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Holacratie : Comment démarrer lundi

| Écrit par Géraldine Legris Suivre 1 Abonnés , Pablo Pernot Suivre 1 Abonnés , revu par Stéphane Wojewoda Suivre 8 Abonnés le 12 juil. 2017. Durée de lecture estimée: 11 minutes |

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Il y a plusieurs façons de démarrer une organisation basée sur le modèle holacratie. Voici un chemin possible.

Identifier une équipe pilote et organiser une réunion de stratégie

Myriam et Marc sont chargés d’organiser un grand événement annuel qui regroupe prospects et clients. Cet événement c’est la vitrine de l’entreprise dont ils font partie. Des conférences, ateliers ont lieu pour exposer les savoirs-faire de la société. Tous les clients et un maximum de prospects sont invités.

A 8 mois de l’événement, la Direction confie à Myriam et Marc la réalisation de ce projet. Ils souhaitent saisir cette opportunité pour former un groupe auto-organisé. Cette façon de travailler dont ils ont entendu parler les tente. Ils décident de constituer un premier noyau de personnes pour faire avancer le projet. La présence de certains acteurs tombe sous le sens : Henri, le responsable marketing, Anna, commerciale, d’autres se manifesteront spontanément : ils lancent un appel à volontaires. Pour l’instant ils ne parlent pas d’holacratie. L’invitation porte sur l’objet de l’équipe : organiser l’évènement.

Lundi, les personnes ayant exprimé leur intérêt se retrouvent. Le groupe n’est pas trop gros, 8 personnes. Myriam explique que les personnes autour de la table ne sont pas nécessairement l’équipe définitive. Ce sont les bonnes personnes pour démarrer. Cela va probablement évoluer. Mais l’idée est de commencer la réflexion. Marc se propose facilitateur. Il explique que l’objectif du jour est de repartir avec une stratégie :

  • Énoncer clairement la raison d’être de l’équipe. Son objectif.
  • Les responsabilités que l’on imagine. Deux choses pour mesurer périodiquement notre avancement, ce qui nous permettra de savoir où nous en sommes et également d’apporter de la transparence à nos managers :
  • Des mesures justement.
  • Des premiers éléments d’une checklist : des éléments que l’équipe doit vérifier de façon récurrente.
  • Notre périmètre de prise de décision.
  • Et peut-être quelques règles d’équipe (exemple : On se fixe une réunion de stratégie tous les mois).

Myriam propose ainsi que notre premier exercice porte sur la définition de ces éléments.

Cette réunion est dynamisante. On a clarifié un cadre. Marc propose de noter les différents éléments sous forme de carte postale qui tient sur une demi feuille A4. Cela permettra à l’équipe de ne pas s’éloigner du cadre et, d’être transparent avec le reste de l’entreprise.

Il propose aussi de faire rapidement un point avec les managers de l’entreprise. Pour s’assurer que la direction prise est la bonne. Que les métriques conviennent. Car elles serviront à l’équipe mais surtout à communiquer sur l’état de santé du projet.


Ingrédients :

  • Une mission ou une commande qui fait sens pour l’organisation (une délégation de pouvoir par une instance supérieure).
  • Des gens qui font sens ou des gens motivés.
  • Un facilitateur.
  • Une réunion.

Recette :

  1. Réunir les gens motivés par l’accomplissement d’une mission et qui veulent travailler en autonomie, pouvoir prendre des décisions dans leur périmètre.
  2. Se mettre d’accord sur l’objectif de l’équipe, ses responsabilités, ses règles, ses domaines.
  3. Définir trois métriques max pour démarrer. Elles serviront à mesurer l’état de santé de l’équipe.

Rythmer la vie de l’équipe par des réunions de triage

Les managers ont validé la direction que nous avons prise et notre souhait d’autonomie. La carte postale est affichée sur le mur d’un couloir. La vie de l’équipe commence. Des premières actions sont menées : identifier une salle pour le lieu, faire des visites, réfléchir à une thématique. C’est un peu brouillon mais la dynamique est là. Les membres de l’équipe sont dynamisés et engagés.

Marc invite l’équipe à se réunir pour traiter des sujets opérationnels. Tout le monde n’est pas disponible. Ce n’est pas grave. Il y a suffisamment de personnes pour faire avancer les sujets.

