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Será 2019 o ano da transformação ágil?

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Pontos Principais

  • As equipes ágeis devem se alinhar ao fluxo de valor centrados no cliente;
  • O fluxo de valor deve incluir todos os elementos que entregam valor;
  • As empresas devem se concentrar nas pessoas;
  • A ideia de gestão deve se deslocar de um modelo de controle para um modelo de capacitação;
  • O mindset ágil continuará com transformações bem sucedidas, sendo em partes das empresas ou com novos produtos sendo entregues em novos meios ágeis.

Para muitas pessoas que trabalham em grandes empresas, parece que a cada dois anos há um programa de transformação. Um programa que mudará fundamentalmente a empresa para torná-la mais barata, rápida e inovadora.

Esses programas têm nomes como Lean Six Sigma ou Customer Centricity e são inter-organizacionais ou apenas focados em um determinado grupo. Nos últimos 10 anos o ágil tem sido parte dessa transformação circular.

A primeiro movimento ágil começou com as equipes de desenvolvimento, depois com a TI e agora faz parte de uma grande mudança organizacional, muitas vezes relacionada ao Design Thinking e ao Lean Startup. A questão fundamental é se esses programas realmente funcionam?

Será que o ágil em 2019 será como as ideias anteriores, apenas um conjunto de sobras do partido de transformação organizacional?

2019 será diferente

O cenário econômico e social evidenciam que 2019 será diferente. Há uma grande probabilidade de que estamos entrando em uma desaceleração econômica com a chance de uma recessão global em 2020. Se houver um sinal de desaceleração, muitos líderes empresariais reduzirão os gastos e correrão menos riscos. Normalmente isso prejudicaria qualquer iniciativa de mudança, mas a agilidade é diferente. Fazer mais com menos e tomar as decisões certas é fundamental para a agilidade.

De fato, escalas amplas pode ser o antipadrão para o sucesso ágil, com equipes menores sendo mais focadas e com menos dependências. A outra tendência emergente para equipes ágeis é o foco em clientes reais ou informações de usuários. Afinal, é difícil ser empírico se não revisarmos nossos resultados após a execução. Com orçamentos reduzidos, a única área que tende a continuar recebendo financiamento é aquela que está conectada aos clientes. Como minha avó costumava dizer: "Quando os tempos estão difíceis, aproxime-se do dinheiro".

A agilidade prospera quando tem o cliente bem definido e capacidade de entregar "coisas" para eles. Apenas entregar o produto não significa se tornar ágil, isso é resultado do fluxo de valor completo, incluindo as operações, marketing e funções de negócios, como vendas e marketing. Talvez, por causa do potencial declínio econômico, até mesmo as aquisições entrem em ação com um foco maior em contratos baseados em resultados e ordens de serviço que não descrevam o como, mas sim o valor desejado e como medi-lo. Mas a aquisição pode ser um passo a mais para a agilidade, devido às pressões competitivas de conformidade, governança e valor do processo. Se a agilidade continuar a crescer, observe os seguintes indicadores:

Equipes ágeis alinhadas com o fluxo de valor centrado no cliente

As melhores equipes ágeis conhecem e entendem seus clientes, se esforçam para entregar valor e têm o poder de tomar as decisões certas para gerar o valor esperado. As estruturas organizacionais tradicionais tornaram a conexão entre o trabalho e os resultados complexas com as camadas de "gerenciamento" que decidem o que é melhor para o cliente.

Posteriormente, formatos de comunicação mal estruturados tornam o feedback difícil de ser feito. Se a abordagem ágil continuar a prosperar em na empresa, observe como essas equipes ágeis estão alinhadas. Estão alinhados para evidenciar os fluxos de valor do cliente? Ou são parte de algum sistema super complexo, onde é difícil definir o valor que cada equipe está fornecendo ao cliente. Por exemplo, a equipe tem uma clara linha de visão para o cliente?

Fluxo de valor inclusivo de todos os elementos para entregar valor

A analogia tradicional da produção em massa encoraja equipes especializadas a entregarem o processo mais eficiente para sua atividade. Isso funciona bem quando os problemas não são tão complexos, o processo pode ser definido e o problema bem compreendido. Entregar valor aos clientes é MUITO mais complexo do que no passado, onde muitos projetos estavam automatizando os processos manuais existentes, agora com os clientes exigindo ciclos de entrega mais rápidos, com requisitos desconhecidos e possíveis soluções de tecnologia mudando em poucos meses.

Ser eficaz neste novo mundo requer a formação de novas equipes dinâmicas. Não apenas para os elementos de construção, mas também para marketing, operações e até finanças. Especialistas ainda serão obrigados a fazer o trabalho, mas trabalharão em modelos de equipe totalmente diferentes, com especialistas diferentes. A gerência mudará da visão de coordenar as diferentes para fornecer orientação e ajudar as equipes a se auto organizarem de acordo com a necessidade.

