BT

Início Notícias A importância da liderança e gestão no hipercrescimento

A importância da liderança e gestão no hipercrescimento

Favoritos

No QCon Nova York 2019, Patrick Kua, cientista-chefe da N26, compartilhou lições aprendidas com a experiência de semear e fertilizar um ambiente para cultivar equipes de alto desempenho em uma empresa fintech. No primeiro artigo, Cultivando Equipes de Alto Desempenho em Hipercrescimento Kua explicou como o N26 lida com o hipercrescimento e a autonomia da equipe. Este artigo explora como trabalhar com os gerentes técnicos em uma empresa de rápido crescimento.

Kua mencionou que aprendeu como arquiteto de software que muitas das opções de nível de arquitetura são compensações (escolhas de algo em detrimento de outra coisa) e podemos dizer o mesmo sobre a estrutura organizacional social e técnica.

A escolha da tecnologia é fundamental para permitir equipes de alto desempenho. Kua disse: "Quando comecei a trabalhar na empresa, me perguntava, 'por que contratamos pessoas inteligentes, que estão dispostas a aprender e querem resolver problemas, apenas para nos virarmos e dizermos o que elas precisam fazer?'". Como gerente, Kua tentou criar o ambiente melhor definindo o contexto, as restrições sobre o conceito de "bom" e isso inclui boas ferramentas que permitem que as pessoas resolvam os problemas da melhor maneira possível.

Kua também administra um programa interno de desenvolvimento de líderes de tecnologia na N26, onde líderes ou colaboradores seniors de tecnologia existentes continuam estudando. Muitas das habilidades necessárias para liderar uma equipe são, na verdade, bem diferentes às habilidades que são focadas para se tornar um engenheiro, disse Kua. Para engenheiros de software senior, muitas pessoas vêem o papel do líder técnico como um outro qualquer (tomar decisões técnicas, escrever muito código). "Como está escrito no livro, Conversando com os líderes técnicos, as pessoas descobrem muito rapidamente que é um papel significativamente diferente", disse Kua.

O InfoQ entrevistou Kua sobre o gerenciamento de gestores técnicos, como criar opções de tecnologia e também sobre liderança crescente.

InfoQ: Quais são as decisões pelas quais os gerentes dos gestores são responsáveis na N26?

Patrick Kua: Os gerentes dos gestores são responsáveis por pensar nas estruturas da equipe que permitem a colaboração em vez de criar conflitos, além de definirem quais grupos são responsáveis por qual produto e como podem ser o mais autônomos possíveis, minimizando as dependências de outras equipes para realizar o trabalho. Essa é uma responsabilidade essencial dos gerentes dos gestores. Como Grace Hopper disse: "Administramos as coisas e lideramos as pessoas". Gerentes de gestores trabalham para gerenciar o contexto do sistema para garantir o que as pessoas precisam, isso geralmente esclarece o objetivo, assegura a existência de um processo claro de priorização e tomada de decisões além de garantir que as equipes possam planejar a capacidade de trabalhar de maneira bem equilibrada. Já o planejamento é muito mais difícil em um ambiente que muda rapidamente!

InfoQ: Em seu trabalho anterior como CTO, gostaríamos de saber se poderia comentar quanto impacto teve na cultura da N26 em relação às escolhas das tecnologias?

Kua: Um dos desafios interessantes ao escalar, particularmente em uma empresa que cresce rapidamente e em um setor que muda constantemente, é que as ferramentas também mudam o tempo todo. E as pessoas obviamente têm preferências por ferramentas diferentes, portanto, parte do sucesso é se manter atualizado em relação às ferramentas, mas sem grandes variações. Tenho uma teoria sobre a entropia, e o quanto uma organização pode sustentá-la, toda mudança pode adicionar mais entropia, o que pode levar a uma sobrecarga.

Queremos realmente equipar nossos engenheiros com boas ferramentas para que possam se concentrar na solução de problemas de negócios e nas necessidades dos clientes. Somos um banco muito moderno. Na verdade, somos mais uma empresa de tecnologia que trabalha com finanças, não o banco tradicional com alguns nuances tecnológicos. Fazemos centenas de implantações em produção a cada semana, o que é inédito em um ambiente bancário tradicional. Normalmente, temos sorte se pudermos implantar a cada três meses. Isso permite um ciclo de feedback muito bom para as equipes, o que ajuda a criar uma cultura de engenharia realmente forte, que conecta a produção de uma pessoa às necessidades do cliente e também ao impacto imediato.

Então, obviamente, as ferramentas em torno disso são fundamentais. Alguns exemplos concretos são que usamos a moderna infraestrutura de nuvem e tudo é construído com a infraestrutura como código. Isso significa que podemos realmente criar novos ambientes e serviços ou escalar as coisas de maneira muito mais rápida, se precisarmos. Temos um pipeline de entrega contínua muito forte e uma excelente cultura de entrega contínua. Trabalhamos duro para mudar a qualidade e a segurança deixada para que sejam de propriedade de todas as equipes e integradas desde o início. Isso também significa que não confiamos nos exércitos de pessoas que os bancos tradicionais confiam, com listas de verificação e processos. Nesse mundo antigo, é fácil entrar em um ciclo de reforço negativo, onde precisamos de mais pessoas para verificar as pessoas com as listas de verificação, e isso resulta em uma burocracia desnecessária. Concentramos nossos esforços na automação e na integração de qualidade e segurança em nossas formas de trabalhar. Nossos engenheiros recebem feedback muito rápido, dando a eles mais contexto e ajudando as pessoas a falharem cada vez mais cedo, inclusive a construir uma cultura de engenharia realmente boa.

InfoQ: Como desenvolveu a liderança?

Kua: No programa de desenvolvimento de líderes de tecnologia, fiz um curso em que conversamos sobre as expectativas dos líderes de tecnologia. Atravessamos diferentes objetivos e damos às pessoas ferramentas para ajudá-las a melhorar essas metas. O programa também cria uma comunidade de pessoas em um papel semelhante, que podem se comunicar e pedir apoio quando estão lidando com uma situação muito difícil.

Os atuais líderes técnicos ou engenheiros senior que possam considerar isso seriam selecionados para participar como parte do ciclo de revisão. Isso dá às pessoas a oportunidade de considerar se esse papel é para elas ou de fornecer ideias sobre quais habilidades e experiências podem ser necessárias para desempenhar esse papel com eficiência.

Costumo falar sobre um modelo Trident de desenvolvimento de carreira, liderança técnica, contribuição individual (CI) e gerenciamento. Ao longo do curso, focamos em como as pessoas que normalmente podem se concentrar no trabalho de IC (por exemplo, engenheiros de software senior) precisam mudar o pensamento para se concentrarem mais nas habilidades necessárias para a liderança técnica em um nível mais amplo (por exemplo, na função líder técnico).

Avalie esse artigo

Relevância
Estilo/Redação

Olá visitante

Você precisa cadastrar-se no InfoQ Brasil ou para enviar comentários. Há muitas vantagens em se cadastrar.

Obtenha o máximo da experiência do InfoQ Brasil.

HTML é permitido: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

Comentários da comunidade

HTML é permitido: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

HTML é permitido: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

BT

Seu cadastro no InfoQ está atualizado? Poderia rever suas informações?

Nota: se você alterar seu email, receberá uma mensagem de confirmação

Nome da empresa:
Cargo/papel na empresa:
Tamanho da empresa:
País:
Estado:
Você vai receber um email para validação do novo endereço. Esta janela pop-up fechará em instantes.