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Como o feedback de equipe pode gerar OKRs

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As reuniões de feedback podem ajudar as equipes a definirem os próprios objetivos. Tais reuniões aumentam o foco e a motivação e, com a devida transparência, permitem o alinhamento entre as metas das equipes e da organização. No Agile Leadership Day 2019, Michael Sommerhalder apresentou como o Digitec Galaxus combinou reuniões trimestrais de feedback e missões de equipe com as OKRs.

Sommerhalder mencionou que, devido ao bate-papo anual de desempenho de cada membro da equipe com o respectivo líder, os membros da equipe tendiam a se concentrar no próprio desenvolvimento, em oposição ao desenvolvimento da equipe como um todo. O ideal é que trabalhem juntos, em vez de atuarem como um conjunto de pessoas que buscam os objetivos individuais.

Ao mudar os objetivos de um nível pessoal para um coletivo, esperavam obter um melhor trabalho em equipe, maior foco e alinhamento dentro dos grupos. Com cada equipe criando os próprios objetivos, também queriam aumentar a autonomia da equipe. Sommerhalder afirmou que pretendia aumentar a transparência e o alinhamento em uma escala maior, fazendo com que os objetivos fossem visíveis em toda a empresa.

O CEO teve a ideia de dar uma chance aos OKRs. Sommerhalder disse que esperava que os OKRs aumentassem o foco e o alinhamento dentro das equipes, tendo mais autonomia e, ao mesmo tempo, aumentando a transparência e o alinhamento em toda a empresa.

Na Digitec Galaxus, cada equipe tem uma reunião ao final de cada trimestre. Nessas reuniões, cada time avalia seu desempenho durante o último trimestre e criam novas metas para os próximos três meses. Todas as equipes da empresa fazem este processo, disse Sommerhalder:

Existem equipes que medem o alcance de suas metas de maneira binária, outras em porcentagens. As equipes decidem se no próximo trimestre desejam perseguir uma meta não alcançada ou se desejam criar metas completamente novas.

Todos os objetivos da equipe, incluindo os do conselho de administração, são registrados em um espaço de confluência, que pode ser acessado por todos dentro da empresa. Para obter alinhamento de longo prazo em toda a empresa, também criaram declarações de missões de equipe. As declarações devem dar às equipes um foco voltado no longo prazo, em oposição ao foco do trimestre, e não devem ser alteradas com tanta frequência.

Como pré requisito para a introdução de OKRs na empresa, tiveram que primeiramente estabelecer uma cultura de feedback. "Era muito importante que todas as equipes pudessem falar abertamente e não tivessem medo de represálias", disse Sommerhalder.

"Com o OKR, escolhemos os meios certos para nossos fins", disse Sommerhalder. "Eles nos ajudaram bastante a obter alinhamento, transparência e motivação em todas as equipes".

O InfoQ conversou com Michael Sommerhalder, engenheiro de software líder da equipe na Digitec Galaxus AG, após a palestra no Agile Leadership Day 2019.

InfoQ: Como realiza reuniões de feedback de equipe?

Michael Sommerhalder: A equipe inteira se reúne em uma sala, para uma reunião, com oito membros, que leva aproximadamente quatro horas. Precisam estar preparados, o que significa que levaram um tempo para pensar nas contribuições dos outros membros da equipe no último trimestre. Temos um modelo que consiste em quatro perguntas que cada membro da equipe deve responder para todos os outros.

Durante essa reunião, a equipe senta em círculo e todos respondem às quatro perguntas sobre si mesmos primeiro, passando para a próxima pessoa posteriormente, começando sempre pelo líder da equipe. Os líderes devem dar um exemplo de como fazer uma auto avaliação honesta e de como aceitar o feedback.

Cada membro da equipe recebe o feedback e pode fazer perguntas se não entenderam a avaliação que receberam. Mas nenhuma discussão ou justificativa é permitida no momento. É claro, o feedback deve estar de acordo com as regras (i-mensagens ou mensagens interpessoais, exemplos concretos, etc). A cada hora, fazemos uma pausa de 10 a 15 minutos. Algumas equipes reservam um tempo extra para perguntas que gostariam de fazer pessoalmente após a reunião.

