eles (e pela minha própria experiência), os grupos de trabalho com uma única liderança não podem alcançar o alto desempenho de "equipes reais" por várias razões, principalmente por não serem autônomas, não poderem aproveitar a responsabilidade mútua, além de outros acordos da equipe.

A comunidade CSC / CST diz que os gerentes não podem ser parte do modelo de colaboração na criação de equipes ágeis de alto desempenho.

A VersionOne também compartilhou o resultado de sua pesquisa, onde a questão do gerenciamento é um dos cinco principais fatores de fracasso nas adoções ágeis.

Líderes ágeis estão discutindo sobre o novo papel dos gerentes. Alguns livros também foram publicados sobre o assunto:

  • "Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders", (Gerenciamento 3.0: Liderando desenvolvedores ágeis, desenvolvendo líderes ágeis), de Jurgen Apello.
  • "The Culture Game: Tools for the Agile Manager" (O Jogo da Cultura: Ferramentas para o Gerente Ágil), de Daniel Mezick.
  • "The Leaders Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21'st Century" (O Guia dos Líderes para uma Gestão Radical: Reinventando o Local de Trabalho para o Século 21), de Stephen Denning.
  • "Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers" (Treinando Equipes Ágeis: Um Acompanhante para ScrumMasters, Agile Coaches e Gerentes de Projetos) , de Lyssa Adkins.

A Zappos, grande empresa on-line de sapatos e roupas, anunciou que eles estão se movendo para a Holocracia como um modelo de organização. A Holocracia substitui o paradigma hierárquico tradicional de prever e controlar com uma nova forma de alcançar o controle por meio da distribuição de poder.

Tony Hsieh, CEO da Zappos, descreve seu modelo organizacional da Holocracia da seguinte forma:

Estamos tentando descobrir como estruturar a Zappos mais como uma cidade, e menos como uma corporação burocrática. Em uma cidade, as pessoas e as empresas são auto-organizadas. Estamos tentando fazer a mesma coisa, passando de uma estrutura hierárquica normal a um sistema chamado Holocracia, que permite que os funcionários ajam como empresários e auto-direcionem o seu trabalho, ao invés de responder a um gerente que lhes diz o que fazer.

Galen diz que ao invés de criticar ou demitir gerentes pode-se fazer uso de algumas abordagens construtivas com a parceria entre líderes e gerentes. Líderes são necessários quando se deslocam para abordagens ágeis. Galen destaca e recomenda as seguintes reações alternativas:

  • Não crie estereótipos: Trate todos os seus gestores com igualdade e dê-lhes um tratamento justo quando se tratar de apoiar os seus esforços para se tornarem líderes ágeis.
  • Seja compreensivo e paciente com eles.
  • Seja parceiro e os ensinem.
  • Ouça com atenção.
  • Use sempre o diálogo aberto para dizer a verdade.
  • Não subestime o valor dos líderes.

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