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Precisamos de Gerentes e Hierarquia em um ambiente Ágil?

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Em organizações que adotaram o Agile, algumas pessoas afirmam que a hierarquia deveria ser abolida e que devemos nos livrar dos gerentes. Eles consideram os gerentes e a hierarquia como algo que impede a auto-organização de equipes.

Steve Denning escreveu o artigo na Forbes "No Managers? No Hierarchy? No Way!" (Sem Gerentes? Sem Hierarquia? De jeito nenhum!), em que ele aborda a mudança de paradigma na gestão para apoiar as organizações a se tornarem mais ágeis. Ele explica que ainda há necessidade de gerentes em organizações ligadas em redes e colaborativas:

Em organizações em rede, onde o trabalho é auto-gerenciado, ainda há gerentes. Os gerentes se tornaram facilitadores de equipes auto-gerenciáveis e em rede, ao invés de controladores de indivíduos. Nessas organizações, alguém precisa assinar os cheques. Alguém precisa assinar documentos legais em nome da organização. Alguém é legalmente responsável pelo que é feito pela organização. Esse alguém é o gerente. Afinal, um gerente é simplesmente alguém que é responsável por fazer as coisas. Se alguma coisa precisa ser feita, uma organização precisa de gerentes.

Livrar-se da hierarquia e dos gerentes não resolve o problema, pedir por isso pode tornar os problemas piores, como Steve menciona:

No entanto, eu posso entender o que os colegas querem dizer quando eles gritam "fora gerentes!" ou "fora hierarquias!" Eles estão pedindo por um fim a todas as coisas que nós queremos e precisamos que terminem, como as atitudes arrogantes provenientes do gerenciamento, processos de negócios infestados de burocracias, visões internas que ignoram os clientes e assim por diante.

No entanto, o uso de expressões como "fora gerentes!" e "fora hierarquias!" (...) pode ser um empecilho. Em conversas com pessoas que dirigem organizações, o uso dessas expressões normalmente significa, a quem está ouvindo, que a pessoa que está falando é algum tipo de louco e muitas vezes leva a comunicação efetiva a um ponto insuportável.

No post "Endangered Species? Management's new prime directive" ("Espécies em Extinção? A nova diretriz básica de gestão"), Jeff Sutherland descreve que, quando o Agile é adotado, uma mudança é necessária no papel dos gerentes:

A primeira diretiva do gerente não deveria ser gerenciar, deveria ser facilitar e ajudar, motivar e guiar os outros, ao redor de uma visão. Em outras palavras, o que empresas de tecnologia em ascensão precisam são líderes, não gerentes.

Jeff diz que não mudar a hierarquia da gestão é a principal causa para o Scrum não funcionar:

Muitas empresas cometem o erro de "esperar o Scrum funcionar "num passe de mágica", sem qualquer ajuda da gestão," [Jeff] explica. Em vez de simplesmente dizer as equipes o que fazer e ir embora, os gerentes precisam ser guias ativos, estabelecer metas desafiadoras para a equipe. Uma vez que os objetivos foram claramente comunicados, a gestão precisa assumir um papel semelhante ao de um investidor: descobrir o que a equipe precisa para alcançar esses objetivos, trabalhar para entregar esses elementos e sair do caminho.

De acordo com Jeff, gerentes precisam se tornar líderes, treinadores e motivadores em organizações que estão adotando Agile:

"Eles estão desmotivando as pessoas dizendo o que fazer a cada dia, microgerenciando-os, executando suas avaliações de desempenho, e assim por diante. Eu acho que a gestão tem de mudar a forma como ela pensa, sobre como o negócio deve ser realmente bem sucedido, no ambiente competitivo de hoje. "

 

Olga Kouzina escreveu um post do porquê a auto-organização é um luxo. Ela usa a metáfora de um pêndulo para visualizar o balanceamento das vias clássicas de gerenciar organizações usando hierarquia e gerentes versus abordagens ágeis usando organizações planas:

Senti que o movimento ágil e a auto-organização em uma equipe é o que realmente era preciso em algum ponto do tempo. No entanto, mais tarde comecei a conectar os pontos em uma visão maior e vi alguns sinais de que a auto-organização e muitos dos outros valores declarados no manifesto ágil não são leis universais. Eles levariam a pontos de rejeição. Não há nenhuma prova universal de que auto-organização, ou comunicação cara a cara, são traduzidos em maior produtividade para qualquer empresa.

A auto-organização não garante a entrega de projetos no prazo, como explica Olga:

Sortudo é o artesão de software, e sortuda é a equipe que pode se dar ao luxo de entregar no seu próprio ritmo, com esse sentimento profundo de que eles criaram essa peça com perfeição. Porém, nós vivemos em um mundo cheio de restrições. A pequena equipe de artesãos quer crescer mais, porque agora eles querem chegar a mais um software incrível. Esse movimento requer mais mãos e coordenação com as partes interessadas, internas e externas.O nobre castelo dos artesões de software é invadido por comerciantes, que querem prazos cumpridos e metas de vendas atingidas.

De acordo com Olga, a maneira de gerenciar e liderar equipes depende de onde a organização se encontra no pêndulo entre hierarquia e auto-organização, além de quais são suas necessidades para entregar projetos no prazo:

Alguém ainda precisa desenvolver uma combinação de gerenciamento ágil e hierárquico. Esse modo de operação implica em uma intensidade afiada e foco em toda e qualquer coisa, visão para conhecer e definir quais questões precisam de atenção e quando, além de definir os limites tanto quanto o ponto de conhecer a fundo o fluxo de trabalho individual, de quem decide e dos executores. É preciso pensar de forma rígida e tomar decisões difíceis: podemos bancar 5 reuniões com 7 pessoas para discutir essa questão? Vale a pena? Realmente, interessa para a produtividade que todos concordem e tenham o mesmo ponto de vista em determinado problema? Como as habilidades e competências das pessoas podem ser aplicadas de forma ideal para mantê-las trabalhando e aprendendo coisas novas?

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