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Q&R sur Agendashift avec Mike Burrows

| Écrit par Ben Linders , traduit par Olivier My le 25 nov. 2015. Durée de lecture estimée: 16 minutes |

Agendashift (changement d'intention - NdT) est une approche de transformation organisationnelle Kanban basée sur les valeurs, touchant la production, le changement et le leadership.

InfoQ a interviewé Mike Burrows sur l'apport d’Agendashift, les axes de renforcement mutuel avec Kanban, ses idées pour pérenniser les changements organisationnels, retour en profondeur sur les résultats d'un sondage Kanban, sa vision sur les valeurs des pratiques Kanban, l’intérêt d'une vision processus de bout-à-bout, des récents développements sur le leadership.

 

InfoQ : Peux-tu expliquer ce qu’est Agendashift, et ce qu’il vise à offrir ?

Mike : Quiconque a lu mon livre Kanban from the Inside ou ma série d’articles ici sur InfoQ au sujet des Agendas Kanban, sera surpris d’entendre que je suis parti à fond sur les valeurs ! Agendashift est une réalisation sous forme de startup du dernier chapitre de mon livre, couvrant :

  1. La production basée sur les valeurs – un outil d’évaluation dont les modèles sont organisés par valeur (par défaut transparence, équilibre, collaboration, focalisation client, flux, et leadership).
  2. Le changement basé sur les valeurs – en utilisant l’évaluation comme tremplin, un outil Lean de gestion du changement piloté par les hypothèses.
  3. Le leadership basé sur les valeurs – soutenant la tâche de leadership fondamentale d’alignement des valeurs et objectifs au sein de l’organisation et avec ses clients.

Au moment de l’écriture, mon MVP pour le premier d'entre-eux est disponible en ligne en bêta, le second existe sous forme d’atelier pendant que les outils en ligne sont en développement, et dans un futur proche le troisième devrait exister entièrement sous forme d’atelier avec un support de suivi.

InfoQ : Aurais-tu des exemples qui montrent comment Kanban et Agendashift peuvent mutuellement se renforcer ?

Mike : L’Agile offre des analogies utiles ici. Le Manifeste Agile (une expression de valeurs) fait beaucoup pour expliquer la relation entre le fontionnement de l’Agile et les types de bénéfices recherchés par ceux qui y adhèrent. Cependant, lorsque l’on en vient à l'ensemble des connaissances de pratiques Agiles, on en effleure à peine la surface ! Pire, suivre les pratiques Agile à la lettre dans l’ignorance ou en défiant leur état d’esprit est une recette, non pas pour le succès, mais pour la déception, la frustration, et la souffrance.

Avec Agendashift, on commence par identifier les valeurs et les comportements sur lesquels on a le plus besoin de travailler, et de là on va dans les pratiques. Par exemple, le modèle d’évaluation de production basée sur les valeurs a dans la catégorie "équilibre" cet énoncé :

  • “Nous faisons attention à ne pas surcharger le système avec plus de travail en cours qu'il ne peut supporter efficacement”

Nous avons articulé ici un important comportement organisationnel en exposant bien l’intention derrière la seconde pratique fondamentale de la Méthode Kanban, “Limiter le travail en cours”. Conséquemment, cela sollicite également d’autres questions : “Qu'est-ce que trop ?”, et “Comment définit-on ‘efficacement’ ?”.

Si les valeurs sont vastes et les pratiques de la méthode spécifiques, Agendashift et Kanban échangent les rôles sur la partie gestion du changement. Agendashift instaure une posture : les changements devraient être cadrés comme hypothèses et devraient être gérés par un processus transparent basé sur un système tiré, tel que celui documenté par Jeff Anderson dans son livre Lean Change Method book. Agendashift maintient ici une forte relation revenant à la production basée sur les valeurs ; l’évaluation est un tremplin pour le changement, et les changements (qu’ils soient déclenchés par l’évaluation ou autrement) peuvent être reliés aux valeurs et aux comportements.

Agendashift couvre l’approche Kanban de leadership “à tous les niveaux” et se concentre sur les objectifs et l'adéquation. On emmène les organisations dans un processus d’identification de leurs valeurs, en articulant certains des comportements clés qui les illustrent, et en comprenant leur affinité aux modèles existants (pas juste mon modèle de valeurs Kanban, mais celui de l’Agile, du Lean, et d’autres). Les véritables priorités organisationnelles pour le changement deviennent alors le contexte au sein duquel le rôle et les disciplines de leadership sont explorés.

InfoQ : Maintenir le changement peut être complexe comme les gens ont pu le voir. As-tu des idées sur la manière de faire perdurer les changements dans les organisations ?

