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Q&R Auteur Hyperlean en Action

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Points Clés

  • Diriger met en perspective la vision stratégique classique à l’aune d’une posture Lean;
  • Manager revient sur ce que signifie ce terme aujourd’hui, et questionne la posture du manager intermédiaire ;
  • Coacher est probablement la section la plus signifiante après l’ère du Management 2.0 et 3.0;
  • Faire et apprendre revient sur des exemples très détaillés dans les expériences de l’auteur.

Il en va des livres de management comme des vins, vous en trouvez beaucoup, et le prix n’est pas un facteur discriminant, le producteur oui. Le plus important est la raison pour laquelle vous en avez besoin (le marriage). #Hyperlean en action est de ces petits crus dont l’auteur n’est sans doute pas le nom le plus connu des penseurs du management. C’est normal, Cécil Dijoux est avant tout un praticien et son nouveau livre qui vient enrichir la perspective d’#Hyperlean est avant tout cela : un livre de praticien, pour mettre en pratique des concepts et idées qui sont très théoriques, dans une perspective à la fois Lean et Agile.

#Hyperlean en action reprend et complète les sept ans de billets de blog #Hypertextual. Il est construit autour de quatre plus un axes, qui permettent de redescendre la pyramide de l’action managériale du niveau stratégique (voire stratosphérique) vers un niveau plus pragmatique.
Dans chaque section, une dizaine de chapitres viennent présenter un axe très ciblé avec soit un ou plusieurs cas pratiques, soit une réflexion sur l’état de l’art. Chaque chapitre finissant par un jeu de questions actionnables pour le jour même. C’est en même temps un excellent exercice de réflexion individuel ou à opérer en groupe de pairs.

  1. La section Diriger met en perspective la vision stratégique classique à l’aune d’une posture Lean. Le chapitre sur les livres de management est à mourir de rire si comme moi vous avez passé des heures à lire des ouvrages de Harvrd Business School Press racontant les histoires des autres.
  2. Manager revient sur ce que signifie ce terme aujourd’hui, et questionne la posture du manager intermédiaire entre le “dirigeant” et les opérationnels, avec des rappels simples comme aider l’équipe à réussir sa journée ou à s’améliorer chaque jour (“connaître le prénom des personnes avec qui vous travaillez” - le prénom c’est sur la partie coaching …)
  3. Coacher est probablement la section la plus signifiante après l’ère du Management 2.0 et 3.0. L’auteur ici montre par l’exemple et le terrain ce que signifie ce mot à l’acception d’origine très spécifique et aujourdh’ui galvaudée.
  4. Faire et apprendre revient sur des exemples très détaillés dans les expériences de l’auteur, entre son parcours professionnel, l’accompagnement d’équipe, les travaux (de sa maison) domestiques et la manière dont le Lean d’aujourd’hui apporte de la valeur et fait du sens pour des résultats plus satisfaisants.

La dernière section est une interview avec Michael Ballé autour de son dernier ouvrage Stratégie Lean.

InfoQ Fr a rencontré Cecil Dijoux pour lui poser quelques questions sur son ouvrage pour revenir sur l’intérêt d’un ouvrage sur le management aujourd’hui, la posture du manager, le lien entre Lean et Agile.

InfoQ Fr : Cecil, pourquoi écrire un ouvrage sur le Lean / l’Agilité aujourd’hui ?

Cecil Dijoux : Bonjour Stéphane, merci de ton intérêt pour le livre. Il y a trois raisons principales.

La première est que je voulais montrer que le management est toujours indispensable aujourd’hui. Plus que jamais d’ailleurs. On nous parle souvent des entreprises du numérique qui n’ont pas de managers, de l’entreprise libérée etc … Mais en fait ce n’est pas tout à fait vrai. Certes Google a 80% de développeurs / designers etc mais ils ont aussi des managers - le New York Times dans un article raconte le processus. Et ils ont mené des projets d’études fascinant à ce sujet. Pareil pour Automattic l’entreprise derrière Wordpress. Lorsque celle-ci a grandi elle n’a eu d’autres choix que d’intégrer des managers - Scott Berkun l’explique très bien dans le livre “Year Without Pants”. Quant à l’entreprise libérée, plusieurs cas du livre de Getz sont à la base des entreprises Lean (Harley Davidson, FAVI) - tout comme Lippi d’ailleurs.

