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Máquina de inovação

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A tecnologia mudou o jogo. Hoje, toda empresa, em todos os setores é vulnerável à concorrência e ruptura. O poder saiu das empresas para os consumidores, e os mercados estão mudando. É um momento emocionante para empresas pequenas e ágeis. Mas para os grandes operadores históricos, é aterrorizante. Ou pelo menos deveria ser. Os caras pequenos estão vindo comer o seu almoço. Eles são mais inovadores, criativos e mais rápidos. Startups estão escalando em um nível global. As boas empresas sabem disso e estão reagindo com grupos de P/D, laboratórios, e equipes próprias de inovação. Mas colocar as mesmas pessoas em uma sala diferente, armá-los com Post-Its e canetas, e torcer pelo melhor simplesmente não é suficiente.

Como fazer isso? Como quebrar anos de comportamento aprendido, silos funcionais e processos quebrados? Como começar a fazer produtos e soluções que os clientes se interessem? Como criar empresas novas, disruptivas e viáveis, para novos mercados, de uma nova maneira? É necessário tirar todos os obstáculos e se comprometer com o progresso. Pegue pistas de StubHub, Etsy, Medium e outras pequenas e grandes empresas que trabalham desta forma.

"Se você quer causar uma ruptura, você precisa ser disruptivo."

Desenvolver e lançar um novo negócio exige uma plataforma. Equipes precisam trabalhar de uma forma nova, e ser guiadas, preenchidas e mensuradas diferentemente. Vamos explorar alguns dos grandes componentes da plataforma para entregar inovação.

O novo estúdio de produtos na Neo.com

O Estúdio

O estúdio é mais do que apenas um espaço - é um conjunto de pessoas, pensando, se comportando, e trabalhando de forma diferente - para criar os novos negócios que irão mover sua empresa para novos mercados. Há muitos componentes para ótimos estúdios, e muitos motivos pelo qual estúdios falham. A diferença entre os estúdios bem sucedidos e os fracassados se resume à liderança, alinhamento empresa/estúdio, dentro ou fora da estratégia, pessoas inteligentes, e um espaço físico.

"Qualquer coisa que venha do estúdio e não esteja alinhada com os objetivos e iniciativas estratégicas da empresa é apenas teatro de inovação."

Liderança

Quem exerce esse papel de liderança? Onde eles se sentam? E a quem eles se reportam? Como novos empreendimentos de produtos são inerentemente arriscados, eles precisam de confiança, orçamento, autonomia e uma linha direta de visão aos imperativos estratégicos da empresa. Para garantir isso, é importante que o chefe do estúdio se reporte diretamente ao CEO (ou indivíduo igualmente habilitado). Isso é crítico. Posicionamento político e tradicionais revisões de orçamentos tomam tempo que o estúdio não tem. O estúdio precisa executar rapidamente, e alinhamento é crucial. Por que alinhamento é importante? Porque qualquer coisa que venha do estúdio e não esteja alinhado com as iniciativas estratégicas e metas da empresa é apenas teatro de inovação - o ato de projetar soluções criativas para os problemas que seus clientes não têm. Ou pior, as soluções sua empresa não pode possuir (falaremos mais sobre isso mais tarde no artigo).

O Alinhamento Empresa/Estúdio

Qual é o objetivo que sua empresa está tentando atingir? Produtos novos e disruptivos? A percepção de marca em um novo mercado? Novos produtos que suportam o seu núcleo? Aumento de receita? Você tem que ser claro sobre isso, e pendurá-lo na parede. Robert Kaplan tem um ótimo vídeo sobre liderança, visão e prioridades que você deve assistir.

