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DOES Londres: Mark Schwartz na Guerra & Paz & TI

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Mark Schwartz, ex-CIO e auto denominado iconoclasta, palestrou recentemente no DevOps Enterprise Summit London. Schwartz é autor de três livros publicados pela IT Revolution, "The Art of Business", "A Seat at the Table" e "War / Peace / IT". Atualmente é estrategista empresarial da Amazon Web Services.

O InfoQ teve a oportunidade de conversar com Schwartz sobre seu novo trabalho. Schwartz explicou que os três livros não são sequências, mas que um livro levou a escrita do próximo livro e assim por diante, enquanto continuava a construir os modelos de agilidade organizacional.

InfoQ: Quais são os maiores desafios enfrentados pelas organizações com as quais trabalha atualmente?

Mark Schwartz: Mudança cultural, estrutura organizacional, habilidades de pessoas, modelos de financiamento, governança, o que trabalhar, medir o sucesso, percepções de risco que estão fora do objetivo e estímulos à inovação. Os impedimentos enfrentados são apenas parte da história, o processo de transformação supera esses impedimentos.

InfoQ: Por que a TI geralmente não é considerada parte do "negócio"?

Schwartz: Por conta da história, e isso piorou quando dizemos que não podemos fazer nada sem requisitos. Nos limitamos a este modo de pensar, construímos esse modelo mental e rede neural, mas o sucesso costumava significar a entrega de requisitos de forma econômica e pontual, porém, hoje significa entregar o resultado comercial e os requisitos em si já não importam mais.

InfoQ: O que há na antiga abordagem que causa problemas com risco e governança?

Schwartz: O modo mais antigo de pensar sobre o risco é planejando e refletindo sobre as coisas com muitos detalhes. Isso funciona muito bem em situações em que as coisas não mudam muito, mas essa não é mais a situação que enfrentamos no dia a dia. Todos os dias chegamos no serviço e algo mudou completamente. Mesmo no próprio governo, na imigração, as coisas mudavam o tempo todo. A tecnologia muda muito a todo momento e novas possibilidades aparecem e normalmente são exigidas pelos usuários. Se tentarmos nos basear em um plano para mitigar o risco, não iremos chegar a lugar nenhum.

Como Schwartz diz no livro War / Peace / IT:

Os riscos são as possíveis consequências negativas de um futuro incerto, enquanto a oportunidade é a possível consequência positiva do mesmo futuro. Agilidade é a característica organizacional que determina se o futuro incerto se torna positivo ou negativo, ou ainda é a passagem do tempo de maneira positiva.

InfoQ: Como vemos as organizações fazendo a transição desses comportamentos na realidade?

Schwartz: As pessoas costumavam trazer alguém quando o projeto estava com problemas. Então diziam que iriam fazer as coisas de maneira diferente e essas pessoas iriam verificar com mais regularidade as coisas feitas, controlando todos os momentos do projeto. Cada equipe é idealmente autônoma e com poder, porém isso não significa que não haja liderança ou que não tenham responsáveis pelos resultados da equipe. Na maneira antiga, a equipe tinha um plano que os supervisores continuam verificando. Porém, em um mundo incerto, decidimos fazer isso tendo objetivos: a equipe é responsável por obter resultados de negócios. Em última análise, a organização de modo geral está procurando resultados de negócios e a equipe como um todo está procurando resultados de forma rápida e regular além de querer ver o que estão entregando. Estão trabalhando com os operadores de negócios para fazer alterações e implantar coisas muito rapidamente e com pequenos incrementos além de obter um feedback rápido.

InfoQ: Quais são os novos modelos de gerenciamento que as organizações devem observar?

Schwartz: Como líder, estamos preocupados em investir capital efetivamente e também com os riscos. Temos uma escolha entre tomar uma decisão inicial ou tomar decisões contínuas. O nome não importa. Quando dizemos coisas como, "Vamos mudar para este modelo de gestão!", parece uma mudança muito grande e arriscada. Quando falamos algo como, "Você sabe que geralmente estamos ocupados demais trabalhando para você, podemos fazer algo para te ajudar?", ou "Você sabe que normalmente levamos um ano para escrevermos um documento de requisitos e depois entregá-lo? Que tal desta vez revisarmos na próxima semana o que fizemos?" ou "Você sabe como costumamos entregar os requisitos, seria bom se o seu pessoal trabalhasse com o nosso para garantirmos estarmos de acordo com mais frequência, o que acha?" é o idioma que as pessoas entendem e os resultados que desejam.

Como Schwartz diz no livro War / Peace / IT:

Dado um futuro incerto, qualquer coisa que aumente o custo de mudança também aumenta o risco. Qualquer coisa que diminua o primeiro também diminuirá o segundo. Reduzir o custo da mudança é a definição da agilidade, e para ser franco, o risco é a falta de agilidade.

InfoQ: Como superamos uma objeção comum: que "o negócio" não pode poupar as pessoas necessárias para desempenhar uma função de dono do produto em um ambiente ágil típico?

Schwartz: De maneira simples, se não podemos investir no pessoal, o que está sendo dito é que, o que queremos fazer, não vale a pena.

InfoQ: Quais são as barreiras para as equipes de negócio e tecnologia trabalharem juntas? Existe algum espaço para wagile ou para ter um longo "fuzzy front end"?

Schwartz: Precisamos levar a conversa para fora do risco da tecnologia. Podemos optar por gastar muito dinheiro e não saber o que vamos receber, mas devemos saber o quanto vamos gastar no total, porque foi decidido no começo. Precisamos decidir quanto estamos dispostos a gastar para obter um determinado resultado comercial e, com o feedback rápido, obtemos resultados rápidos.

No livro mais recente de Schwartz, War / Peace / IT, é explicado como devemos aplicar o pensamento contínuo em todo o trabalho, incluindo a evolução abrangente de DevOps:

Podemos controlar uma iniciativa de DevOps por meio de envolvimento e feedback contínuos, em vez de simplesmente aprovar um plano no início de um esforço. Em vez de verificar o projeto por meio de revisões periódicas de status, podemos ver e usar todo o trabalho concluído, uma maneira muito melhor de avaliar o progresso. Podemos ajustar continuamente as prioridades, realocando os recursos, bem como avaliando a qualidade do trabalho, vendo resultados do negócio, em vez de fazermos algumas semanas de testes de aceitação do usuário no último minuto. Em suma, trocamos o controle percebido pelo controle real.

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