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O modelo Spotify não é nenhum “Nirvana da Agilidade”

| por Ben Linders Seguir 29 Seguidores , traduzido por Luiz Rodrigues Seguir 0 Seguidores em 09 fev 2018. Tempo estimado de leitura: 6 minutos |

No Spotify, a forma como funcionam a gestão e a organização serve de apoio as equipes e incentiva o uso de práticas ágeis. Mas apesar do foco no desenvolvimento de pessoas, o Spotify não é nenhum "Nirvana Ágil". Não é fácil ter equipes de alto desempenho quando eles estão sempre crescendo, mudando e se dividindo em novas equipes. Joakim Sundén, coach de equipes e liderança no Spotify, sugere trabalhar com uma visão de futuro ousada, porém dando pequenos passos para chegar lá.

Na Lean Agile Scotland 2017, Sundén palestrou sobre o que não funciona muito bem e como estão tentando resolver os problemas no Spotify. O InfoQ fez a cobertura do evento com sessões de perguntas e respostas, resumos e artigos.

O InfoQ entrevistou Sundén sobre como os problemas pelos quais eles passam impactam o produto, além de falar também do dia-a-dia dos gerentes de engenharia e líderes técnicos no Spotify e como eles contribuem para o sucesso da empresa. Sundén também falou sobre como fazem a melhoria contínua acontecer na prática, revelando o que os gestores conversam nas sessões individuais com os membros de sua equipe e como estas conversas ajudam os engenheiros.

InfoQ: Para aqueles que não conhecem o "Modelo Spotify", como o descreveria?

Joakim Sundén: Para deixar claro: nunca inventamos a expressão "Modelo Spotify"; apenas temos contado para as pessoas sobre a forma como trabalhamos aqui no Spotify. A palavra "modelo" tem mais de uma definição, então neste contexto talvez o correto seja utilizá-la no sentido de "descrição simplificada", ao invés de "algo a ser seguido". Conversando com pessoas de fora, vejo que o chamado "Modelo Spotify", vai desde a estrutura organizacional formada por squads, chapters, tribes e guildas, até todo o conteúdo nesse artigo publicado em 2012, além, é claro, dos famosos vídeos da nossa cultura de engenharia. No final, o "Modelo Spotify" parece uma superfície sobre a qual as pessoas projetam suas próprias ideias de "Nirvana da Agilidade", correndo o risco de terem uma grande surpresa se algum dia trabalharem no Spotify.

InfoQ: Na Lean Agile Scotland foi comentado sobre algumas coisas que não funcionam tão bem no Spotify. Consegue dar algum exemplo?

Sundén: Não me entenda mal: amo o Spotify, a nossa cultura e forma de trabalhar, mas está longe de ser um "Nirvana Ágil". Aliás, uma coisa que sempre surpreende aqueles que tem uma vasta experiência com o Ágil é que as práticas de engenharia como TDD, programação em par, código limpo e design simples não são tão comuns por aqui. Squads que usam estas práticas geralmente são exceção, e não a regra. Na verdade, muitos squads não estão habituados nem com as práticas ágeis em geral. Talvez até fazem reuniões de planejamento, mas não necessariamente revisam o plano ou refletem sobre como melhorá-lo. As equipes que usam kanban raramente usam a limitação de trabalho em progresso, ou se usam, frequentemente a ignoram. Não estou dizendo que esta seja a realidade de todos as equipes, mesmo porque tendo na organização cerca de 150 equipes, não teria como saber detalhes de cada um. Estas observações vêm do trabalho feito com dezenas de equipes ao longo de seis anos, além de conversas com muitos outros coaches e Spotifiers.

InfoQ: Isso não impacta o produto?

