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Eficácia ou eficiência: o ágil não deve parecer uma guerra

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Todo mundo já deve ter sentido que o "ágil" que defendemos é completamente diferente do "ágil" que a organização ou os gerentes desejam. Nesse caso, precisamos parar e reavaliar, argumentou Tony O'Halloran em sua palestra no Agile Business Day 2019. Ter uma incompatibilidade nesses objetivos fundamentais causa estresse e ansiedade nos agentes de mudança e podem colocar você em um mundo isolado profissionalmente. O'Halloran sugeriu que os agentes de mudança, juntamente com aqueles com quem trabalham, criem uma visão compartilhada do "ágil" que desejam buscar e priorizem explicitamente entre eficácia ou eficiência.

Eficiência e eficácia são duas coisas muito diferentes, e ambas não podem ter a mesma prioridade quando falamos sobre o ambiente que estamos tentando criar, disse O'Halloran:

Se estamos focados apenas em sermos rápidos, priorizamos a eficiência, mas se estamos tentando nos concentrar na inovação, na criatividade e nos certificando de que estamos trabalhando na coisa certa, precisamos nos concentrar na eficácia sem tirar os olhos deste custo.

Como os dois são importantes, O'Halloran sugeriu escolher um para ser sacrificado para salvar o outro quando chegar a hora. "Para mim, a eficácia é muito mais importante que a eficiência. Prefiro andar pelo caminho certo do que correr cegamente pelo caminho errado". Se não estivermos alinhados com o que otimizar, poderemos entrar em conflito no futuro, disse O'Halloran.

Os agentes de mudança muitas vezes podem sentir-se como se estivessem antagonizando ou impulsionando mudanças e causando atritos. "Se achamos que estamos gastando mais tempo discutindo e convencendo as pessoas sobre a direção, em vez de ajudá-las a chegar a algum lugar em que já estão se esforçando para avançar, isso não traz uma boa sensação", disse O'Halloran.

Quando os agentes de mudança se sentem assim, devem parar e reavaliar, disse O'Halloran, sugerindo que os agentes perguntassem se estão apoiando um movimento ou arrastando as pessoas para algum um lugar que não gostariam de ir.

O sentimento de que está havendo atrito é geralmente um sinal de que algo está errado, disse O'Halloran:

Significa principalmente que estou violando a Regra nº 1 das 7 Regras para mudança positiva produtiva de Esther Derby - "Lute pela congruência". Algo está desalinhado entre onde estou indo e onde os outros querem ir.

O'Halloran mencionou que a direção compartilhada não é apenas uma "coisa de equipe", sugerindo que os agentes de mudança trabalhassem na criação de uma visão compartilhada do "ágil" que desejam buscar com aqueles que estão trabalhando. "Se não estamos na mesma página, tudo bem, aprenderemos algo e podemos tomar uma decisão informada sobre o que vem a seguir", disse. "Se estamos alinhados, temos um ponto em comum com o qual podemos trabalhar."

O InfoQ conversou com Tony O'Halloran após a palestra no Agile Business Day 2019.

InfoQ: O que faz com que os agile coaches sintam que estão "forçando a mudança"?

Tony O'Halloran: Não acho que seja limitado a agile coaches ou aos Scrum Masters, estou falando sobre alguém que realmente é considerado um agente de mudança, o reino das pessoas que vêem uma melhor maneira de trabalhar ou organizar e estão dispostos a fazer algo sobre isso!

Uma causa comum para esse sentimento de atrito se parece muito com isso: uma equipe de gerenciamento "compra" o ágil, analisando o modelo apenas como uma maneira de fazer algo rapidamente. Podem obter ajuda externa, contratar um scrum master, criar algumas equipes e começar a ver algum progresso. Em um determinado momento declaram sucesso, tarefa concluída! A partir daí, "sempre gerenciam baseados na velocidade", vendo o aumento da taxa de transferência ou velocidade como a única medida de sucesso.

