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Gerente de Produtos ou Product Owner? Nenhum dos dois, Outcome Manager!

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Pontos Principais

  • Tirar o foco das coisas que estão sendo feitas e observar mais os efeitos das coisas que eles criam para o mundo;
  • O comprometimento deve ser feito baseado nos outcomes;
  • Quais outputs preveem o resultado esperado, potencialize isso;
  • Gerar valor apenas para o negócio tende à ser mais fácil, mas não pare neste ponto.

Esse artigo foi baseado na palestra Product Manager? Product Owner? Nope. Outcome Manager! de Josh Seiden.

Josh Seiden é designer, líder de produtos, coach, autor e vem criando produtos de tecnologia há mais de 25 anos. Josh trabalha atualmente como consultor independente e ajuda clientes a lançarem novos produtos e serviços digitais. Em sua apresentação Product Manager? Product Owner? Nope. Outcome Manager! na AgileAus2018 Josh discutiu a transformação do Gerente de Produto em Gerente de Resultado, medindo sua eficácia não pela quantidade de software que entregam, mas pelo valor que eles criam. O Infoq Brasil conversou com Josh para entender melhor o que é ser um outcome manager.

Josh: "Outcome manager" é uma metáfora, o verdadeiro objetivo é incentivar os líderes de produto (líderes de design e de tecnologia) a tirar o foco das coisas que estão fazendo e observar os efeitos das coisas que eles criam para o mundo.

Durante a apresentação Josh propôs métodos que poderiam ser utilizados diariamente por equipes para alinhar a missão da empresa com as necessidades e a experiência do cliente. Sugerindo uma reflexão sobre a experiência do cliente em um comércio varejista, especificamente de uma rede que vende colchões.

O objetivo será desenhar uma loja que venda mais colchões, existem diversas formas de fazer isso mas neste caso o desafio é se basear no comportamento do cliente, ele faz a seguinte pergunta: O que os clientes normalmente fazem, o que indica sua intenção de compra? - Dessa forma podemos catalisar estas ações para fazer para com que o cliente repita seu comportamento mais vezes.

  • Pensando no contexto da loja, imaginamos que uma das coisas que os clientes normalmente fazem é deitar nos colchões; Munido dessa informação, o que podemos fazer para que eles deitem mais vezes nos colchões? Talvez colocar alguns placas de incentivo para que o cliente se deite, talvez forrar o colchão ou então colocar protetores para os sapatos.

Algumas conclusões a partir deste exemplo:

Foi solicitado ao time de design que criassem algo que impactasse os hábitos do cliente, dessa forma mais colchões seriam vendidos. Em outras palavras, foi pensado no que poderia ser feito para que os clientes deitassem mais vezes nos colchões, tentamos mudar seu comportamento - outcome. E para mudar o comportamento, sinais e protetores para os sapatos foram instalados, chamaremos de output. De forma mais específica, outcome é uma mudança mensurável no comportamento que cria resultados para o negócio.

InfoQ Brasil: Entendemos que para criar um impacto devemos mudar o comportamento do cliente, só então teremos resultados. Qual a principal lição que os Gerentes de Produto ou Product Owner deveriam entender?

Josh: Diria que a coisa mais valiosa que o gerente de produto ou product owner deveriam entender é que eles estão fazendo coisas para pessoas. Seu objetivo deveria ser encontrar coisas que entregassem valor tanto para o cliente quanto para os negócios.

Estudo de Caso #1 - Taproot Foundation

A Taproot ajuda organizações sem fins lucrativos que precisam de profissionais mas não podem contratar serviços de consultorias, que normalmente são caros. Então eles procuram consultores específicos com habilidades administrativas, financeiras, marketing, ou design, que desejam trabalhar como voluntários e os conecta. Como uma equipe, os voluntários ,as ONGs e a Taproot trabalham em projetos de consultoria de dois, quatro e até 6 meses.

Em seu planejamento anual a Taproot tinha necessidade melhorar seu Net Promoter Score (NPS), nível de satisfação do consumidor que é medido por meio da seguinte pergunta: você indicaria os serviços da nossa empresa para seus amigos, colegas ou conhecidos? - As respostas são fornecidas em uma escala de 0 a 10.

  • 0 a 6 - Clientes detratores - Criticam em público e não tem intenção de voltar a fazer negócios com a empresa.
  • 7 a 8 - Clientes Neutros - Compram somente se os produtos e serviços forem realmente necessários. Não são leais ou entusiastas da empresa.
  • 9 a 10 - Clientes Promotores - Vivem melhor depois do relacionamento com a empresa / produto / serviço / marca. Participam ativamente com feedbacks e são leais.

