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Um mindset simples para tornar equipes ineficientes em organizações produtivas

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Pontos Principais

  • Desenvolver e usar o mindset de coach ajuda a equipe a crescer;
  • Respeitar os times como especialistas melhora a tomada de decisões;
  • Permitir que as pessoas tomem decisões sobre o trabalho que estão fazendo aumenta a velocidade;
  • O "Caminho para o Programa de Coaching" do Scrum Alliance Labs pode ajudar a desenvolver o coach mindset;
  • Discutir os desafios de gerenciamento e rotatividade dos times.

Michael de la Maza é um dos quase 100 Scrum Alliance Certified Enterprise Coaches (CECs) no mundo e seu trabalho é tornar as equipes mais efetivas. Nos últimos 10 anos ele foi consultor e coach em diversas empresas como PayPal, State Street, edX, Carbonite, entre outras. Neste período foi coach de grupos de 50 pessoas e de equipes grandes, por diversas vezes ajudou a resolver problemas sistemáticos que impactavam camadas organizacionais que impactavam milhares de pessoas.

Ao longo deste período Michael aprendeu grandes lições sobre como transformar equipes com baixa performance e produtividade em organizações altamente efetivas. Em sua experiência compreendeu que a grande maioria das equipes que atingem o sucesso de longo prazo são as que "compram" os ensinamentos como os discutidos logo abaixo. Seu objetivo é expor e fazer com que cada integrante da empresa pratique essas três lições porque quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas, maior a probabilidade de sucesso a longo prazo.

As três lições são:

  1. Desenvolver e utilizar o coach mindset;
  2. Respeitar a equipe como especialistas;
  3. Permitir que as pessoas tomem decisões sobre o trabalho que estão produzindo.

Essas três lições estão alinhadas com os seguintes valores e princípios do Manifesto Ágil.

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Construir projetos com pessoas motivadas, fornecer o ambiente e o suporte que elas precisam e confiar nelas para que o trabalho seja entregue.
  • A melhor arquitetura, requisitos e design surgem a partir da auto-organização dos times.
  • Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como ser mais eficiente, então ajusta e integra ao seu comportamento.

1. Desenvolver e usar o coach mindset

Precisamos integrar o mentalidade de coach em nosso mindset (conjunto de pensamentos, crenças, comportamentos e ações). Para Michael todo líder (gerente técnico, gerentes de nível médio e gerentes da linha de negócios), dentro das necessidades da empresa, precisa adotar o "coach mindset", o que é diferente do "telling mindset", ou seja, de dizer como as coisas devem ser feitas.

Como um CEC, Michael é normalmente desafiado por pessoas que dizem: "Me dê somente uma resposta", ou ainda, "Apenas preciso dizer às outras pessoas o que fazer". Entretanto, salienta que seu trabalho é melhorar a performance da equipe e por isso é preciso vestir o "chapéu de coach" e retirar o de "telling".

Ao partir do "telling" para "coaching" é preciso ter certeza de que isso foi explicado aos membros do time que estão sendo conduzidos à mudança de comportamento, além disso é preciso reforçar o porquê desta mudança. Colaborativamente, discutir essa mudança e trazer soluções que ajudam à todos.

Michael acredita que a melhor forma de aprender sobre coach mindset e compreender o Path to Coach Program, online, gratuito e endossado pela Scrum Alliance Labs. Dividido em 5 módulos, o programa tem mais de 80 vídeos e 20 horas de conteúdo.

  • Módulo 1: Coach profissional
  • Módulo 2: Sistemas de coach
  • Módulo 3: Escalando
  • Módulo 4: Sustentabilidade
  • Módulo 5: Líderes coach

Para Michael esta é a melhor introdução ao agile coach.

2. Respeitar o time como especialistas

Precisamos comunicar nosso respeito pelo expertise do time e os líderes precisam se perguntar se respeitam seu time como tal. Será que as mensagens são direcionadas ao time considerando seu expertise? A cultura da equipe fomenta a tomada de decisões pelos membros dos times?

Pensemos sobre os membros do time por um momento.

Quando criança, fomos ensinados que quando não sabíamos de algo deveríamos perguntas aos nossos pais. Além disso, muitos de nós cresceram em um ambiente onde aprendemos a pedir permissão antes de fazer algo. Claro que nem todos os estilos de família são os mesmos, alguns pais dão pequenos dicionários aos filhos e impõem a seguinte regra: olhar no dicionário antes de fazer perguntas.

Pois bem, crescemos e nos tornamos adultos. Para muitos de nós que "diferiam o poder" de pai para filho, carrega isso para a vida. Por exemplo, quando não sabemos como resolver problemas perguntamos imediatamente aos nossos superiores. Da mesma forma que normalmente pedimos permissão antes de fazer algo fora da rotina.

Várias vezes, o processo de "perguntar ao chefe" não é apenas um caso rápido, de uma única etapa. Perguntamos ao superior que irá escalar a pergunta ao seu superior e assim por diante. Tudo isso certamente vai contra o valor da "velocidade" nos negócios. Como muitas pessoas já tenham experimentado, obter uma resposta neste tipo de situação pode parecer uma eternidade.

Felizmente, existe uma solução relativamente fácil. Partindo da perspectiva de liderança e do gerente técnico, tudo o que precisamos fazer é aprender a respeitar nossa equipe como especialistas.

Para alguns dos clientes de Michael, respeitar os membros da equipe como especialistas é uma grande quebra de paradigma. Para outros clientes o impacto dessa mudança mental é muito menor. Em um ambiente ágil, percebemos que respeitar os membros da equipe, como especialistas, levam a melhorias no desempenho, moral e autoconfiança.

Quais são os benefícios de respeitar os membros da equipe como especialistas?

