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Innovation et Lean Startup chez Telefónica

| Écrit par Ben Linders Suivre 29 Abonnés , traduit par Stéphane Wojewoda Suivre 15 Abonnés le 09 oct. 2015. Durée de lecture estimée: 16 minutes |

Telefónica a adapté le Lean Startup à leurs processus, culture et organisation, pour le faire fonctionner.

La création de produits digitaux est différente de la construction de produits telco traditionnels : selon Susana Jurado Apruzzese, l'incertitude est plus forte, la manière de créer de la valeur pour le client est complètement différente et le cycle de vie est plus rapide. Les équipes projet innovant doivent sortir de l'entreprise pour avoir des discussions face à face avec des clients potentiels pour comprendre leurs problèmes et la meilleure solution pour eux.

Susana Jurado Apruzzese et Maria Olano Mata ont écrit le livre blanc Lean Elephants Addressing the Innovation Challenge in Big Companies qui décrit la manière dont Telefónica applique le Lean Startup pour les projets innovants.

Durant le Lean IT Summit 2015, Susana Jurado Apruzzese s'exprimera sur la gestion de projet lean dans les grandes organisations. InfoQ couvre l'évènement avec news, Q&A et articles.

InfoQ a parlé avec Susana Jurado Apruzzese de l'usage de l'approche Lean Startup pour l'innovation et sa gestion, de l'usage des KPIs, des synergies entre l'agile et le Lean Startup, des défis majeurs de Telefónica en appliquant le Lean Startup et la manière de les gérer, ainsi que quelques conseils pour les grandes entreprises qui envisagent d'utiliser le Lean Startup.

InfoQ : Qu'est-ce qui a décidé Telefónica à utiliser le Lean Startup pour son innovation ?

Susana : Quand Telefónica a décidé il y a quatre ans de devenir un telco digital et d'entrer dans le monde digital, nous, la cellule R&D, devions évoluer pour soutenir cette transformation. Il y avait énormément de challenges, la création de produits digitaux n'ayant rien à voir avec la construction de produits traditionnels : l'incertitude est plus forte, la création de valeur pour le client est complètement différente et le cycle de vie est bien plus rapide. Nous étions dans une situation où nous devions obtenir des résultats totalement différents, ce qui impliquait aussi que nous devions commencer à faire les choses de manière absolument différente dans les grandes organisations.

Les startups affrontent un niveau d'incertitude équivalent à celui des équipes d'innovation dans les grandes entreprises. Dès lors, nous avons décidé d'utiliser les méthodes du monde de l'entrepreneuriat, en particulier le Lean Startup.

InfoQ : Pourriez-vous donner des exemples montrant l'utilisation du Lean Startup à des projets innovants ?

Susana : Les équipes projet innovant sortent de l'entreprise pour trouver les clients potentiels de manière créative et ont des conversations directes pour comprendre les problèmes rencontrés et la meilleure solution possible, et en plus pour apprendre ce qui a de la valeur pour les clients.

Découvrir les besoins clients et ce qui a vraiment de la valeur pour eux est la clé de l'avancement d'un projet innovant. Pour cela, les équipes expérimentent pour valider des hypothèses, et quand une des hypothèses importantes est invalidée, l'équipe pivote. Les équipes construisent des produits de manière incrémentale, avec des itérations courtes validées par les clients.

L'implication dès le démarrage des clients a été la clé du succès pour concevoir des produits attendus et désirés par les clients. Cela s'est aussi avéré essentiel dans des projets innovants particuliers comme Mobile Connect, un système d'authentification basé sur une carte SIM dans le périmètre du GSMA (l'un des acteurs majeurs de la standardisation dans l'industrie des telco). L'usage du Lean Startup a permis entre autres d'identifier et définir les cas d'usages sur des connaissances validées sur les segments clients, les problèmes résolus par le produit et la manière dont il faudrait les résoudre.

InfoQ : Dans le livre blanc, vous mentionnez qu'un de vos piliers est "Fail fast, fail cheap and make sure you learn along the way" (se tromper vite, pas cher et vérifier qu'on apprend en chemin - NdT). Ceci n'a pas dû être facile, mon expérience des Telco étant que le milieu fait tout pour éviter l'échec et les erreurs. Comment cela a-t-il été perçu par les employés ?