As quatro perguntas são:

  • Onde fez uma contribuição especial para alcançar as metas?
  • Onde poderia ter demonstrado mais comprometimento?
  • Que habilidades especiais possui?
  • Onde ainda tem potencial?

InfoQ: O que fez para estabelecer uma cultura de feedback?

Sommerhalder: Primeiro, é necessário dizer que ainda estamos no caminho de alcançar uma cultura de feedback em toda a empresa, pois somos muito miscigenados em nossos campos de atividade e maturidade das equipes.

Como as equipes de engenharia já estavam familiarizadas com o feedback frequente devido às retrospectivas de Sprint, ficou claro que precisávamos fazer pilotos do novo processo de feedback com alguns deles. Mas uma das desvantagens do feedback foi que geralmente eram muito genéricos, como questões relacionadas a IDE, dependências para outras equipes, etc. Precisamos fazer com que as equipes se aprofundassem e dessem feedback em um nível mais pessoal.

Cada equipe teve a própria maneira de tornar mais pessoal, mas muitos usaram uma introdução lenta para o feedback pessoal e começaram utilizando retrospectivas secundárias para feedback pessoal, dizendo por exemplo, que tínhamos um modelo de perguntas e tinha que escolher dois outros membros da equipe para dar feedback (ao invés da equipe como um todo). Dessa forma, as pessoas lentamente se acostumaram a dar e receber feedback pessoal.

No final, as equipes estavam realizando reuniões de feedback com todos os membros, de uma a três vezes por ano. Além disso, todos os membros da equipe têm a oportunidade de perguntar a outros funcionários sobre o feedback pessoal usando nossa ferramenta de feedback em 360°. E, finalmente, a reunião trimestral sobre como atingimos as metas do último trimestre também é uma ferramenta para dar e receber feedback.

Havia também vários outros aspectos culturais que já estavam em vigor quando introduzimos os OKRs. As equipes já estavam desfrutando de um certo grau de autonomia e não precisavam esperar pelas decisões da gerência. Portanto, criar os próprios objetivos de equipe parecia um próximo passo lógico. O fluxo de informações em nossa empresa já era transparente antes da mudança, e tudo o que fazemos pode ser encontrado em Jira ou Confluence e tudo o que as demais pessoas fazem também.

No entanto, tenho que admitir que as equipes que trabalham em partes mais operacionais da empresa podem não estar acostumadas ao nível de transparência exigida pelo OKR e precisavam de mais tempo para se familiarizar com o aumento da transparência, além de fornecer e receber feedback. Por último, mas não menos importante, já havia um espírito de experimentação na empresa. Dependemos em grande parte das ideias de como avançar em um mercado muito competitivo e, portanto, já tínhamos experimentado várias ideias diferentes. Todos os três aspectos culturais foram os fundamentos da introdução aos OKRs.

InfoQ: Como os OKRs atendem às expectativas? Como deixam a desejar?

Sommerhalder: Quando falamos em aumentar a transparência em toda a empresa, mantendo os funcionários mais comprometidos com os objetivos da organização e melhor alinhamento entre as equipes, as expectativas foram certamente atendidas. Para as equipes, é muito mais fácil lidar com um horizonte de três meses do que estabelecer metas para um ano inteiro.

Além disso, observamos que o estabelecimento de metas em departamentos orientados por atividades operacionais pode ser bastante complicado, e a definição de metas "do jeito errado" pode levar à frustração. O mencionado "caminho errado" também é um risco que observamos com os líderes de departamento que usam o OKR como "apenas mais uma ferramenta" para definir os objetivos da maneira que gostariam. É uma linha tênue entre dar às equipes total autonomia e empurrá-las na direção dos objetivos da empresa, enquanto definem os seus.

InfoQ: O que aprenderam nessa jornada de OKRs e com o espírito de equipe?

Sommerhalder: Percebemos que ainda estamos em uma jornada para sermos totalmente orientados ao OKR, já que há departamentos ainda perdendo o próprio objetivo devido a divergências entre os objetivos da empresa e os objetivos da equipe. Permitir que as equipes definam seus próprios objetivos, em contraste com "apenas obter de um nível hierárquico superior", melhorou muito a percepção da equipe de ser autônoma e, assim, aumentou a quantidade de ideias provenientes das equipes. Isso, em última análise, leva a mais inovação em toda a empresa.

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