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Kanban et l'Intention de Pérennité

| Écrit par Mike Burrows Suivre 0 Abonnés , traduit par Olivier My Suivre 0 Abonnés le 12 oct. 2016. Durée de lecture estimée: 8 minutes |

Les deux premiers épisodes de cette série ont introduit la Méthode Kanban au travers de deux de ses trois "agendas" :

  1. L'agenda de soutenabilité, dont les valeurs de transparence, équilibre et de collaboration représentent cinq des six pratiques fondamentales de la méthode.
  2. L'agenda d'orientation service, qui ajoute la focalisation client, le flux et le leadership.

Dans ce dernier épisode, nous regarderons le troisième, l'agenda de pérennité. Les valeurs associées à cet agenda sont la compréhension, l'entente-accord et le respect ; ce qui en dit beaucoup sur la philophie qui sous-tend Kanban, l'approche humaine du changement du commencer par ce que vous faites maintenant.

Valeur : Compréhension

Collectivement, trois mots font un bon travail pour décrire ce qui est mauvais dans les attitudes de nombreuses organisations et de leurs managers vis à vis du changement :

  1. Bravado (d'après Jim Collins) décrit la tendance à trop entreprendre, initiant le changement avec peu de compréhension ou d'attention à son implémentation, mettant l'intégrité de l'orgnisation et le bien-être des personnes en risque.
  2. Complacency était l'épouvantail de Russell Ackoff ; il identifia de manière répétée les inactions du management comme une cause majeure d'échec organisationnel.
  3. Tampering était un des mots favoris de W. Edwards Deming. Il décrit cette compulsion des managers à répondre aux événements, et ainsi à interférer de manière ineffective, voire même dangereuse avec le processus.

En d'autres termes : trop vite, trop lentement, ou trop aléatoirement !

La Compréhension pourrait être prise comme un engagement pour évider les périls ci-dessus. De manière plus positive, c'est la valeur qui étaye le principe Kanban du commencez avec ce que vous faites maintenant, un pointeur de la pensée systémique, et un rappel du besoin de considérer le changement sérieusement.

Commencer (tout le temps) avec ce que vous faites maintenant à la différence d'un état cible défini est ce qui fait de Kanban une méthode évolutionnaire. Cela ne signifie cependant pas qu'un gros état courant d'analyse soit appelé - en fait nous sommes contre tout ce qui introduirait des délais non nécessaires et génèrerait le type de produits que l'organisation aurait du mal à maintenir dans le futur. À la place, nous aimons partir avec ces deuxs simples perspectives :

  • Comment ce que l'on fait maintenant sert et frustre à la fois le client.
  • Comment ce que l'on fait maintenant fonctionne et s'arrête de fonctionner pour ceux à l'intérieur du système.

Cela peut sembler un peu négatif de commencer par ces frustrations, mais lorsque les possibles causes racines sont remontées à la surface, rendues visibles par les systèmes kanban, et que le sujet des boucles de rétroaction est adressé, le changement commence à s'opérer.

Avec chaque changement - même les moins réussis, l'apprentissage prend place et la compréhension s'approfondit. Cela en retour génère plus d'opportunité de changement et augmente la possibilité que ce sera implémenté correctement.

L'approche organique marche très bien à l'échelle de l'équipe. Mais dans des échelles plus grandes, il pourrait être nécessaire de prendre une approche plus délibérée, surtout si la capacité à changer de l'organisation est reconnue comme une contrainte.

Valeur : Entente-Accord

L'Entente-Accord représente un autre engagement explicite, l'engagement collectif de poursuivre un changement évolutionnaire. C'est la poursuite délibérée et parallèle de l'adaptabilité et de la justesse, la capacité de l'organisation à survivre et prospérer dans son environnement compétitif.

Si cet accord est de durer au-delà des quatre murs de la réunion de kick-off, un nombre de choses est nécessaire :

  • Des idées de ce à quoi le "mieux" ressemble – pas une solution, mais des objectifs sur lesquels la justesse peut être mesurée (évitant le problème du changement "aléatoire").
  • L'engagement de continuer à rassembler les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment pour résoudre les problèmes et innover, un processus qui doit d'une certaine manière être institutionalisé s'il doit être soutenu.

Le véritable progrès dépend de l'accord en pratique entre les personnes qui :

  • Demandent, recommandent ou suggèrent le changement.
  • Comprennent ce qui a besoin d'être fait et son impact probable.
  • L'implémentent.
  • Vont être impactées par lui.

Clairement, plus ces différents constituants se chevauchent, plus facile ce sera. Devant le tableau kanban, tout cela arrive naturellement, souvent en l'espace d'un instant. Loin de lui, et à des échelles plus grandes surtout, on le voit typiquement survenir au travers de l'action de "leadership en forme de T"1, un leadership qui cherche une collaboration efficace dans l'organisation tout en favorisant une collaboration plus profonde en interne.