O NPS então é calculado subtraindo a porcentagem dos detratores da porcentagem de promotores: NPS = (% de Promotores) - (% de Detratores). Os resultados podem variar de -100 até 100 divididos em basicamente quatro faixas de valores:

  • - 100 à 0 - É uma zona crítica e as empresas que se encontram nesta faixa possuem mais cliente detratores do que promotores;
  • 0 à 50 - Zona de aperfeiçoamento, aqui as empresas têm números de detratores e promotores bem parecidos;
  • 50 à 75 - Na chamada de zona de qualidade, as empresas que se encontram nesta faixa demonstram ter uma nível de preocupação em oferecer uma experiência positiva para seu cliente;
  • 75 à 100 - Zona de excelência, quando a empresa está nesta faixa ela é referência quanto a experiência do usuário.

O impacto que a Taproot desejava era aumentar o NPS, portanto, era preciso entender qual seria a mudança mensurável para criar este resultado. Para começar foi preciso entender o comportamento atual do cliente, para isso foi criado um diagrama que representasse as atividades dos voluntários, da Taproot e da ONG dentro do projeto.

Uma vez que o comportamento foi mapeado, quais eram as ações que normalmente previam um bom projeto. Por exemplo a reunião de kick-off, quando todos comparecem a essa reunião o projeto tende a ir bem. O contrário também foi perguntado, quais ações pressupõe um projeto ruim. Quando as pessoas não respondem ao email o projeto tende a sair do planejamento, por exemplo.

Neste cenário os pontos de maior relevância para os resultados foram levantados em uma lista priorizada de comportamentos do cliente, eles se tornaram parte do planejamento anual:

  1. Outcome #1: Resposta rápida aos emails;
  2. Outcome #2: Participação nas reuniões;
  3. Outcome #3: Mais tempo para socializar;
  4. Outcome #4: Realizar reuniões mais cedo.

Neste contexto ainda não sabíamos quais seriam as entregas e dizer que sabíamos seria prepotência de nossa parte. Contudo, quando nos comprometemos no nível de resultados, temos a oportunidade de aumentar a agilidade e gerenciar a complexidade do trabalho. Dessa forma temos a seguinte suposição:

  • Output - é um experimento pois não sabemos se o que estamos fazendo vai funcionar, é preciso testar para saber;
  • Outcomes - são os indicadores antecipados de que a solução vai funcionar;
  • Impacto - após monitorar os outcomes podemos saber se o objetivo específico foi alcançado.

Estudo de Caso #2 - HBR.org

A importância de migrar do mindset de projetos para o mindset de produtos traz um problema sobre o significado de produto. No trabalho, produto é um tipo de metáfora pois pode ter significado diferente para pessoas diferentes e isso pode ser confuso. A razão pela qual isso é discutido é porque a forma como o produto é definido irá dizer como o time será organizado. Trabalhando em uma empresa de marketing, de design ou serviços de financeiros o produto tem um significado diferente.

Em 2016 Josh teve a oportunidade de colaborar com HBR.org ajudando na forma de como as equipes eram organizadas. Os times de web eram organizados no formato tradicional, cada time se reportava ao gerente de projetos (GP), cada GP era responsável por uma parte específica do website. Na ocasião os stakeholders requisitavam novas funcionalidades em partes específicas do website ao GP e os times tinham muitos problemas coordenando, priorizando seu trabalho gerando valor ao produto.

Eles decidiram voltar um passo e pensar nos resultados que estavam tentando criar, quando olharam para o negócio perceberam que tinham dois outcomes importantes, duas mudanças que foram um tipo de missão em que seus negócios estavam envolvidos.

  • Como fazer pessoas comprarem mais?
  • Como fazer com que as pessoas consumissem mais de seu conteúdo?

Eles sentiam que isso era um círculo virtuoso, pois lendo algo o usuário estaria mais propenso a comprar alguma coisa, se comprar estará mais motivado a ler.

Então duas equipes foram criadas, uma com foco nas compras e outro com foco em consumo. A cada trimestre eles sentavam com com stakeholders e perguntavam: Quais são seus objetivos para o trimestre? No curso da conversa eles traduziam os objetivos do negócio e os expressavam em termos de comportamento do cliente.

Quais são os comportamentos do cliente que previam os resultados que estavam tentando criar? Por exemplo, queremos que as pessoas aumentem seu engajamento através de longos artigos. Ou talvez, que as pessoas compartilhem conteúdo e comprem mais artigos.

