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Q&R Sur Le Livre Mastering Collaboration

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Points Clés

  • La collaboration est un point critique pour faire face à des problèmes importants, mais l'environnement de travail classique n'est pas propice à sortir des silos, à réunir des perspectives croisées et un éventail de compétences pour travailler ensemble.
  • Donner des objectifs clairs et structurer le travail d'équipe permet de mieux focaliser son énergie et aide les équipes à comprendre ce qui est en jeu si elles n'y arrivent pas.
  • Les équipes ont besoin d'aide pour explorer les idées de façon plus large qu'elles ne le feraient habituellement, et profiter de perspectives et de compétences diversifiées.
  • Il est important de trouver tôt et rapidement des façons de découvrir ce que les autres pensent des solutions potentielles.
  • Communiquer même quand les choses ne sont pas claires ou encore en cours d'éclaircissement est crucial pour garder un certain dynamisme et un alignement des équipes.

Le livre Mastering Collaboration de Gretchen Anderson fournit des techniques et des exercices pour améliorer la collaboration au sein des équipes et entre les équipes et leur environnement. Il explore des sujets comme la mobilisation, le travail d'équipe, la confiance et le respect, la génération collective d'idées, la prise de décision et la communication transparente.

Les lecteurs d’InfoQ peuvent télécharger un extrait du livre Mastering Collaboration.

InfoQ s'est entretenu avec Anderson sur l'importance de la collaboration, l'engagement d'une partie prenante cruciale, le soutien des groupes pour faire émerger des idées novatrices, les défis de la livraison de produits en lots de petite taille et du partage d'informations sur les produits, recevoir un feedback plus important et de meilleure qualité, et comment la transparence peut soutenir la collaboration à l’échelle.

InfoQ : Qu’est-ce qui vous a décidé à écrire ce livre ?

Gretchen Anderson : J'ai eu la chance de participer à des collaborations très productives et en même temps tumultueuses au cours de ma carrière. Le travail qui en résulte est toujours amélioré par la collaboration. Les relations profondes qui se sont établies dans ce cadre forment la meilleure part de ma vie professionnelle.

Dans le même temps, je connais tellement de personnes pour qui la collaboration est presque une insulte, des gens qui n'ont pas eu de bonne expérience et qui préféreraient ne plus avoir à en faire. Un collégien d'une dizaine d'années m'a confié à l'occasion d'une projet de classe : « Je collabore avec moi-même. C'est plus facile. » Je pense qu'on est tous passé par là.

J'ai aussi vu des cadres très bien intentionnés, bien au fait des avantages du travail collaboratif, donner leur solution dans les dernières minutes d'une réunion et demander s'il y avait des questions. La collaboration n'est pas si simple. La plupart d'entre-nous ne comprennent pas comment cela fonctionne.

InfoQ : À qui ce livre s'adresse-t-il ?

Gretchen Anderson : C'est un livre pour celles et ceux qui veulent mener un groupe de personnes à atteindre un objectif, qu'il s'agisse de responsables produit, d'ingénieurs, de cadres ou de contributeurs seniors. Des gens qui veulent que les choses se passent bien. Que vous vouliez livrer un gadget, créer un service, faire du management organisationnel ou gérer des feuilles de route, vous avez besoin de faire comprendre le résultat à de nombreuses personnes, qu'elles donnent leur avis et qu'elles appuient le projet. Ce livre devrait vous y aider.

InfoQ : Comment définissez-vous la collaboration ? Quelle est son importance ?

Gretchen Anderson : Le cœur de la collaboration, c'est obtenir un ensemble diversifié de perspectives et de points de vue sur un problème. Qu'on essaie d'envoyer une fusée sur Mars ou de développer un produit, on a de plus en plus besoin d'apporter des idées aux utilisateurs, d'avoir des points de vue scientifiques et de comprendre les contraintes réglementaires.

Améliorer notre façon de travailler en groupe est essentiel, il faut y arriver. Les défis à relever viennent directement du monde des affaires qui récompense par défaut l'individualisme plutôt que le travail d'équipe. Les gens travaillent et sont gérés en silos, pensés pour les garder focalisés et efficaces. C'est très bien… Jusqu'à ce que ça ne marche plus.