  • Podemos agilizar os fluxos de trabalho e a tomada de decisões.
  • Quando há mais desse tipo de respeito, as pessoas sentem maior poder pessoal para encontrar soluções eficazes sem pedir permissão ao chefe.
  • As pessoas também sentem mais confiança.
  • As pessoas se sentem apreciadas. É bom saber que o chefe respeita as ideias que sugerimos.

Um exemplo que Michael vivenciou e pode ajudar nesta mudança.

Um desenvolvedor de software é um especialista nos códigos que ele está desenvolvendo, de repente aparece uma falha ou um problema. O desenvolvedor vai até seu gerente, que leva a questão para o gerente sênior. Só então o gerente sênior toma uma decisão que é repassada para o gerente médio e só então volta ao desenvolvedor. (isso é realmente uma decisão ágil?)

Normalmente o desenvolvedor sabe a resposta. Todos poderiam ter pulado esse processo burocrático, moroso e exaustivo apenas confiando no desenvolvedor. É importante lembrar que o profissional de desenvolvimento é contratado por que é especialista em sua área. Dessa forma, o gerente deve considerar:

  • Como este se depara com as pessoas que lidera?
  • Como ele é visto confiando na experiência da equipe?

Quando for notado que o gerente confia na perícia do time, a equipe terá mais poder para tomar decisões que melhorarão a eficiência geral e reduzirão os tempos de tomada de decisões.

O que pode ser feito para demonstrar mais respeito?

Discutir com o time o assunto e demonstrar respeito pelos membros da equipe como especialistas. Isso pode ser feito em reuniões com a equipe e durante as reuniões individuais.

O gerente que anseia que a equipe traga menos pedidos de decisões deve informar a equipe o que deseja e por quê. Além disso, criar de forma colaborativa uma solução que ajude os membros da equipe a sentirem maior respeito por seus conhecimentos.

3. Permitir que as pessoas que estão fazendo o trabalho tomem as decisões

Confiar nas contribuições e decisões do time.

Outro princípio importante do coach ágil: as pessoas que fazem o trabalho se beneficiam muito com a tomada de decisões sobre o que estão desenvolvendo.

Além disso, as pessoas que fazem o trabalho geralmente têm insights importantes que precisam ser reconhecidos e usados quando as decisões são tomadas.

A implementação desse princípio é outra maneira comprovada de transformar equipes improdutivas em organizações altamente eficazes.

Michael relembra a época em que foi contratado por uma empresa de software para ajudar a melhorar o desempenho da equipe e da organização.

O arquiteto-chefe havia decidido sobre a infraestrutura de um projeto. Todos os seus desenvolvedores foram obrigados a trabalhar dentro dessa estrutura, mesmo sem a conhecer. Logo, o arquiteto-chefe decidiu sobre a infraestrutura e não pediu nenhuma contribuição dos desenvolvedores.

Quando Michael iniciou seu processo de coaching, o arquiteto-chefe reclamou sobre os desenvolvedores e sua baixa produtividade, dizendo que os desenvolvedores não estavam funcionando corretamente dentro da infraestrutura de projeto que ele havia criado. O que aconteceu foi, o arquiteto-chefe disse a todos: "Esta é a infra-estrutura que vocês devem usar".

Perguntando se ele ajudaria os desenvolvedores a se saírem melhor com a infraestrutura, o arquiteto-chefe sarcasticamente respondeu: "Bem, se eu criasse a arquitetura certa, eles não poderiam desenvolvê-la".

Isso causou a seguinte reflexão, como a arquitetura poderia estar correta se ninguém de sua equipe pudesse trabalhar dentro dela? Ou seja, o arquiteto-chefe desenvolveu um tipo de organização sozinho e ainda assim reclamava do desempenho dos desenvolvedores.

O que é enfatizado aqui é: se o objetivo é desenvolver uma equipe altamente eficaz, o poder de decisão não deve ser colocado apenas em uma pessoa.

Embora possa haver exceções, parece que em quase todas as situações de trabalho, múltiplas mentes contribuindo para o todo (solução) são melhores do que apenas uma mente. Quando pensamos sobre isso, logicamente ou apaixonadamente, "o que há a perder permitindo que as pessoas façam o trabalho com mais informações?"

Ao confiar em na equipe com suas opiniões e decisões, várias facetas importantes da organização são aprimoradas.

  • O produto de software será mais sólido porque as pessoas que passam quarenta horas por semana com ele terão mais a dizer em seu desenvolvimento.
  • As equipes serão mais felizes e mais confiantes e motivadas.

O que deve soar como uma situação ganha-ganha para qualquer líder que queira o melhor das pessoas.

Sobre o autor

Michael de la Maza é agile coach no Heart Healthy Scrum e no Scrum Alliance Certified Enterprise Coach (CEC). Como consultor Ágil, seus principais compromissos foram com a Paypal, a State Street, a edX, a Carbonite, a Unum e a Symantec. Anteriormente, ele foi VP de Estratégia Corporativa na Softricity (adquirida pela Microsoft em 2006) e co-fundador da Inquira (adquirida pela Oracle em 2011). Ele é o co-autor de Why Agile Works: Os valores por trás dos resultados e co-editor de Agile Coach: Sabedoria de Praticantes e Melhores Artigos Ágeis de 2017. Ele possui PhD em Ciência da Computação pelo MIT. Michael pode ser contactado no e-mail michael.delamaza@gmail.com e no Twitterr @hearthealthyscr.

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Comentários da comunidade

  • Não vejo isso com bons olhos

    by André Marcondes Teixeira /

    Seu comentário está aguardando aprovação dos moderadores. Obrigado por participar da discussão!

    Não vejo coaching com bons olhos, e acho que tudo o que ele disse é óbvio

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