Je parle ici d’un autre management que celui qui gangrène nos organisations. Un management vertueux, basé sur des pratiques quotidiennes, qui a pour objectif deux choses très simples : 1/aider l’équipe à réussir sa journée et 2/ s’améliorer quotidiennement. Je voulais ramener le management hors des principes fumeux pour le ramener à quelque chose d’actionnable et de concret, en faisant sans cesse le lien entre la théorie (livres, cours, coaching) et la pratique, avec l’accompagnement de dizaines d’équipes dans des industries différentes. Un des grands angles morts de nos entreprises est que l’on pense que les gens savent faire. Mais en fait, la réalité du terrain nous montre que ce n’est pas le cas. Pour une raison bien simple : malgré leurs diplômes ils n’ont jamais appris à piloter une activité, satisfaire le client, créer les conditions de la collaboration, résoudre des problèmes complexes, animer une dynamique d’amélioration continue etc …

Ces savoir-faire essentiels ne sont pas enseignés. La puissance du Lean est que cette approche va nous permettre d’identifier “qui doit apprendre quoi pour réussir” pour citer Art Smalley, puis ensuite trouver les bons problèmes sur lesquels faire travailler les personnes pour développer leurs compétences. Je te donne un exemple concret : une entreprise du numérique qui propose un service SaaS excellent qui est obligé de freiner ses commerciaux parce que l’équipe Professional Services (6 chefs de projets (CdP) d’intégration) ne parvient pas à livrer les projets attendus par le client. La solution est customisable pour s’adapter aux spécificités du client et de son industrie et le CdP Professional Services est en charge du projet de customisation de la solution. Ils ont mis un Kanban en place mais ont tout de même 64 projets en cours et la situation est très confuse. Le regard Lean va clarifier le challenge (on doit sortir 3 projets par semaine pour répondre à la demande du client) et en travaillant sur les causes de non-atteinte de l’objectif avec le PDCA, l’équipe va réaliser que les CdP savent gérer un projet mais ne savent pas gérer à la semaine un portefeuille de projets. En travaillant sur ce sujet spécifique les CdPs vont tester puis adopter des pratiques, coachés par leur manager, qui vont leur permettre de surmonter cet obstacle. Ils sont aujourd’hui à 3,5 projets par semaine en moyenne au lieu de 2. Cela permet à l’entreprise (avec le même nombre de personnes) de générer disons 100€ (le chiffre n’est pas le bon mais on s’en moque) de revenus supplémentaires chaque mois. Sachant que l’entreprise est alors juste profitable, il s’agit de marge nette et en fin d’année l’entreprise a un résultat net qui fait 4x celui de l’année précédente. L’entreprise faisait de l’agile depuis 5 ans mais était bloquée (sans vraiment savoir où). Le regard Lean a permis de traiter le bon sujet et de faire décoller la performance opérationnelle et économique de l’entreprise.

Le second motif est j’en ai un peu assez de ces bouquins de consultants qui ne connaissent pas la réalité opérationnelle des équipes et qui balancent de grandes idées sans fondement (l’ouvrage de De Funès et Bouzou) ou qui font du cherry picking en choisissant les exemples de grandes entreprises (souvent les GAFAs ou des startups) pour étayer les idées qu’ils veulent mettre en avant (je pense à des gens comme Gary Hamel ou Frédéric Laloux par exemple). Tous ces livres qui racontent les mêmes histoires ça va deux secondes mais celles-ci ne résistent pas au Bullshit Detector de Scott Berkun : comment le savez vous ? Dans quel contexte avez-vous essayé ce que vous recommandez et quels résultats avez-vous obtenus ? Je voulais vraiment faire un livre dans lequel on peut voir le processus d’apprentissage : problème, contre-mesure, résultat, enseignement. Comme chez Kniberg par exemple, son bouquin Lean From The Trenches" est à titre fascinant. Et cela ne peut pas se faire par procuration : on ne peut pas apprendre à travers l’expérience de Google, Spotify ou Captain Train : on doit vivre le truc.

La troisième raison est plus personnelle et plus introspective : remettre en perspective ces articles écrits pour mon blog afin de leur donner une cohérence et de donner un angle de vue à ces nombreux accompagnements de ces sept années. Je suis un amoureux des livres et en publier un est un immense accomplissement personnel.

InfoQ Fr : Dirigeant, Manager, Coach. Quelles difficultés observes-tu dans ces trois postures aujourd’hui ?

Cecil Dijoux : C’est toujours la même, celle qui se rapporte au courage de regarder la réalité telle qu’elle se présente. La réalité interne à l’entreprise, dans sa dimension opérationnelle d’abord. Savons nous livrer de la qualité ? Comment était la dernière livraison, à ce titre ? Quels sont les obstacles principaux qui nous en empêchent ? Comment le savons-nous ? Savons nous livrer dans les délais prévus ? Quelles sont les choses qui pourrissent la vie de nos équipes ?

Et puis la réalité externe avec notre relation avec nos clients. Nos clients sont-ils contents ? Comment le savons nous ? Que faudrait-il pour qu’ils le soient davantage ? C’est pour cela que dans le cadre de mon accompagnement de dirigeant (dans le monde du numérique mais aussi dans celui des services) je les amène sur le terrain pour qu’ils voient cette réalité dans sa crudité et qu’ils puissent faire le lien avec leur stratégie.