Mike : Je ne vais pas réitérer ce que j’ai déjà dit sur les processus et l’outillage (qui comptent). A la place, laisse-moi me citer  : comment pouvez-vous vous attendre à réussir sans la connaissance, le consentement et le respect ?

Dans le modèle d’évolution de la production basée sur les valeurs, nous avons positionné ces trois valeurs dans la catégorie du leadership (un coup que j’avais anticipé dans mon livre lorsque je me référais à elles comme “disciplines de leadership” de Kanban), mais ce n’est pas pour les dénigrer. Baser le changement sur une compréhension adéquate de ce qui est en train d’être changé et les impacts possibles de l'implémentation du changement ne réduit pas juste le risque d’échec pour des raisons de connaissance ; le processus d’acquisition de cette compréhension peut être impactant en lui-même. Ce n’est pas un secret qu’il est important de ne pas négliger le consentement parmi ceux qui sponsorisent le changement, ceux qui l’implémentent, et ceux qui sont impactés ; de plus, réaliser cela est vraiment plus facile lorsque ce sont les mêmes personnes. Bien que l’on souhaite que le respect pour les personnes soit universel, et que tout changement soit conduit de manière respectueuse, on peut tous penser à des exemples où cela n'a pas été le cas.

J’ajouterais à celles-ci une quatrième valeur - la transparence - et la pratique fondamentale liée à "l'implémentation des boucles de feedback". Derrière cette pratique se trouve l’une des contributions majeures de David J Anderson, par l’identification de certaines boucles de feedback vitales trop souvent négligées. Leur absence signifie que des opportunités de valeur sont oubliées pour maintenir le réalignement en cours de l’équipe, du produit, et services dans la direction des besoins les plus profonds du client et des objectifs durables de l’organisation.

InfoQ : Peux-tu partager les résultats du sondage approfondi de Kanbanland avec les lecteurs d’InfoQ ?

Mike : J’adorerais ! Tout d’abord, je dois mentionner l’échelle de mesure du sondage (et le modèle sous-jacent). Sur une échelle de 1-4 (il n’y a pas d’option au milieu pour les paresseux) :

  1. A peine commencé - peu d’évidences, s’il y en a
  2. Premiers gains - évidence sporadique, pas répandue ni consistante
  3. On arrive au but - évident, mais besoin d’amélioration ou de plus de consistance
  4. On le fait, constamment - fermement établi, largement et évident de manière consistante

Des six catégories, celle avec la plus forte marge de progression est la transparence. Je n'anticiperais pas trop de surprises quant à ce résultat, bien qu’au sein de cette catégorie il y a des différences intéressantes au niveau des comportements individuels, et en particulier ceux liés aux boucles de feedback.

Avec un score de sondage de 3.2 (au-delà du “On arrive au but”, et avec plus d’un quart des répondants “le faisant”), ce message a obtenu un score au top, non seulement dans la catégorie de la transparence, mais à travers tout le sondage :

  • “Nous effectuons fréquemment une revue de notre progression, typiquement durant les réunions quotidiennes d'équipes”

En contraste frappant, celui-ci a obtenu un score de juste 2.3 :

  • “Nous évaluons régulièrement l'efficacité globale de bout-en-bout de notre processus de production et les règles qui le pilotent”

“A peine commencé - peu d’évidence, s’il y en a” décrit plus d’un quart des répondants ici. Comme je le suggérais plus tôt, ces boucles de feedback externes sont trop souvent négligées.

Les deux catégories ayant les scores les plus bas sont difficiles à séparer et ont changé de place au cours du sondage. Ce sont l'équilibre et la focalisation client, toutes les deux ayant un score de 2.8 au global. Encore une fois, je suppose que peu seront surpris. Ces deux énoncés sont représentatifs de la profondeur du challenge auquel nous faisons face dans notre industrie :

  • “Nous maintenons une bonne connaissance de la quantité de travail que notre système peut supporter avant de compromettre notre efficacité”
  • “Nous cherchons activement à comprendre la valeur et l'urgence du travail potentiel du point de vue de l'utilisateur final”

Respectivement, leur score est de 1.8 et 2.1. Celui-ci va de pair avec le résultat (si c’est le bon terme) le plus bas du sondage global, 1.6 :

  • "Nous identifions tôt les moyens de valider les bénéfices qui seront réalisés par le livrable après sa livraison"

Peut-être que ce petit score est une conséquence de la formulation maladroite (une hypothèse que nous pourrons tester l’année prochaine), mais son classement au bas ou proche du bas est précis j’en suis sûr.

InfoQ : Pourquoi penses-tu que tant d’organisations luttent pour équilibrer le travail ?