No entanto, o "ágil" é sobre o que sempre discutimos, lemos em livros e participamos de conferências e muito mais do que isso! Queremos promover o aprendizado, ciclos de feedback e colaboração real, dentro e fora da organização. Essa incompatibilidade de objetivos é a causa de tanto estresse e ansiedade que vejo nos agentes de mudanças ágeis.

InfoQ: O que é o modelo de fluência ágil e como reflete nos diferentes tipos de modelos ágeis?

O'Halloran: O Modelo de Fluência Ágil foi criado por Diana Larsen e James Shore para descrever as diferentes etapas pelas quais uma equipe pode passar enquanto aprende. As equipes podem se desenvolver desde a primeira formação, sendo dedicadas e começando a usar uma estrutura, passando por etapas adicionais, como encurtando loops de feedback, usando-os para fornecer o que o mercado precisa e domínios retroativos, como design organizacional e estruturas alternativas de governança. A maioria das equipes, no entanto, para em uma etapa intermediária.

Nenhuma dessas etapas intermediárias está "errada", todas podem agregar valor.

É importante ressaltar que todos podem e são chamados de "ágeis", mas cada um significa coisas bem diferentes.

A empresa no exemplo anterior tinha como objetivo levar as equipes para a etapa "Foco" do modelo. O "ágil" sobre o qual todos lemos e falamos é o que o modelo chama de "Promessa do Ágil", a etapa de otimização e outras coisas mais. Há uma distinção bem clara aqui entre o que as pessoas descrevem como Fazer o Ágil (foco) e como Ser o Ágil (otimização e ir além).

Definitivamente, esse não é um modelo organizacional, mas acho que tem algum valor no nível que pode ajudar a apoiar a discussão sobre "para onde queremos que as equipes estejam indo?" Se sabemos que, para ter sucesso, precisamos que nossas equipes se esforcem em direção a um determinado nível, podemos saber como podemos apoiá-las e como vemos se há algo no caminho. A mudança entre qualquer um desses níveis certamente tem implicações organizacionais. Todos precisam de financiamento, adesão ou mudanças estruturais de algum tipo.

InfoQ: Que efeito pode levar uma organização a um nível diferente de fluência ágil que desejam ter e que impacto isso pode ter nos agile coaches envolvidos nela?

O'Halloran: o atrito que esses objetivos incompatíveis podem causar é bastante prejudicial. Forçar, argumentar e convencer constantemente fará com que nos sintamos isolados. Isso pode facilmente diminuir o nosso impacto e sermos vistos como "aquela pessoa que sempre reclama de como as coisas estão sendo feitas". Esse sentimento deve ser um gatilho para mudarmos nossa abordagem ou de empresa, e não uma norma que precisamos aceitar para alguém que deseja inspirar mudanças ágeis positivas.

Já experimentei isso. Quando trabalhava como coach em uma empresa há alguns anos, chegamos a um ponto em que nossas equipes estavam usando algumas estruturas, colaborando muito bem e fazendo muitas coisas, mas estávamos construindo apenas exatamente o que nos foi dito! Queríamos nos aproximar dos clientes, implementar a entrega e o experimento contínuos, e pressionar para que a empresa apoiasse o investimento em habilidades, tecnologia e capacitação que precisávamos para chegar lá, mas acabamos perdendo todas as brigas e propostas. Tínhamos ideias incompatíveis sobre o que o ágil poderia significar e as metas que queríamos que as equipes alcançassem.

InfoQ: Como os agile coaches podem ser uma força de mudança sem forçar a barra?

O'Halloran: Basta construirmos um movimento. Construir uma mudança atraente da qual as pessoas querem fazer parte! Não podemos ficar de baixo para cima, de cima para baixo ou do meio para fora, precisamos ser tudo isso e sermos explícitos sobre onde estamos tentando chegar! Apoiemos e ajudemos, em vez de forçar e controlar.

Mais importante, podemos ser uma força de mudança apenas por estar em algum lugar. Certifiquemos de que o local escolhido para gastar nossa energia trabalhando por horas seja um local que permita às pessoas serem realmente pessoas que causam impressão, e não apenas hamsters correndo cada vez mais rápido em uma roda.

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