Entrega de aprendizado frequente

Todos citam as estatísticas da Amazon ao liberar código a cada 11,7 segundos. Entretanto, lançar um software é apenas parte da história. Um indicador importante para o sucesso ágil é reunir o aprendizado de cada release e, em seguida, agir sobre esse conhecimento. Ser capaz de entregar é crucial, mas poder coletar informações e, em seguida, agir de acordo esse conhecimento é onde o valor das releases realmente faz a diferença. Fazer isso requer uma grande mudança em muitos dos processos, estruturas organizacionais e modelos de financiamento que as empresas tradicionais empregam.

Imagine o lançamento de um novo recurso que captura dados de uso e os dados indicam que os usuários não estão usando o recurso em que as informações precisam ser manipuladas. Se as equipes estiverem ocupadas com os próximos recursos e o gerenciamento tiver se comprometido com esse plano, nada será feito com essas informações. Essa "dívida de aprendizado" acaba tendo um impacto negativo na equipe, no produto e no cliente.

Medidas de movimento são substituídas por medidas de valor

A agilidade prega o empirismo, se seguirmos a ideia de que problemas complexos exigem um processo empírico. Mas a maioria das empresas mede a organização de entrega de produtos com métricas orientadas ao prazo, dentro do orçamento e do escopo prometido. É claro, é importante saber como as equipes são eficientes, mas no final as métricas importantes são realmente sobre valor. Na verdade, as organizações devem seguir o mantra de fazer o mínimo possível para oferecer o máximo de valor.

Valor é o que as organizações devem se esforçar para entregar, portanto, é necessário medir. O movimento é uma medida que deve ser usada apenas para ajudar a equipe a trabalhar melhor. As medidas de valor mais interessantes devem incluir o valor atual do produto com métricas como satisfação do cliente, Net Promoter Score (NPS), receita ou exibições de página, a quantidade de novas "coisas" sendo entregues em comparação com correções de defeitos e alterações de infraestrutura e frequência de entrega. Quaisquer que sejam as métricas de valor, é importante medir algo e ver como isso muda com o tempo.

Empresas com foco em pessoas

É claro que toda organização diz que seu ativo mais importante são as pessoas, porém a realidade na maioria das empresas não é essa. Normalmente as organizações tratam as pessoas como recursos intercambiáveis. Um indicador importante para a criação de uma empresa ágil e sólida é como trata, apoia, desenvolve e contrata pessoas. O famoso modelo Spotify destaca a importância de construir um ambiente organizacional onde as pessoas sintam-se integradas.

Onde as pessoas trabalham em equipes ou squads e são apoiadas por comunidades orientadas para o talento normalmente são substituídas as práticas tradicionais de RH por estruturas de talentos baseadas em comunidade, que criam um ambiente de trabalho seguro têm maior probabilidade de sucesso. Em 2019, a escassez de talentos continuará e muitas empresas brigarão pelas mesmas pessoas. Em resposta, essas empresas precisarão criar uma comunidade que não apenas construa talentos, mas também incentive novas pessoas a se juntarem a elas.

2019 será um ano próspero para transformação ágil?

Os indicadores que destaquei descrevem uma mudança fundamental entre um modelo organizacional baseado na produção em massa para uma baseada em uma produção criativa. Movendo a ideia de gerenciamento de um controle para um de habilitação. O foco em equipes capacitadas e uma estrutura organizacional que ofereça suporte a talentos por meio da comunidade. A realidade é que para a maioria das empresas, esse salto está longe demais.

A mudança de fundamentos das empresas só acontecerá se houver uma ameaça terrível e 2019 não criar um ambiente que elas possam se proteger. A mudança ágil continuará com as transformações sendo de alguma forma sucedida em partes da empresa, na mudança ou com novos produtos sendo entregues de novas de maneiras e mais ágeis. Na verdade, as transformações ágeis serão medidas de sucesso a partir das próprias ferramentas que são produtos antigos. Serão "dentro do prazo e do orçamento", o que, como sabemos, não é, em última análise, o valor que se esforçam para entregar.

Sobre o Autor

Dave West é o Product Owner e CEO da Scrum.org. Palestrante keynote, autor de diversos artigos e co-autor de dois livros, "The Nexus Framework For Scaling Scrum" e "Head First Object-Oriented Analysis and Design". Liderou o desenvolvimento do Rational Unified Process (RUP) e, em seguida, trabalhou com Ivar Jacobson executando o negócio norte-americano para a IJI. Em seguida, gerenciou a prática de entrega de software na pesquisa da Forrester, onde foi vice-presidente e diretor de pesquisa. Antes de ingressar na Scrum.org, ele foi Chief Product Officer da Tasktop, onde era responsável pelo gerenciamento de produtos, engenharia e arquitetura. Twitter @davidjwest

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