Mike : Les expériences varient, mais il y a des schémas similaires. Dans le monde de la production de service, les demandes sont typiquement faites dans l’ignorance de la charge de travail actuelle, et souvent aussi avec le sentiment d'avoir le droit de les faire. Avec cette combinaison de circonstances, il peut paraître difficile d’empêcher le travail d’être poussé dans le processus. En développement produit, les problèmes sont un petit peu différents : les idées ne sont pas chères, et la fin du processus client - test, déploiement, validation etc - peut paraître plus difficile techniquement ou psychologiquement que le travail qui l’a précédé. Le processus se remplit avec du travail en cours seulement pour donner une priorité adéquate pour finir ou pour commencer.

A haut niveau, et effectuées avec une profonde connaissance de la réalisation réelle du travail, la gestion de services et la gestion de portefeuille projets peuvent aider de manière significative. Moins bien gérées, elles peuvent rendre les choses bien pire. C'est un problème considérable, mais nous prendrons garde à ne pas hâter notre jugement. A la place, et avec une sensibilité appropriée, nous verrons plutôt les symptômes, les causes et les impacts des systèmes surchargés rendus plus visibles comme première étape pour adresser ces problèmes. Les techniques sont en haut de notre liste de compétences transférables !

InfoQ : Aurais-tu des suggestions sur ce que les organisations pourraient faire pour devenir meilleures dans la compréhension de la valeur et de l’urgence du travail potentiel dans la perspective du client final ?

Mike : Le plus évident des conseils est de sortir et d'aller les voir. Au-delà de cela, ces deux principes se complètent bien :

  1. Lorsque l'on fait face à du travail potentiel, n'oubliez jamais que l'objectif est de faire un choix entre différentes alternatives ; c'est une erreur de considérer les options seulement pour leur propre mérite individuel. Les checklists de processus à péage, par exemple, vous disent simplement qu'un élément de travail est assez qualitatif pour avancer, pas qu'il est comparable aux autres alternatives. Et assurez-vous que les décisions sont prises par des personnes compétentes pour vous les approprier ; si c'est le client, et bien soit.
  2. Décomposez les problèmes du portefeuille jusqu'à comparer des choses comparables, pour simplifier. Si vous êtes dans une tourmente constante entre (disons) des fonctionnalités produit clé et de la maintenance de fond, vous n'avez soit pas assez bien organisé votre travail potentiel, soit pas alloué suffisamment de capacité aux catégories importantes (un autre problème d'équilibre).

Avec ces bases en place, des techniques plus sophistiquées comme le coût du délai, ou les classes de service peuvent être mises à l'échelle bien plus facilement.

InfoQ : Qu’en est-il de la valeur que l’adoption de Kanban peut offrir dans les organisations, peux-tu partager quelques idées à ce sujet à partir du sondage sur Kanbanland ?

Mike : C'est une question difficile à partir d'un sondage à un instant donné, mais il y a des points positifs. Malgré le faible score global pour la focalisation client, ce sujet a un bon score de 2.8 :

  • “Nous restons responsables de nos éléments de travail jusqu'à ce qu'ils aient été mis à disposition et validés par les clients”

Les principales boucles de feedback de bout-en-bout peuvent être manquantes, mais certaines pensées de bout-en-bout sont mises en évidence. Je suis aussi encouragé par le score de 2.9 pour le message qui fait écho au principe de respect de Kanban, un principe qui (franchement) se tient en opposition aux dogmes et attitudes tenus en partie par la communauté Agile :

  • Nous respectons et reconnaissons la contribution des rôles fonctionnels, des structures organisationnelles et des pratiques existantes”

Implémenter le changement est assez dur sans se lever du mauvais pied et provoquer inutilement une résistance. Le respect est un très bon guide, et je suis rassuré que ce message passe.

InfoQ : Nous cherchons quelles pratiques Kanban peut livrer de la valeur lorsqu’utilisées à côté de méthodes agiles dominantes. Quel est ton point de vue sur le sujet ?

Mike : Je dirais “toutes” bien évidemment, mais laisse-moi me restreindre aux deux pratiques les plus reconnaissables de Kanban: 1) visualiser (avec, parmi d’autres choses, les systèmes kanban) et 2) limiter le travail en cours. Dans les deux cas, la plus grande valeur est obtenue lorsque le but est d’améliorer le processus de bout-en-bout plutôt que simplement optimiser certaines petites parties. Ayez l’ambition d’étendre le “bout-en-bout” suffisamment loin en amont que vous trouverez de nouvelles façons d’explorer les besoins clients et de façonner la demande. Et ne lâchez pas tant que vous n’avez pas compris la valeur qui est véritablement réalisée en résultat de ce que vous produisez.