Sundén: Se acho que o nosso produto poderia ser ainda melhor se estivéssemos usando mais destas práticas ágeis e se fôssemos mais disciplinados? Sim, acho. Sempre existe espaço para a melhoria e sei bem da diferença que estas práticas podem fazer. Estamos constantemente tentando melhorar, e esta é uma das razões pelas quais estamos contratando tantos Agile Coaches. É importante lembrar também que trabalhar em meio a um hiper-crescimento faz parte da rotina do Spotify há muitos anos. Isto é bom por um lado, mas por outro também traz desafios. Fica mais difícil ter equipes de alto desempenho com eles crescendo, mudando e se dividindo a todo momento. Por outro lado, gosto de pensar que nossa cultura compensa os problemas. Tentamos não trabalhar com projetos e releases grandes. Em vez disso, trabalhamos com equipes autônomas, depositando confiança o suficiente para que eles experimentem e encontrem soluções boas o suficiente para atender aos objetivos e necessidades estratégicas. Comparando com outros lugares em que já passei, vejo que ao invés de ser um impedimento, a maneira como a organização funciona incentiva as equipes e o uso de práticas ágeis por parte deles.

InfoQ: O que os gerentes de engenharia e líderes técnicos do Spotify fazem no dia-a-dia? Qual sua contribuição para o sucesso do Spotify?

Sundén: A maior e mais importante contribuição deles está, sem dúvida, em ajudar as pessoas a crescer. Isso tanto recrutando novas pessoas, quanto ajudando quem já trabalha aqui a se desenvolver dentro deste ambiente caótico. Ter muita autonomia e lidar com o hiper-crescimento de uma empresa, principalmente que tem uma cultura de extrema confiança e transparência, faz com que muitas pessoas precisem de ajuda para descobrir por quais caminhos devem seguir e para conseguir compilar todas as informações, oportunidades e decisões que pairam todos os dias ao redor delas. Nossos chapter leads tem uma grande responsabilidade nisso e desempenham um papel crucial que chamo de integração contínua de novos membros. A maioria dos chapter leads se reúne semanalmente com cada um dos membros de seu chapter para apoiá-los e incentivá-los a continuar evoluindo. Com o passar do tempo, eles acabam se tornando um porto seguro na sua jornada dentro do Spotify.

InfoQ: Sobre o que eles falam nestas conversas individuais que ocorrem semanalmente? Como estas sessões ajudam os engenheiros?

Sundén: A maior parte dessas conversas individuais entre o chapter lead e um membro da equipe é dedicada às necessidades do engenheiro, sejam elas relacionadas a coisas mais formais, como encontrar um coach ou mentor para estabelecer e revisar seu plano pessoal de desenvolvimento, ou mais informais, como falar sobre o que está acontecendo na vida dele. Estas sessões também são um ótimo momento para feedback e reconhecimento. Às vezes, a conversa pode ser sobre problemas operacionais, ajudando o engenheiro a descobrir quem pode ajudá-lo, por exemplo. É claro que eventualmente o próprio chapter lead vai ter que resolver um impedimento ou outro, mas existe um incentivo constante para que, por padrão, os próprios engenheiros ajudem uns aos outros.

InfoQ: Qual conselho daria a coaches e outros agentes de mudança que queiram fazer a melhoria contínua acontecer na prática?

Sundén: Bem, depende. Geralmente, aconselho a tentar entender o problema antes de conversar sobre possíveis soluções. Será que estamos tentando resolver o problema certo? Tentar ir além das opiniões superficiais e descobrir o que está acontecendo de fato. Uma boa forma de começar é perguntando às pessoas como estaria o cenário atual se estivesse tudo no mais perfeito estado. Isto geralmente os coloca em um clima positivo, e os ajuda a focar em bons resultados. Uma vez que existe a certeza de se estar trabalhando em uma oportunidade de melhoria que realmente vale a pena, aconselho a tentar experimentos curtos que sejam possíveis de serem acompanhados e usar o que foi aprendido para descobrir qual o próximo passo. Com o tempo, percebi que uma boa combinação é ter uma visão ousada, mas dar pequenos passos para chegar lá.

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Proveitoso… by Fernando Moraes Oliveira

A análise que podemos fazer desta entrevista é que possuir recursos não os tornam mágicos na solução de problemas, mas devemos sempre revisar os verdadeiros motivos do problema. O conselho sugerido no final de "começar perguntando às pessoas como estaria o cenário atual se estivesse tudo no mais perfeito estado", torna encontrar os problemas algo positivo.

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