L’immense beauté du Lean part de ce constat : nous ne savons pas voir la réalité telle qu’elle est, nous sommes aveuglés par nos croyances. C’est le sujet des deux premiers chapitres de “Workplace Management”, le livre de Taiichi Ohno. C’est le grand philosophe Michel Serres qui dit que “c’est une performance de voir la réalité”. C’est exactement cela dont il s’agit. Et ce à tous les niveaux de l’organisation. Cela va induire des pratiques différentes en fonction du niveau dans l’organisation, mais toujours reliées à ce sujet. Pour cela que j’explique volontiers que la différence entre un consultant et un coach est que le consultant apporte des solutions et le coach apporte des questions qui vont permettre à l’équipe de voir la réalité des problèmes et trouver les solutions par elles mêmes.

InfoQ Fr : Dans #Hyperlean, tu regrettais la dérive ayant mené au chef de projet comme finalité de l’organisation. Quels liens fais-tu avec les trois postures que tu présentes dans ton ouvrage ?

Cecil Dijoux : Mary et Tom Poppendieck disent dès 2003 que nous devons passer d’un mode de projet à un mode de flux de production. Et dans ce contexte, dans une feature team on n’a plus besoin d’un chef de projet. On a davantage besoin de ce qu’on appelle un Chief Engineer dans le lean. Un responsable qui soit l’équivalent d’un Product Manager Agile mais avec un background technique qui lui permet de poser les bonnes questions pour challenger les hypothèses techniques etc.

Une personne qui sait prendre en charge un sujet et sait créer les conditions de la collaboration des différentes compétences qui contribuent au projet. J’en parle dans le chapitre 19 de #hyperlean en action. J’avais rencontré une personne avec cette compétence, assez rare dans une très grande organisation internationale. Qui avait une culture agile d’ailleurs. Mais elle ne “voyait” pas son savoir faire. Cela lui semblait naturel. Dans notre rôle de coach Lean il nous faut comprendre et craquer le code de ces compétences qui ont tant de valeur (il y a aussi un chapitre dédié à cela dans le livre - le 8).

Pour le Chief Engineer, le travail avec les managers et les équipes s’organisent ensuite sur les mêmes principes :

  1. management visuel pour avoir une vision partagée de la situation et du challenge, et pour favoriser la collaboration
  2. pilotage de la performance opérationnelle (qualité, coûts, délais, satisfaction client) et satisfaction équipe
  3. pilotage de l’amélioration avec le suivi de résolution de problèmes et évolution des pratiques
  4. coaching de l’équipe dans la résolution des problèmes. On retrouve là les rôles du manager Lean.

Il y a une très belle présentation de Antoine Contal, mon ancien collègue chez Operae, aujourd’hui chez Google sur ce sujet du *chief engineer *dans le numérique

InfoQ Fr : Dans #Hyperlean en action, il y a énormément de références et de recoupements entre Lean et agilité. Qu’est-ce qui rapproche ou sépare ces deux approches ?

Cecil Dijoux : Pour résumer : l’agilité c’est un système de production de logiciel. Le Lean c’est un système pour penser le travail. Rappelons nous que le premier livre qui a théorisé le sujet, après l’étude de “The Machine That Changed the World” s’appelait *“Lean Thinking” *(1996). Ce n’est pas quelque chose de prétentieux ou de fumeux. On sait depuis Socrate que réfléchir s’est se poser des questions. Et avec le lean on s’en pose cinq, très précises, chaque jour :

  1. Comment créer davantage de valeur pour le client et supprimer les obstacles qui nous en empêchent ?
  2. Comment mettre chacun en capacité de livrer de la qualité, à chaque étape du processus ?
  3. Comment créer un flux continu de valeur, tiré par la demande du client ?
  4. Comment mettre chacun en capacité d’améliorer le processus et/ou le produit chaque jour
  5. Comment créer un rythme régulier et soutenable qui va permettre de créer de la confiance à tous les niveaux de l’organisation.