Susana : La plupart de nos employés sont des ingénieurs, qui plus est tournés vers la technologie et la construction de solution. Le Lean Startup a transformé la manière dont nous construisons des produits et l'innovation, les équipes ne commençant à coder qu'après avoir validé que le problème qu'elles cherchent à résoudre est bien réel et dérangeant, et que la solution à construire est vraiment la meilleure manière de le régler. Et non en commençant par construire un prototype fonctionnel pour valider la technologie. Après cela, elles construisent la solution de manière incrémentale en validant chaque étape avec les clients.

Donc, si vous échouez, faîtes-le le plus tôt possible. De la sorte, vous minimisez le coût de l'échec. Il est plus facile pour tout le monde d'accepter la prise de risque en construisant des produits de manière incrémentale, validant chaque étape avec le marché, investissant le minimum de ressources au début et augmentant l'investissement à mesure que l'incertitude se réduit, ou pour le dire autrement, lorsque le coût de l'échec est sous contrôle et minimisé.

Bien sûr, ce fut un défi de changer les modes de fonctionnement car sortir de l'entreprise n'est pas facile pour certains, surtout pour les profils techniques, c'est quelque chose qu'ils n'ont souvent pas fait avant. De plus, ils ont besoin d'accompagnement et de conseils. Mais avec l'expérience, une fois qu'ils ont commencé à discuter directement avec des clients, ils ne veulent plus revenir en arrière. C'est l'un des points les plus appréciables apportés par la méthode, parce que ces échanges sont autant de confirmations terrain qui montrent que ce que vous construisez est vraiment attendu et désiré par quelqu'un, que vous travaillez pour améliorer la vie des autres.

En plus, ce que nous avons découvert est que cette confrontation au réel a encouragé une culture de la transparence dans les équipes. Et dans de nombreux cas, les équipes elles-mêmes proposent d'arrêter un projet quand elles n'avancent pas. Lors d'un arrêt de projet, les membres de l'équipe s'orientent vers un autre après une rétrospective permettant d'extraire les connaissances du projet et garantir qu'elles seront utilisées. De cette manière, nous évitons la frustration qu'engendre la fin d'un projet pour l'équipe.

InfoQ : Pourriez-vous développer sur la création des équipes de managers de l'innovation ? Comment gèrent-t-ils l'innovation ? Pourriez-vous partager les idées apprises par ces équipes, ce qui a bien et moins bien marché ?

Susana : Les managers de l'innovation ont un rôle de facilitateur ou de coach, aidant surtout les équipes, proposant des directions et de l'accompagnement avec le Lean Startup, mais aussi avec les processus et l'organisation de l'entreprise. En fait, ce que nous avons appris est que les équipes, et surtout le leader ou créateur, allouent une part importante de leur temps à gérer les processus et l'organisation d'une grande entreprise car c'est nécessaire si vous voulez que le projet innovant avance. De plus, les managers de l'innovation sont responsables du fonctionnement du processus d'innovation, ce qui implique celui des cellules d'innovation, où les employés peuvent proposer des idées innovantes, mais aussi d'aider les équipes à passer les différentes étapes du processus pour obtenir un financement comme dans une entreprise de capital investissement.

Une des choses primordiales que nous avons apprises est que vous ne pouvez pas appliquer le Lean Startup à un projet innovant à moins d'avoir la combinaison d'un problème pénible qui doit être résolu et d'une solution potentielle. Nous nous sommes retrouvés avec des projets commençant avec des solutions techniques différentiantes, mais avec un problème qui ne pouvait être résolu de la sorte. Dans ces conditions, vous devez reculer et utiliser d'autres pratiques plus appropriées, comme le Design Thinking.

Concernant les équipes de managers de l'innovation, un autre apprentissage fort est que les équipes ont besoin d'un sponsor métier pour faciliter la transition du produit de l'innovation vers la sphère métier, et de coachs externes, venant du monde des startups, les aidant avec le Lean Startup mais aussi proposant un point de vue et des contacts externes.

InfoQ : Pourriez-vous nous donner des exemples de renforcement entre du Lean Startup et de l'agilité ?

Susana : Le Lean Startup est simplement la combinaison de la méthode de Développement Client de Steve Blank et du Développement Agile. Donc l'Agile est sous-jacent au Lean Startup, et il y en a même qui affirment que le Lean Startup est de l'Agile. En fait, comme nous faisons du développement de logiciel en Agile depuis 2006 chez Telefónica R&D, nos ingénieurs, et surtout ceux qui ont une expérience de Scrum Master, sont ceux qui s'adaptent le mieux au Lean Startup. Par exemple, dans le projet "Mobile Connect" déjà mentionné, les itérations de développement client furent parfaitement synchronisées avec les cycles de développement Agile, ce qui permit de construire le prototype requis le plus vite et le moins cher à chaque itération pour valider ou invalider les hypothèses du projet.