O último ponto sobre liderança e alinhamento é para esclarecer que alinhamento não significa roda-presa. Seu estúdio precisa de independência e autonomia da nave-mãe para possibilitar criatividade e inovação. Se todos estivermos presos aos mesmos ciclos de entrega, à mesma forma de fazer as coisas e às mesmas medidas - suas novas ideias falharão. Alinhe, mas pratique a autonomia ao alinhar times dedicados, pequenos e multifuncionais para atingir um resultado, e os meça usando um inovador framework de contabilidade (sobre o qual falaremos mais adiante nesse artigo).

Estratégia interna ou externa

Nesse momento você está dizendo: "estúdio de ideias é legal, mas todas essas ideias que vem de fora sempre falham". É isso mesmo. Ideias que foram destinadas para escalar internamente não se alinham com iniciativas estratégicas, não são medidas no retorno do investimento e não possuem um lugar seguro para aterrizar dentro do núcleo da empresa irão falhar. Para oportunidades destinadas à Nave-mãe, outra responsabilidade do líder do estúdio é fomentar parcerias executivas para que stakeholders-chave sintam-se ouvidos, envolvidos e sejam os responsáveis. Envolva os empresários e as equipes de produto o quanto antes no processo. Convide-os a observar os standups diários, participar em reuniões semanais de tomada de decisão, e os desafie a fazer perguntas difíceis nas revisões mensais de negócio. Traga essas pessoas para o seu lado. Porque quando as coisas vão bem, eles vão querer saber como escalar essas ideias. Mas se os novos negócios conseguem crescer por conta própria, fora da companhia, eles devem. Se tivermos sorte, 25% das ideias exploradas pelo estúdio se tornam novos negócios viáveis - alguns dos quais precisarão ser adotados e recebidos dentre os produtos principais da empresa. Essas relações são tão importantes que devem ser fomentadas desde o primeiro dia.

Gente inteligente, empreendedora

O último componente do estúdio, é claro, são suas pessoas. Se você pegar todas as pessoas da sua empresa atual e colocá-las em uma sala diferente, com quadros brancos, canetas e post-its, eles não se tornarão inovadores automaticamente. O chefe do estúdio precisa ter a visão e autoridade para recrutar, contratar (e demitir quando necessário) de forma diferente. Procure por talentos dentro da sua companhia, mas é altamente provável que você precise procurar fora antes. Você também pode considerar aquisições como uma estratégia para recrutar talentos. Mas, a medida que o modelo do seu estúdio se prova, as pessoas da sua empresa vão querer trabalhar dessa forma - mas leva tempo para chegar a esse momento. Na Neo, nós contratamos designers/engenheiros/estrategistas de produtos inteligentes e empreendedores. A chave para essa declaração é a ordem como os atributos aparecem. 1) inteligentes, 2) empreendedores, 3) especialistas em um assunto. Para criar negócios novos e disruptivos, você precisará que as pessoas pensem primeiro nos "porquês". O porquê é problema do cliente e do negócio. O "como" - qual tecnologia usar, qual a identidade visual, ou como ele será posicionado, vem depois. Essas pessoas usarão suas qualidades e experiências para resolver problemas difíceis no mercado. Eles são focados nos resultados - as mudanças que ocorrem no mercado por causa de um produto, serviço ou funcionalidade que foi por eles criada.

Se você der a essas pessoas um ambiente no qual eles estejam alinhados, mas independentes, encorajados a colaborar e a experimentar, inspirados a resolver problemas difíceis com soluções simples e elegantes, e sendo consistentemente recompensados você conseguiu realizar o passo 1. Agora, o que fazer com todas as ideias que sua empresa e essa gente gerou?

Fluxo de ideias

Toda empresa tem ideias. Mas como diferenciar entre ideias e oportunidades, e como tomar decisões embasadas sobre onde investir? Comece com a meta. Se essas ideias se tornarem negócios bem-sucedidos, como eles ajudariam sua empresa a atingir suas iniciativas estratégicas? Nesse contexto, rapidamente classifique suas ideias, então se aprofunde em cada uma delas por ordem de prioridade. Trabalhe em uma ideia por dia - você consegue fazer cinco em uma semana, ou quatro em um mês - o objetivo é validar/invalidar o impacto de oportunidade de cada ideia. Um efeito colateral (que pode ser, de fato, mais valioso do que a própria lista inicial de ideias) é o aprendizado que você terá sobre o cliente e seus problemas, possíveis soluções, a concorrência, e as oportunidades do novo mercado. Esses dias focados são máquinas de aprendizagem. Comece logo!

