Mesmo com prazos rígidos, ainda pode-se priorizar o trabalho com as sprints,fazer as stand-up diárias para gerenciar bloqueios e fazer as retrospectivas para melhorar a maneira de trabalhar. Os relacionamentos com os stakeholders são fundamentais ao tentar negociar os prazos mais arbitrários. Inicie conversas o quanto antes para definir melhor as expectativas e garantir uma entrega mais tranquila, principalmente quando se enfrenta incertezas.
Ben Dovey falou sobre a combinação dos prazos com o Agile na Aginext.io 2020.
O Agile não é um monólito, disse Dovey. Sugiro descobrir o que é útil para a equipe além de continuar experimentando, sem assumir que as técnicas atuais funcionam em novos contextos.
A priorização é o nosso maior negociador: Pergunte a alguém o que quer e terá uma extensa lista de necessidades, mas se pedir para escolher entre dois recursos, terá uma decisão e um senso de importância relativa, disse Dovey.
O que é fixo pode se tornar flexível. Até os prazos mais difíceis podem ser questionados, disse Dovey. Isso lhe permite priorizar os prazos que não podem ser alterados, usando-os como uma ferramenta poderosa para concentrar o trabalho, e também para alterar os demais prazos.
O InfoQ entrevistou Ben Dovey, analista de negócios da John Lewis, sobre como o Agile pode trabalhar junto com os prazos.
InfoQ: O que era necessário para se efetuar uma entrega, em que prazo?
Ben Dovey: Eu trabalhava há um ano como parte da equipe de fidelidade da John Lewis, quando recebemos um novo desafio: Combinar os esquemas de fidelidade da Waitrose e John Lewis em um, até setembro de 2018, o que nos dava sete meses de prazo. Não sabíamos o motivo daquele prazo, mas descobrimos mais tarde que estava vinculado a um exercício de reformulação mais amplo, que também iria ocorrer em setembro.
Nossa tarefa, a princípio, era relativamente pequena: Avaliar a viabilidade de imprimir novos cartões para os clientes nos dois esquemas e, como isso foi endereçado diretamente pela equipe executiva, seria simples (e mais fácil) responder a essa pergunta. No entanto, optamos por nos aprofundar um pouco mais no "motivo" por trás da pergunta e, quando entendemos o que motivava a equipe executiva, começamos a compreender os verdadeiros motivos que impulsionavam esse desafio e, então, começamos a questionar tanto o escopo quanto o prazo original.
No final, mudamos o escopo de um lançamento em escala completa para um teste, que foi feito com calma, começando em setembro com apenas um cliente (que era eu) e depois continuando em outubro. Esse foi um resultado muito diferente do pedido original, mas economizou não só muito dinheiro, mas também levou a um entendimento e aprendizado muito maiores.
InfoQ: Como foi aplicado o Agile para o cumprimento do prazo?
Dovey: Nós éramos uma equipe permanente, que vinha desenvolvendo as formas ágeis de trabalhar há vários anos. Isso significava que, quando o resumo inicial chegou até nós, as duas primeiras perguntas que fizemos foi "Por quê?" e "Qual é o valor?"
Apesar do prazo apertado, nosso trabalho diário não mudou muito. Priorizamos o trabalho em sprints quinzenais, usamos as stand-ups diárias para gerenciar o que estava bloqueando o serviço e fizemos retrospectivas para continuar a melhorar as maneiras de trabalhar. Houve um ligeiro aumento no planejamento inicial e nas atividades relacionadas ao escopo, mas tentamos garantir que isso não desviasse a cadência diária tanto dos desenvolvedores quanto dos testadores, para mantê-los focados em criar o que precisávamos sem nos distrair demais com o planejamento a longo prazo, que estava mais focado no gerenciamento dos stakeholders do que qualquer outra coisa.
No geral, a principal coisa que nos permitiu continuar trabalhando e fornecendo resultados valiosos foi proteger as formas internas de trabalho, concentrando-se na construção de uma forte colaboração interna na equipe, enquanto gerenciava e protegia a equipe das pressões externas.
InfoQ: Como usou a priorização como sendo um negociador?