Kate Rutter, la fondatrice d'Intelleto, dirige beaucoup d'actions collaboratives. Elle m'a aidé à comprendre qu'il existe tout un spectre de projets, du plus structuré au moins structuré, qui a besoin de types de collaboration différents. D'un côté, vous avez la coopération : pour construire une barrière, il faut des gens qui creusent des trous et d'autres qui plantent les poteaux. Il faut se coordonner, mais chacun comprend ses tâches et son rôle très clairement. De l'autre, il y a la co-création entre deux à cinq personnes, où les gens travaillent à un problème dans un espace restreint. La collaboration se place entre ces deux extrêmes, quand on a un groupe qui travaille sur un problème, avec aussi de nombreuses parties prenantes et des experts métier impliqués. Je me concentre principalement sur la collaboration dans ce livre.

 

InfoQ : Que peut-on faire pour impliquer une partie prenante décisive ?

Gretchen Anderson : De nombreuses personnes m'ont parlé du problème de la partie prenante qui ne veut pas s'impliquer. Que ce soit parce qu'elles n'en voient pas la valeur ou même le problème à résoudre, ou qu'elles ne veulent pas être responsables de la tâche, il y a des fois où certaines parties prenantes ne veulent pas « faire partie ». Les équipes attendent leur implication et leurs conseils mais n'ont rien en retour. Jusqu'au moment où elles ont finalement « terminé », et que tout d'un coup les avis pleuvent.

Continuez à travailler, en supposant que vous le puissiez. Je suggérerais quand même de le faire par petits incréments vers quelque-chose que vous pouvez montrer, idéalement dès le début. Une fois que vous commencez à montrer un résultat, ou des preuves de réussite, vous trouverez soudain des leaders seniors bien plus intéressés à donner leur avis et à vous soutenir.

Une autre suggestion est de trouver quelqu'un que votre partie prenante respecte, et voir si vous pouvez l'amener à comprendre la valeur pour vous aider à vendre votre idée. Ou trouver d'autres personnes dans l'organisation qui bénéficieraient de vos efforts pour voir si elles peuvent vous appuyer.

InfoQ : Comment peut-on améliorer le niveau de confiance dans les équipes ?

Gretchen Anderson : La clé de la confiance, c'est que vous en avez besoin pour en obtenir. Il est certain qu'accorder de la confiance à l'avance est la réponse idéale. Dans une nouvelle équipe, vous devez décider et vous engager ouvertement à vous faire confiance les uns aux autres dès le début. Ceci dit, vous devriez aussi profiter des premiers jours ou semaines ensemble pour mieux comprendre vos forces et vos faiblesses, non pas pour vous en servir les uns contre les autres, mais pour avoir une vision réaliste de ce que vous pouvez accomplir facilement, de ce qui va demander des efforts, et de ce qui va nécessiter d'intégrer d'autres membres à l'équipe.

J'ai eu le plaisir d'interviewer Jimmy Chin, le réalisateur primé de Free Solo et de Meru, deux films sur l'alpinisme et comment faire face au danger. Il réalise aussi des films avec son épouse, Chai Vasarhelyi, qui ne grimpe pas, mais dont la touche narrative émotionnelle permet de se sentir proche de cette escalade de l'extrême. Quand il doit choisir son équipe parmi des personnes d'exception, un luxe que nous n'avons pas tous, il dit qu'il est très important de comprendre qui peut faire quoi, de valoriser cette compréhension et d'avoir confiance en elle.

InfoQ : Que peut-on faire pour aider des groupes à faire émerger des idées novatrices ?

Gretchen Anderson : Trop souvent, les équipes reçoivent une solution spécifique sur laquelle travailler venant de cadres qui ne sont pas à l'aise avec l'ambiguïté. Le truc est de les faire penser et explorer des idées de manière très large pour que la valeur de la collaboration ne soit pas perdue dans ce que j'appelle le « théâtre de la collaboration » où les ordres sont déguisés en quelque-chose de plus participatif.