InfoQ : Pourriez-vous développer les défis principaux rencontrés en appliquant le Lean Startup ? Comment les avez-vous relevés ?

Susana : Les défis majeurs rencontrés furent :

  • La gestion des processus et organisations de l'entreprise. C'est ce que Henry Chesbrough appelle “get upstairs in the building” (monter les étages - NdT) dans son excellent article Why Internal Ventures Are Different from External Startups (en). Comme je le disais, la gestion des processus et de l'organisation interne est une clé pour l'avancement des projets innovants dans une grande entreprise. Et l'un de nos responsables de projet estimait qu'il y passait plus de 30% de son temps. Les principes clés que nous suivons sont :
    • Le rapprochement avec les personnes responsables des processus internes, par exemple des achats. Asseyez-vous avec eux, expliquez ce que vous attendez d'eux (par exemple, accélérer le processus d'achat, ou plus de flexibilité dans le choix des fournisseurs), et pourquoi vous en avez besoin. La plupart du temps, ils comprennent et acceptent de vous aider.
    • La preuve d'engagement ou de sponsorship de la part de la direction. Recrutez les parties prenantes clés dès le début.
    • La communication sur les activités en cours, leur avancement et résultats.

 

  • La chasse aux intrapreneurs. L'application du Lean Startup implique une transformation de l'état d'esprit de "finisseur et performant" à "pionner et explorateur". Les intrapreneurs doivent naviguer dans l'entreprise car l'innovation interne a besoin d'être poussée au delà du marché mais aussi de trouver sa place dans l'entreprise. C'est d'abord difficile de trouver des intrapreneurs, mais nous avons compris qu'en leur donnant une chance d'apparaître, ils deviennent visibles. Nous passons des appels à l'innovation ouverts à tous et c'est une bonne manière de les trouver.

  • Quelle marque utiliser pendant l'expérimentation ? Si vous testez très tôt votre MVP, une marque forte peut être un biais et contaminer les résultats, et vous ne savez plus trop ce que vous mesurez. En même temps, il faut éviter d'écorner une marque forte par ces expériences. Donc, en expliquant de manière transparente comment et pourquoi nous fonctionnons, nous avons construit une relation fluide avec le département des marques et ce dernier est prêt à fournir des solutions adaptées à chaque cas. Il a même composé un nouveau "look and feel", Telefónica Lab, pour ces produits en bêta.

  • Expérimenter en environnement B2B. Dans une grande entreprise, quand vous devez discuter avec des clients B2B potentiels ou tester votre solution avec une entreprise, vous devez inclure les commerciaux aussi tôt que possible. Au lieu d'être un obstacle, ils peuvent devenir un atout et "ouvrir des portes", un avantage que les startups n'ont pas souvent. Mais il est très important de limiter leurs attentes étant donné qu'ils se concentrent sur des ventes, et non sur des apprentissages à court terme.

  • Mesurer l'innovation. Utiliser des indicateurs "d'exploitation" pour mesurer l'innovation peut la tuer. Nous sommes arrivés avec un mélange d'indicateurs traditionnels et d'autres plus qualitatifs que quantitatifs en cherchant des résultats à moyen/long terme.

  • Être en compétition avec les produits métier phare dans la course à la sortie. Le moment le plus délicat dans la vie d'un projet innovant est celui où il faut grandir et passer dans un département ou une ligne produit. A cet instant, il commence à être en compétition avec des business existants, et pas seulement pour des aspects budgétaires mais aussi pour la vente, les canaux d'attention, le support du marketing ou des opérations, l'espace dans le portefeuille (produits), c'est la compétition pour aller sur le marché. Mais les processus des grandes entreprises ne sont pas faits pour aider cette transition. Notre expérience montre que les projets appliquant du Lean Startup survivent mieux car ils sont dans une situation où ils portent une crédibilité tangible prenant la forme d'une traction validée du marché et même de clients. Pourtant, il n'y a pas de remède miracle garantissant le succès, et bien sûr le sponsoring des parties prenantes et de responsables est plus critique que jamais.