Dovey: Ao encarar um prazo, muitas vezes sabemos desde o início que nem tudo pode ser entregue. No entanto, os stakeholders frequentemente pressionam e esperam que tudo seja concluído não importando os esforços necessários. Abordar este tópico é muito difícil, mas crucial, se desejamos definir metas realistas.
Na equipe de fidelidade, avaliamos vários recursos e apresentamos ao grupo de stakeholders dizendo: "Isso é tudo o que pediram, e é isso o que achamos que podemos entregar". Isso estabeleceu uma visão inicial do que pensamos que seria entregue e o que seria entregue em outro momento. Porém, sempre deixamos claro que isso era flexível, que algo poderia subir na lista de prioridade, mas apenas se algo descesse e que não havia espaço para mais nada. Também explicamos que poderíamos tentar encaixar mais features, mas o risco de não entregar nada aumentaria dramaticamente. Nosso argumento é que é melhor ter 100% de 4 features do que 60% de 7 features, pois pelo menos a primeira opção pode ser iniciada e pode começar a agregar valor.
Esse processo levou algum tempo, mas com exemplos e iterações foi alcançado um entendimento comum. No final, realmente entregamos além das features inicialmente acordadas, mas apenas porque conseguimos nos concentrar em produzir algumas entregas, antes de pegar a próxima tarefa na lista de prioridades. Sem essa negociação, havia o risco de que teríamos chegado no mês anterior ao prazo de entrega e teríamos de informar aos stakeholders de que nada estava pronto. Ao iniciar essa conversa antecipadamente, estabelecemos melhores expectativas e uma entrega mais suave.
InfoQ: Como as equipes colaboraram com os stakeholders?
Dovey: Para tentar suavizar prazos arbitrários, o relacionamento com os stakeholders é fundamental. Frequentemente, os fatores que determinam um prazo fixo são a falta de detalhes, contexto e confiança. Para que eles acreditem que receberão algo e, mais do que isso, algo com valor, devemos procurar construir esse entendimento e confiança. Depois que isso é criado, teremos mais chances de ganhar flexibilidade com os prazos de entrega.
Na equipe de fidelidade, garantimos os diálogos abertos e regulares com um amplo grupo de stakeholders por meio de Demos semanais. Conversamos sobre os desafios, mostramos no que trabalhamos naquela semana e fomos transparentes sobre o progresso. Isso evitou rumores ou conversinhas que podem prejudicar a entrega se os stakeholders estiverem recebendo a mensagem por terceiros. Os Demos não apenas criaram confiança, mas também removeram os rumores, pois estávamos regularmente disponíveis para perguntas e para ter um diálogo aberto. O outro fator-chave que já comentei são as conversas francas. Desde o início, fomos claros sobre o que pensávamos ser ideias boas e não tão boas assim, e o que pensávamos ser viável e não.
InfoQ: O que você aprendeu com tudo isso?
Dovey: Tenho alguns pontos importantes depois de tudo isso.
Em primeiro lugar, ao enfrentar prazos apertados, precisamos entender que nem tudo pode ser feito, e isso não é uma coisa ruim. Precisamos estar abertos a ter essas conversas difíceis sobre a realidade da entrega. Se as encararmos com antecedência, teremos uma chance maior de evitar problemas futuros e obter algo com valor real. A alternativa é ter um programa de trabalho que continua se atrasando ad eternum. Ao invés disso, faça uma lista de prioridades com antecedência, faça pequenas entregas continuamente, e continue trabalhando no backlog. No final, muitas vezes acabamos fazendo mais do que pensávamos que seríamos capazes.
Em segundo lugar, e provavelmente o ponto crucial, sempre desafie um prazo. A maioria deles é feita por alguém em algum lugar e, portanto, pode ser alterado. Se podemos descobrir o motivo por trás deste prazo, saberemos o valor que as pessoas procuram e se existe uma maneira ou um prazo melhor para atingir esse valor. A chave para mim é descobrir o que tem que acontecer, e então a melhor maneira de fazer isso, e deixar isso nos dar os prazos necessários. Se conseguirmos trazer os stakeholders para nosso lado, isso se tornará muito mais fácil e muito melhor para todo mundo.