Il propose de faciliter la réunion sous forme de réunion de triage. Personne ne comprend trop de quoi il s’agit. Il explique alors le déroulé :

  • Un check-in (tour d’inclusion) où chacun doit exprimer brièvement son état d’esprit du moment.
  • La revue des métriques, checklist, des actions en cours.
  • Puis le traitement des sujets sur lesquels une personne rencontre une difficulté, un questionnement, un mal-être. On parlera de “tensions”.
  • Une clôture.

Cette première réunion de triage a duré 1h30. Elle a permis de voir que les métriques n’étaient pas à jour, de traiter 4 tensions sur 10. D’identifier 5 premières actions. On décide de les afficher sur le mur, sous la carte postale.

Marc propose à l’équipe de définir une fréquence pour ce type de réunion. Tout le monde se met d’accord pour en faire une toutes les deux semaines à 7 mois de l’évènement. Et d’augmenter la fréquence au fur et à mesure que l’événement se rapproche.

Et pour que les métriques soient à jour la prochaine fois, on décide de les afficher au mur chaque lundi. Un graphique par métrique pour suivre leur évolution.


Ingrédients :

  • Des problèmes ou des sujets.
  • Des gens pour en parler, décider et agir.
  • Un facilitateur.
  • Une réunion.

Recette :

  1. Réunir les personnes de l’équipe qui ont des problèmes ou des sujets à aborder (les tensions).
  2. S’assurer que chacun est disposé à être impliqué dans l’expression et la résolution des problèmes.
  3. Discuter des résultats des métriques.
  4. Traiter les problèmes/sujets jusqu’à l’obtention de petites actions réalisables rapidement.
  5. Clôturer.

Clarifier l’organisation réelle par une réunion de gouvernance

La vie de l’équipe continue. Les seuls éléments définis à ce stade sont le cadre (raison d’être, métriques, checklist, domaines d’intervention, responsabilités) et quelques actions suivies d’une réunion de triage à une autre.

Mais la réunion de triage a mis en exergue un manque de clarté sur les rôles et responsabilités de chacun. Marc propose de convier l’équipe à une réunion de gouvernance.

Après un check-in, il demande au groupe de lister toutes les ambiguïtés en lien avec les personnes et leurs actions. Il y en a pas mal. Marc explique qu’il n’est pas étonné car jusqu’à présent, aucun rôle ni responsabilité n’avait été discuté par le groupe. Il les note sur un tableau. Puis elles sont discutées une à une.

Pour chaque sujet, Marc demande si cela nécessite de créer un nouveau rôle ? Ou de modifier un rôle ? Il explique qu’un rôle c’est :

  • Une mission.
  • Des responsabilités.
  • Des domaines d’intervention.

Marc explique bien que pour démarrer, on dissocie le rôle de la fiche de poste. Il ne s’agit pas de venir interférer avec l’organigramme existant, mais de s’interroger sur les responsabilités dont on a besoin pour mener à bien notre mission. On prend la liberté d’écrire l’organisation dont on a besoin et non d'utiliser celle qui est écrite.

Donc c’est comme si on repartait d’une page blanche. William et Anna semblent sceptiques à décrire le rôle “commercial” mais en faisant l’exercice ils s'aperçoivent que le rôle peut avoir une définition différente en fonction de l’équipe et de sa raison d’être.

Puis, Marc explique que pour démarrer il avait endossé les rôles de facilitateur et scribe, deux rôles essentiels au démarrage d’une équipe. Mais il souhaite clarifier ces rôles et leur porteur : encore deux rôles à décrire !

Une fois tous les rôles décrits, Marc nous propose d’identifier des porteurs. Pour certains rôles, c’est évident. José a l’expertise commerciale dans sa vie de tous les jours. Donc il a naturellement le rôle “chargé des ventes”. Pour d’autres, il propose d’organiser des élections sans candidat. Le groupe procède de cette façon pour les rôles “facilitateur”, “scribe”, “responsable du programme”.

Cette première réunion de gouvernance a duré 1h30. 5 rôles ont été créés. Certains sont très denses et comportent pas mal de précisions. D’autres rôles sont encore vagues mais permettent de répondre à une tension vécue.

Le groupe décide de rajouter la description des rôles à côté de la carte postale et des métriques dans le couloir.