Il est aussi vrai que les exécutifs ne comprennent pas qu'ils devraient être moins directifs. Ils croient qu'il est bénéfique d'être spécifique. Veillez à toujours donner à votre équipe la permission d'explorer le territoire pour trouver d'autres solutions, même si on vous a donné une consigne spécifique. Beaucoup de cadres exécutifs entendent leurs propres idées revenir vers eux, répétées comme par des perroquets, et ils se demandent pourquoi personne n'a essayé autre chose.

Mais trouver un large panel d'idées n'est pas suffisant. Vous avez besoin d'objectifs clairs pour jauger les possibilités et séparer le bon grain de l'ivraie. Il y a tout un chapitre sur ce sujet, étant donné combien cela est primordial pour la réussite à long terme.

InfoQ : Les équipes qui utilisent l'agilité préfèrent livrer les produits par petits incréments et partager l'information sur les produits. Quels sont les défis qui viennent avec cette approche ? Comment peuvent-ils les gérer ?

Gretchen Anderson : Faire travailler les gens dans une démarche en constante évolution et intentionnellement expérimentale (ou qui essaie de l'être) est difficile. Mettez-vous à la place d'une partie prenante très occupée qui ne voit vos progrès que de façon périodique. Elle risque de ne plus se souvenir du contexte, ni de là où on s'était arrêté la dernière fois. Je conseille aux gens d'ouvrir les sessions avec une introduction façon « Dans le dernier épisode… » pour mettre tout le monde à jour.

La transparence sur vos objectifs, vos postulats et vos preuves, ainsi que leur pérennité de sprint en sprint sont aussi utiles. Les démos du travail réalisé devraient toujours être présentées selon le cap et les critères d'évaluation utilisés par l'équipe. Puisque vos objectifs évoluent et que vous apprenez constamment, faites en sorte que cette information soit partagée en même temps que les solutions que vous développez.

InfoQ : Que peuvent faire les équipes agiles pour avoir un feedback plus important et de meilleure qualité quand elles montrent leurs produits aux utilisateurs, clients, parties prenantes ou toutes autres personnes intéressées ?

Gretchen Anderson : Matt LeMay, l'auteur de Agile for Everybody, conseille de le faire tôt et souvent. Je trouve que ce qui rend l'exercice de partager le travail difficile pour de nombreuses personnes, c'est qu'on le voit souvent plus comme un « test » que comme une source d'information. Ce que favorise habituellement un environnement de travail typique, c'est le fait de montrer un travail « terminé » dans l'espoir qu'il soit « bon ».

Mais si vous pouvez changer cet état d'esprit vers plus de curiosité pour découvrir ce que les autres pensent de votre travail, vous verriez que vos idées et votre travail en sortent plus forts. Même si vous ne parlez pas directement aux clients, des perspectives différentes peuvent souvent vous aider à découvrir vos angles morts et vos présupposés.

InfoQ : Comment la transparence soutient-elle la collaboration à l'échelle ?

Gretchen Anderson : Nilofer Merchant a comparé les environnements de travail à des groupes d'enfants de cinq ans qui jouent au football : tout le monde reste près du ballon pour suivre l'action, et personne ne pense au jeu. Si vous voulez utiliser un peu de cet espace laissé libre loin de la balle, vous devez trouver des façons peu coûteuses de montrer aux autres ce que vous voulez faire et où vous en êtes.

Une façon de faire cela, c'est de rendre une partie du travail visible. Cela signifie qu'il devient facile pour les gens de manipuler ce que vous avez fait. Et même si c'est quelque-chose qu'ils n'utilisent pas d'habitude eux-mêmes, vous pouvez faire des vidéos ou des copies d'écran de l'état actuel de votre produit ou service.

Au sujet de l'auteur

Gretchen Anderson est consultante et aide ses clients dans leur stratégie produit et l'amélioration de leurs compétences en collaboration d'équipe. Son livre Mastering Collaboration est disponible chez O'Reilly. Elle a passé la première partie de sa carrière en conseil de conception dans des sociétés comme Frog design, Cooper et LUNAR. Plus récemment, elle a été responsable du design chez PG&E, la plus grande société d'énergie de Californie. Elle a dirigé la conception du hardware et du software d'un système chirurgical de prochaine génération, et a officié comme vice-président produit chez GreatSchools.org.

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