Máquina de Aprender de Um Dia

Para cada sessão de máquina de aprendizado junte uma equipe pequena (3-5 pessoas) com pessoas que estão empolgadas com a ideia - um product owner, um designer, um engenheiro, qualquer pessoa que possa ser um potencial stakeholder - e os esconda em uma sala, ou melhor ainda, fora da empresa. Faça um exercício de premissas usando o Lean Canvas, faça uma simples análise competitiva e verifique novamente o tamanho do mercado. Por fim, agende um par de conversas diretas com clientes reais para construir alguma empatia e ouvir em primeira mão sobre seus problemas. Um grande pré-requisito para essas conversas é ler o "Talking to Humans", de Giff Constable. É uma leitura rápida e divertida, e você encontrará os exercícios de hipóteses na página 68 do PDF disponível para download gratuito.

Agora seu dia acabou. Idealmente você determinou se essa ideia representa uma oportunidade real ou não. Melhor caso: você encontrou algo que vale a pena explorar. Pior caso? Não existe o pior caso. Você passou UM DIA validando ou invalidando uma ideia que sua empresa está interessada.

Depois de executar algumas dessas sessões contra suas principais ideias, você deve ter um ou dois candidatos viáveis que valem a pena fazer um investimento maior. Para cada ideia, monte uma pequena equipe de estúdio (eu gosto daquilo que chamo de equipes-que-dividem-uma-pizza: um designer de produto, um desenvolvedor de produtos, e um gerente de produto), os financie por um período de três meses, e lhes dê a liberdade para realizar algo. O resultado deveria ser uma combinação de métricas qualitativas e quantitativas que lhe ajudarão na próxima decisão de investimento - matar, pivotar ou perseverar. Mas como saber o que medir?

Contabilidade de Inovação

Contabilidade financeira tradicional é uma grande maneira de se tocar um negócio - e a maneira mais eficiente de se matar novas ideias. Temos que entrar em consenso sobre um novo modelo contábil a ser aplicado em empresas em fase inicial ou que estejam amadurecendo antes delas crescerem o suficiente para que sua medição seja baseada em receitas. Esse modelo é baseado em três fases do desenvolvimento de produto e nas Métricas Piratas, de Dave McClure's. Cada fase tem seu próprio conjunto de métricas que fazem sentido.

"Você tem um problema que vale a pena ser resolvido?"

Fase de problemas

O mercado alvo é grande o bastante para ser interessante? E o problema é doloroso o suficiente para que as pessoas estejam procurando ativamente, ou pagando por soluções? Esta fase é toda sobre o desenvolvimento de clientes e dados qualitativos. A maior parte do seu tempo será gasto Falando Com Pessoas, e em conduzindo entrevistas de problemas.

  • Quantos clientes você contactou?
  • Quantos clientes concordaram em conversar com você?
  • Quantas conversas você teve?
  • Quantas dessas conversas optaram por futuras conversas de acompanhamento?
  • Quantas dessas conversas te encaminharam a um amigo?
  • Vale a pena resolver o problema?

Essas questões medem Aquisição e Ativação. Elas parecem ser simples, mas são importantes indicadores de um encaixe problema/solução. Lembre-se, as empresas mais bem sucedidas fornecem soluções elegantes para problemas difíceis em um mercado alvo. Quando você perguntar para as pessoas sobre seus problemas, pergunte "como você está resolvendo esse problema hoje?". Se a resposta for algo simples, você deveria novamente questionar suas premissas. Mas se a resposta for algo complexo e complicado (burlar sistemas, grandes compromissos, terapia!), você está no caminho certo. Você está procurando por dor.