InfoQ : Quels indicateurs clés utilisez-vous actuellement pour gérer l'innovation ? Pouvez-vous expliquer comment ils vous aident à devenir innovant ?

Susana : Nous avons construit une combinaison d'indicateurs traditionnels en matière de transfert de produits innovants vers des départements avec des indicateurs plus exotiques, plus qualitatifs que quantitatifs centrés sur les apprentissages validés, et donc plus liés au Lean Startup. Pour les projets seuls, nos indicateurs clés sont : les apprentissages validés durant une période définie, les hypothèses à valider sur la même période ou étape, et une preuve en provenance du marché le confirmant. Par exemple, dans les premières étapes d'un projet, en validant l'hypothèse qu'un problème sera résolu avec une solution à construire, l'équipe doit apporter des témoignages de clients potentiels montrant que le problème est réel et douloureux. Et plus il y a de confirmations, meilleur est le résultat.

InfoQ : Pourriez-vous résumer les avantages principaux apportés par le Lean Startup chez Telefónica ?

Susana : Voici les principaux avantages :

  • Nous avons accéléré les cycles d'innovation par un facteur de 2,6, à travers de nombreuses itérations courtes durant le projet. Et cette accélération, tout comme ce mode de fonctionnement, nous a permis de faire plus avec moins. Dit autrement, avec un budget un peu plus faible, nous estimons que nous avons accru le nombre de projets innovants de 45% en réduisant en moyenne le budget médian de 48% pour chacun. Ensuite, Telefónica a réduit le risque global en augmentant la granularité des paris et en minimisant le coût de l'échec pour chaque projet.
  • Nous construisons des produits plus centrés sur le client. Et en se centrant sur le client dès le début et durant tout le processus, Telefónica a significativement augmenté ses chances d'un impact fort sur le business, étant donné que sur la même période de temps et le même budget, il y a bien plus d'opportunités pour comprendre la manière de construire, et de ne pas construire, un produit ou un service véritablement attendu par les clients et qu'ils seraient prêts à acheter.
  • Nous avons été capables d'encourager l'intrapreneuriat, c'est à dire d'identifier les intrapreneurs, personnes valorisant l'autonomie et la capacité de travailler sur leurs propres idées.

InfoQ : Y a-t-il des expériences que vous avez menées avec le Lean Startup et qui n'ont pas marché ou que vous avez arrêtées ?

Susana : Ce que nous devions faire était d'adapter le Lean Startup à nos processus, culture et organisation pour le faire marcher. Mais nous ne sommes pas une startup, nous sommes une grande entreprise avec une culture, une organisation et des processus dont l'objectif premier est de générer du profit avec des produits et services existants. Le défi majeur déjà mentionné que nous devions surmonter et la manière dont nous y sommes parvenus sont des exemples de la manière dont nous avons implanté le Lean Startup chez nous.

InfoQ : Quel conseil donneriez-vous à une grande entreprise réfléchissant à utiliser du Lean Startup ?

Susana : Je donnerais les conseils suivants :

  1. Adapter le Lean Startup au contexte et à la culture de votre entreprise pour le faire marcher.
  2. Commencer petit, ce qui vous permettra à la fois d'apprendre et de minimiser les risques. En même temps, cela vous donnera confiance et les expériences requises pour l'étendre. Dans notre cas, nous avons commencé avec seulement deux projets, puis avons développé.
  3. Proposer des formations et du mentorat. Le Lean Startup nécessite une manière de faire les choses et un état d'esprit différents. Les gens ont besoin d'aide et d'accompagnement pour apprendre comment faire.

A propos de l'Interviewée

Susana Jurado Apruzzese est responsable de l'innovation et mentor chez Telefónica R&D. Ces dernières années, elle a travaillé sur de la stratégie, dont les trois dernières centrées sur l'innovation. Elle fait partie de l'équipe ayant fondé le terreau du modèle d'innovation de Telefónica R&D, dont le Lean Startup est la pierre angulaire de la réalisation. Chez Telefónica R&D, elle fait partie de l'équipe responsable des processus d'innovation, encourage la conceptualisation de nouvelles idées pour des propositions innovantes de bonne qualité, et coache et évalue les projets innovants. Elle a co-écrit le livre blanc "Lean Elephants" qui décrit les expériences et apprentissages de l'utilisation du Lean Startup sur les projets innovants chez Telefónica depuis plus de trois ans. Susana vit à Madrid, elle possède un MS en Ingénierie des Télécommunications et un MBA de IE Business School.

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