Pour cela que la pensée Lean s’applique dans tous les contextes professionnels. Les métiers du numérique bien sûr mais aussi les services. J’accompagne des dirigeants dont un qui a une entreprise d’aide à la personne, un autre un entreprise de services en électricité, une autre un centre de soins, un autre une entreprise de communication etc … Je ne pourrais pas les aider avec le seul corpus de connaissances et d’outils de l’agilité. Il se trouve que l’agilité propose un ensemble de principes et de pratiques qui répond à un grand nombre de ces questions dans le monde du logiciel (le chapitre 20 de #hyperlean en action en parle). J’ai rencontré Kent Beck lors du Lean IT Summit de 2014 à Paris et il nous a avoué que s’il avait lu Taicho Ohno plus tôt il aurait gagné 10 ans dans sa réflexion. L’agilité reste un framework très puissant pour le développement logiciel. En particulier, elle apporte de nombreuses solutions collaboratives et visuelles pour la conception produit (User Story, Story Map etc …) qui, bien utilisées, sont très efficaces. J’observe toutefois que les équipes agiles perdent parfois un peu de vue le client (c’est difficile pour elles d’aller questionner le client sur ce qu’elles viennent de livrer) et ne font pas nécessairement le lien avec la performance économique. Et les pratiques d’amélioration manquent de rigueur : les équipes ont souvent du mal à répondre à la question suivante : comment savez vous que vous vous améliorez ? Quels sont les éléments factuels qui en attestent ? Si j’osais la métaphore langage orienté Objet je dirais que le Lean est une classe abstraite et que l’agile en est une implémentation pour le monde du logiciel, avec deux ou trois méthodes non implémentées.

InfoQ Fr : Malgré les messages “Agile is dead”, qu’est-ce qui pour toi explique que l’agilité est à la mode aujourd’hui et pas le Lean ?

Cecil Dijoux : De mauvaises raisons ! L’avènement de SAFe en est une triste illustration. Je lisais un billet l’autre jour disant que SAFe était la revanche des PMOs sur l’agile, PMO qui retrouvaient ainsi un rôle dans l’organisation. Il y a 5 ans déjà 70% des nouveaux projets informatiques l’étaient avec des méthodes agiles. C’est donc devenu une approche mainstream. Et les profils plutôt conservateurs de l’entreprise qui ne se sentaient pas impliqués initialement dans les démarches agiles ont bien compris où étaient leur intérêt et sont devenus des late apdopters. Mais l’esprit initial me semble dans un sale état et en cela je partage l’avis de Dave Thomas. Ou celui de Martin Fowler qui décrit SAFe comme "Shitty Agile for Enterprise". Ou encore celui de mes potes de Arpinum à Bordeaux qui ne veulent plus trop s’impliquer dans la communauté (alors qu’ils étaient très actifs) pour concentrer leur énergie autour du Software Craftmanship, une discipline dans laquelle il est beaucoup plus difficile pour un PMO de prendre la main et un consultant de vendre du rêve. Un ensemble de pratiques (et donc de croyances) en a remplacé un autre et on oublie souvent de se poser la question essentielle, que l’on a en tête en permanence lorsque l’on fait du Lean : quel problème essayons-nous de résoudre ? Est-ce un problème important pour l’entreprise, le client, l’équipe ?

Pour ce qui est de la “mode” je ne suis pas si sûr. Lean Startup, Lean Software Development, Lean Canvas, Lean UX, Lean Analytics, Kanban IT, Coding Dojos, Software Kata, on ne compte plus les méthodes et pratiques agiles héritées du Lean. Et puis cela dépend aussi de la nature des interlocuteurs. Pour de très nombreux dirigeants, le Lean est leur stratégie pour développer l’agilité de l’entreprise. Lors du dernier Lean Digital Summit de Lisbone, j’ai interviewé Cesar Gon qui est CEO de CI&T, une ESN internationale, basée au Brésil, de 2500 personnes. Il a découvert grâce à un de ses clients (Yahoo!) l’agilité il y a 10 ans et très vite il s’est trouvé coincé sur le passage à l’échelle de l’agilité. C’est alors qu’il a mis en place le Lean comme système de management. Pareil chez Theodo, une startup française qui après une phase de stagnation (moteur de la croissance bloqué) a ensuite multiplié son CA par 10 en 4 ans grâce au Lean. Benoit Charles-Lavauzelle, son CEO, est très clair lui aussi sur la nature de sa stratégie dans un contexte innovant extrêmement compétitif et il n’y a pas d’alternative pour ses employés. Chaque jour, ces dirigeants sont sur le terrain auprès des développeurs ou des clients pour affronter la cruelle réalité du terrain. C’est difficile (et on peut noter que c’est pourtant simple) et c’est grâce à cette démarche que leurs entreprises jouissent d’une croissance exponentielle. Ceci dit, on peut difficilement contester que le Lean souffre de cette image héritée de l’industrie, qui le rend moins cool et moins fun que l’agile. C’est un problème que les différents instituts Lean, nationaux ou internationaux, refusent de voir, à mon grand désespoir. Gardons à l’esprit que l’on veut pas rechercher “la sensation d’un moment révolutionnaire” comme le décrit Matthew Stewart dans “The Management Myth”. Ce que l’on veut c’est un système de management complet, vertueux et robuste, qui va permettre de :

  1. garantir un excellente expérience client,
  2. développer l’agilité de l’organisation et
  3. engager les collaborateurs.

Et pour répondre à ces trois impératifs de l’entreprise à l’ère du numérique, en 30 ans de carrière je n’ai rien trouvé de mieux que le Lean.

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