"Você tem uma solução que os clientes vão adotar e pagar?"

Fase de solução

De novo, essa fase é, em sua maioria, sobre desenvolvimento de cliente e dados qualitativos, mas agora você pode brincar com soluções. Comece por testar a proposta de valor e rascunhos de solução. A medida que sua confiança aumenta e incerteza diminui, aumente a fidelidade testando protótipos de papéis, comprando AdWords, e criando landing pages simples de marketing. O Betterdecisions.co é um dos meus exemplos favoritos. Em sua landing page, a empresa entendeu que você tem um problema, que você está disposto a pagar para vê-lo solucionado, quanto você está disposto a pagar, e pega seu endereço de email - antes que eles tenham construído qualquer produto! Genial.

  • Quantos clientes pediram para um Beta inicial? Eles foram alertados?
  • Quantos clientes te indicaram a um amigo?
  • Quantos clientes se ofereceram para pagar pela sua solução?
  • Como seus anúncios estão se convertendo em landing page views?
  • Quantas pessoas se inscreveram para receber uma newsletter?

Essas questões também estão medindo Aquisição e Ativação, e dão um sinal de como sua solução está sendo recebida. Experimente logo e de forma frequente com seus clientes para encontrar a solução de melhor desempenho. A partir de então é hora de seguir em frente.

"Você tem um produto que faz seus clientes retornarem?"

Fase de produto

Agora você está no caminho certo. Você tem confiança nas suas métricas, e os clientes estão ativando - talvez até mesmo usando ativamente o MVP (Mínimo Produto Viável - o produto mais simples que você pode construir para testar e validar o seu modelo de negócios). Porque nós amamos nossos clientes, você deve continuar o desenvolvimento do cliente de baixa fidelidade e recolher métricas qualitativas, mas agora estamos construindo coisas para teste..

  • Qual sua taxa de aquisição e custo/canal?
  • Qual sua taxa de ativação?
  • Qual suas taxas de retenção e cancelamento?
  • Quais são seus canais e taxas de indicação?
  • Como você define uso ativo e quantos usuários ativos você tem?

Essas questões estão medindo Aquisição, Ativação, Retenção e Indicação. E se você está realmente sobre eles, você está fazendo Receita, o que completa o modelo Pirate Metrics - e te leva à próxima fase. Agora você tem um negócio. Lembra daqueles tradicionais modelos de contabilidade? Você agora pode lidar com eles.

Ligando a máquina

A estrutura é simples. Mas criar um fluxo de ideias que identifica oportunidades significativas, um estúdio onde grandes ideias podem prosperar, e um modelo contábil que capacite empresas emergentes é um trabalho árduo.

Os primeiros passos são se alinhar a um objetivo e obter o apoio da diretoria. Sem isso, você está perdido. David Bland, um consultor de startups na Neo diz: "Você não pode simplesmente dizer ao seu pessoal para criar novos produtos disruptivos, você precisa criar um ambiente em que estes produtos podem surgir." Ele está certo. Comece pequeno, e experimente. Faça algum progresso e aprenda com seus erros. O passo mais importante é o primeiro. E não se esqueça, se você quer causar uma ruptura, você precisa ser disruptivo.

Agradecimentos a Sam McAfee e David J Bland

Sobre o Autor

Jonathan Irwin é o diretor da Neo San Franciso. Jonathan é um cara de produto. Ele adora trabalhar com dados e equipes pequenas, multi-funcionais para viabilizar soluções utilizáveis e valiosas para dolorosos problemas reais que existem em um mercado acessível. Ele é apaixonado por alinhar fitness / tecnologia, e adora rompimento em finanças pessoais, educação e saúde. Na Neo, ele representa a estratégia de produto, e é especializado em fazer a coisa acontecer.

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