Ingrédients :

  • Des ambiguïtés sur le périmètre des membres du groupe.
  • Des gens pour en parler, décider et agir.
  • Un facilitateur.
  • Une réunion.

Recette :

  1. Réunir les personnes de l’équipe pour parler gouvernance.
  2. S’assurer que chacun est disposé à dissocier le rôle de la fiche de poste.
  3. Décrire les rôles nécessaires au bon fonctionnement de l’équipe.
  4. Décider par désignation ou élection des porteurs de chacun des rôles.
  5. Clôturer.

Ouvrir le cercle au reste de l’entreprise avec les 1er et 2nd liens

Cela fait maintenant 1 mois que l’équipe progresse dans sa mission. Les actions avancent.

Mais certaines informations ont du mal à circuler de l’équipe vers le reste de l’organisation. Elle est perçue un peu comme un village gaulois. L’affichage des métriques, rôles, etc… dans le couloir ne suffit pas et le dialogue manque. Victor, le facilitateur élu par l’équipe, organise une réunion pour discuter du problème.

Myriam propose de formaliser un rôle qui semble manquer : le premier lien. Son objectif est d’être garant du cadre fixé par les managers, d’assurer la communication descendante : feedback des managers à l’équipe, tout changement de stratégie, toute décision impactant le cadre fixé. Comme la mission lui a été confiée initialement, Myriam devient naturellement le premier lien.

Puis l’équipe décide d’élire un second lien pour capter les tensions émises dans les équipes connexes, communiquer aux autres équipes les tensions pour lesquelles l’équipe n’a pas les compétences, et formaliser un état de santé régulier de l’équipe aux managers (dans certaines organisations, ce second lien est contextuel, ponctuel, il porte un sujet, dans d’autres, il est plus pérenne dans l’équipe).

L’équipe décide d’ajouter ces deux rôles au board et de proposer une rencontre mensuelle des managers, premier lien, second lien. Puis de voir si les frontières entre l’équipe et l’organisation sont plus poreuses.

Faire un bilan, décider d’adapter le modèle ou non, l’étendre et peut-être alors parler d’holacratie ?

Jeudi matin, l’équipe se réunit pour une réunion de triage. L’ambiance est lourde. Cela fait trois mois que l’on travaille ensemble. Les tensions du jour sont complexes :

  • Le porteur du rôle “responsable du programme” ne respecte pas ses redevabilités. Qui peut lui dire ? Que pouvons-nous décider ?
  • Les métriques ne sont pas bonnes, les managers perdent confiance.
  • Nous sommes de plus en plus nombreux dans les réunions de l’équipe. Elles sont de moins en moins efficaces. Comment faire ?

L’équipe est démoralisée, car malgré ces difficultées, les membres ne se verraient plus travailler autrement.

Marc, qui nous apporte un vrai soutien méthodologique depuis le début, propose d’organiser une rétrospective. D’inviter les membres de l’équipe mais aussi les personnes extérieures : managers, autres équipes, etc... afin de discuter du fonctionnement.

Pendant cette réunion, on décide de présenter les principes de fonctionnement de l’équipe. C’est Marc qui s’y colle. Et pour la première fois il parle d’holacratie.

Les managers sont à l’écoute. Mais aussi très critiques. On décide de traiter ensemble leurs frustrations, d’adapter le modèle. Dans certains cas on décide de s’en rapprocher et de renforcer la rigueur sur l’application des règles de l’holacratie, dans d’autres, on en crée de nouvelles.

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A propos des Auteurs

Géraldine Legris est coach agile. Elle intervient chez des clients qui ont besoin d’aide pour questionner et améliorer leur façon de travailler. Elle les invite à faire différemment. Ses interlocuteurs sont les équipes, mais aussi les managers et l’organisation toute entière. Elle travaille en équipe, avec l’ensemble des coachs organisationnels et techniques de SOAT. Et elle consigne une grande partie de ses réflexions dans un blog : theobserverself.com.

Pablo Pernot : Après une maîtrise sur les Monty Python, un DEA sur le non-sens et l’absurde, l’entame d’un doctorat sur les comiques cinématographiques, il paraît normal que Pablo se soit lancé dans le management organisationnel et la conduite du changement, c’est -finalement- une suite logique. Actuellement coach holistique chez beNext. Son blog :areyouagile.com.

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