Então começaram o processo, sentaram como uma equipe e se perguntaram: o que podemos fazer para testar e aprender para levar as pessoas ao funil de vendas mais facilmente, quais são os comportamentos que estão tendo e como aumentamos os melhores e diminuímos os piores.

  • Segundo Josh, neste trabalho resultados incríveis foram alcançados e quando ele teve a oportunidade de conversar com o CTO, um veterano de 25 anos na indústria de mídia digital, recebeu a seguinte declaração: "Até começarmos usar outcomes como um princípio organizado nunca entendi o que era um produto ou a melhor forma de organizar meu time".

Em uma perspectiva de processo Ágil eles iniciaram o processo configurando os outcomes de acordo com o comportamento do consumidor e então criaram um plano. A partir dos outcomes criaram um conjunto de experimentos para ver se conseguiam aprender algo e decompuseram os experimentos em estórias para que preenchessem o backlog.

O passo seguinte foi de iteração, a estórias geradas a partir dos experimentos foram desenvolvidas, entregues e mensuradas para saber se o comportamento do cliente mudou. Baseado no que foi aprendido, a resposta foi ajustar e repetir.

  1. Definir os outcomes - chave para o comportamento do consumidor;
  2. Planejar - outcomes → Experimentos → Histórias;
  3. Testar histórias - elas servem como experimento;
  4. Senso - O comportamento do cliente mudou?;
  5. Responder - Aprender, ajustar e repetir.

Este é o esboço de tradução deste tipo de pensamento sobre outcome em um processo ágil relativamente genérico.

Estes foram exemplos sobre um time com um produto pequeno e outro relativamente pequeno como no caso da HBR.org. O próximo case é de empresas com com produto grande e como elas se organizam com a noção de outcomes.

Estudo de Caso #3 - Empresa com produto grande

Em seu planejamento anual, essa empresa normalmente inicia um projeto com as lideranças identificando um conjunto de alvos estratégicos para tentar atingir ao longo do ano. Por exemplo, aumentar a participação no mercado de uma região específica ou construir a própria plataforma mobile porque isso é importante para um segmento específico de consumidores.

Ao mesmo tempo foi solicitado que as equipes que trabalhavam mais próxima ao produto criassem sua lista de desejos para o ano. Pessoas que trabalham mais próximas do cliente e do produto conhecem um pouco sobre o negócio então a liderança precisa saber o que essas equipes pensam, sobre o que eles acham que é importante.

Com esses dois processos completos, os gerentes de produtos criaram o plano do produto. Eles olham de forma estratégica para tentar combinar o projeto com as listas de desejos. Eles também eliminavam metade do projeto, simplesmente movendo para aguardando. O pensamento era o de construir apenas projetos que correspondam a iniciativas estratégicas.

Entretanto, seu comprometimento com a liderança não era sobre o projeto e sim o de criar um conjunto de outcomes. Eles aumentariam a participação de mercado de X para Y e moveriam um certo número de clientes da plataforma web para a plataforma móvel. Além disso, tinham a intenção de trabalhar nos outros projetos mas reservavam o direito de eliminar esses projetos caso eles não estivessem entregando o progresso alinhados aos outcomes.

O comprometimento foi feito baseado nos outcomes, seguindo a ideia de que gerentes de produto são gerentes de outcomes, justamente porque estão gerenciando seu comprometimento em nível de outcomes.

Como gerenciar por meio de outcomes?

Outcomes são os comportamentos dos usuários o que direciona aos resultados do negócio. Logo é preciso encontrá-los. É preciso perguntar quais são os comportamento dos clientes que prevêem aqueles resultados e então construir um plano para mudar de comportamento do cliente e para gerar os outcomes.

InfoQ Brasil: Para concluir, se tivesse uma única dica para Gerentes de Produtos ou Product Owners qual seria?

Josh: Entender o que gera valor apenas para o negócio tende à ser mais fácil e muitos negócios param por aí, Não pare! Aprenda a compreender as pessoas servidas pelo seu negócio e descubra quais os outcomes que eles procuram.

Sobre o autor

Edeilson Silva é analista de projetos e está engajado com mindset de produtividade, sua missão é ajudar desenvolvedores junior a resolver problemas com agilidade para se tornarem sênior mais rápido e entregar produtos com maior valor. Acredita que não deve haver barreiras para a aprendizagem e por isso ajuda a comunidade traduzindo e escrevendo artigos para o InfoQ Brasil.

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