InfoQ: Avoir une vue de bout-en-bout sur le processus de production importe pour améliorer l’efficacité, comme tu l’as mentionné à plusieurs reprises. As-tu des exemples de sociétés qui excellent dans ce domaine ? Qu’ont-elles fait pour y parvenir ?

Mike : J'ai récemment utilisé la phrase "étonnamment génial" avec un collègue pour décrire notre expérience sur de nombreux projets "Exemplar" Digital du gouvernement du Royaume Uni. De manière très transparente, ceux-ci mettent les besoins utilisateur (à la différence des considérations réglementaires ou des besoins préconçus) devant et au centre de tout ce que l'on faisait. Cela voulait dire découvrir – en leur parlant – ce que les citoyens voulaient réaliser avec ces services et les besoins qui avaient piloté ces objectifs immédiats. Cela voulait dire tester des prototypes (même les prototypes en papier, laissant les builds prématurés) avec de vrais clients. Cela voulait dire suivre après le déploiement, vérifier que cette nouvelle fonctionnalité s'était vraiment réalisée comme prévu. Ce n'est pas ce que l'on s'attendait à voir du secteur public – étonnamment génial en effet !

A une plus petite échelle, je raconte l'histoire dans mon livre de l'impact que la validation client a eu sur notre processus entier. En impliquant le client (clients internes dans notre cas) dans ce qui pouvait potentiellement être une conversation difficile de chaque côté eut un effet catalytique sur notre processus de bout-en-bout. En remontant le temps, nos dernières étapes d'implémentation ont été réalisées avec plus de soin, nous testions et developpions en étroite collaboration avec le client, et nous étions bien moins enclin à prioriser du travail juste parce que cela satisferait quelqu'un temporairement.

Avant cela, j'ai passé une partie significative de ma carrière dans la banque. J'ai vu du bon et du mauvais là bas bien évidemment, mais le meilleur était toujours caractérisé par un fort alignement client. Cela n'arrive pas par accident.

InfoQ : As-tu connaissance des récents développements dans le leadership ? Comment ces développements peuvent-ils aider les organisations à augmenter leur agilité ?

Mike : J’ai revisité la vision de 1970 de Greenleaf du Servant Leadership et l’ai comparée avec la vision “libère la voie, débloque tout” qui (très tristement) finit par prendre le même nom. Selon moi, ce dernier modèle semble appauvri, et j’espère qu’il n’est pas trop tard pour faire quelque chose à son sujet. Si je vous disais qu’un des premiers titres de mon atelier de leadership basé sur les valeurs était “Servant Leadership appliqué”, vous sauriez que je me suis engagé à faire ma part !

Ce que j’adore à propos de la vision plus complète de Greenleaf sur le Servant Leadership est le processus par lequel il se maintient dans le futur. En zoomant en arrière à l’échelle de l’organisation et aux leaders auxquels Greenleaf se réfère comme ces “personnes de confiance”, ce processus pourrait être décrit ainsi:

  1. Nous aidons les autres à réussir - en éliminant les obstacles, en répondant immédiatement aux besoins.
  2. Nous aidons les autres à trouver leur autonomie et le sens dans le développement et la poursuite des valeurs, mission, objectif de l’organisation dans la société.
  3. Nous aidons à développer le servant leadership chez les autres.

Le second point est essentiel pour une compréhension approfondie du Servant Leadership, qui ajoute une ambition externe stimulante. Enlevez cette étape, et le résultat est un repli sur soi-même, puis la stagnation, puis le déclin.

InfoQ : Si les lecteurs voulaient en apprendre plus sur comment effectuer des changements durables avec Kanban, où peuvent-ils aller ?

Mike : Le sondage sur Kanbanland 2015 est toujours ouvert, ce qui signifie que les lecteurs ont la possibilité (et sont les bienvenus) pour essayer l'évaluation basée sur les valeurs. Je dois beaucoup de mercis : la version originale en Anglais a été adaptée en collaboration avec Dragan Jojic ; les traductions Française, Allemande et Italienne par Christophe Keromen, Markus Hippeli, et Marco Bresciani respectivement ; les traductions Néerlandaise et Russe par Martien van Steenburgen et Nikita Vishnevskiy sont dans les tuyaux.

Après cela, prioriser quelques changements, lisez autour du sujet, et parlez aux personnes qui l’ont déjà fait. Si la manière de progresser n’est pas évidente, demandez conseil à des experts et expérimentez entre-temps.

A propos de l’Interviewé

Mike Burrows - auteur de “Kanban from the Inside” (Blue Hole Press, 2014), fondateur de Agendashift, consultant en management, coach et formateur spécialisé dans le changement basé sur les valeurs, le leadership et la production. Ancien directeur exécutif, directeur IT et manager de développement global.

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