Valeur : Respect

Lorsque l'on considère la pérennité de l'organisation, le simple fait que l'organisation continue d'exister devrait valoir quelque chose ! Et aux individus impliqués, leurs rôles actuels, titres et responsabilités contribuent significativement à une identité personnelle. Peu importe comment la logique de l'avancée est présentée, lorsque le changement est implémenté sans le respect dû aux personnes et à ces réalités, le résultat ne sera qu'une résistance émotionnelle rigide.

Alors que cela pourrait paraître paradoxal de rechercher le changement et d'éviter de menacer les identités basées sur les rôles, il n'y a pas de contradiction. Le premier focus de Kanban n'est pas sur la personne, mais sur le travail. Les mêmes personnes qui résisteraient au changement lorsqu'il est imposé sont souvent très motivées pour l'amener lorsque l'environnement de travail rend le besoin de changement apparent.

Le Respect pour les personnes (un pilier du Lean) est un fil conducteur de la Méthode Kanban, documenté comme une motivation principale de ses pionniers et incarné dans chacune de ses neuf valeurs. Les personnes devraient avoir de la transparence et de l'équilibre dans leur charge de travail. Ils ont des besoins relationnels : collaboration, leadership et ainsi de suite. Un flux prédictible - surtout le flux de travail qui répond à des besoins significatifs du client (focalisation client) - emmène des bénéfices aux parties prenantes, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur du système. La compréhension et l'accord sont respectueux de manière inhérente et représentatifs de la sécurité que chaque participant devrait apprécier.

Implémenter l'agenda de pérennité

Les valeurs de compréhension, d'accord et de respect de l'agenda de pérennité demandent de l'engagement, à la fois au début et pendant. Ces disciplines de leadership sont primordiales pour une adoption impactante de la Méthode Kanban - elles sont protectrices de la poursuite d'un apprentissage organisationnel prenant place à l'intérieur des frontières de l'initiative de changement et elles sont catalyseur aux interfaces extérieures. Par rapport au sujet de la justesse – justesse relative à l'environnement compétitif et justesse par rapport à l'objectif – l'agenda de pérennité est vraiment culturel.

Réflexion

Les trois agendas Kanban soulignent le degré de choix disponible aux organisations pour son introduction, bien qu'avec ce choix viennent bien sûr quelques compensations.

L'agenda de soutenabilité offre une adoption facile au niveau équipe, mais en dit très peu sur la manière dont les bénéfices vont se déployer. Alors que la transparence et l'équilibre passent bien à l'échelle (j'ai comme exemple d'expérience la limitation du travail en cours au niveau d'une initiative business), la collaboration à l'échelle est challengeante. Les équipes très collaboratives ne font pas toujours des organisations très collaboratives - surtout quand elles se tournent vers l'intérieur, rivalisent les unes contre les autres, ou lèvent des barrières.

L'agenda d'orientation service addresse les faiblesses les plus évidentes de l'agenda de soutenabilité par la focalisation client, le flux et le leadership. Il est fort dans l'objectif et dans la perspective (bien que plutôt générique) ; alors qu'il pourrait y avoir une attente de changement, aucune attention n'est payée ici aux engagements et disciplines qui semblent caractériser les implémentations Kanban les plus réussies.

Les valeurs de compréhension, d'accord, et de respect pointent sur la philosophie sous-jacente de la Méthode Kanban. Intitulé comme l'agenda de pérennité, nous rendons clair que de grandes choses sont en jeu, telles que la justesse par rapport à l'objectif et l'adaptabilité organisationnelle. Ces choses sont au mieux approchées délibérément. Appelées alternativement les disciplines de leadership, Kanban met en place un challenge culturel : et si tout changement était conduit avec compréhension, accord, et respect ?

Il devrait être apparent que Kanban n'est pas un processus de production mais une méthode de management. En tant que méthode de management, et une dont les principes et pratiques sont sans échelle dans leur formulation, l'échelle n'est pas une barrière. Le fait que la méthode puisse passer à l'échelle est plus une question d'opportunité que de pratique. Et en identifiant les agendas, nous espérons avoir rendu plus clair les choix organisationnels disponibles.

Les neuf valeurs résonnent à un niveau plus personnel, mais elles sont de précieux guides pour le climat organisationnel également. Elles ne sont pas prescriptives, et pourtant elles challengent. Quelle meilleure perspective pour l'approche humaine au changement du commencer par ce que vous faites maintenant ?

Références

1 Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results, Morton Hansen (Harvard Business Review Press, 2009)

A propos de l'auteur

Mike Burrows (Twitter:@asplake) est Directeur UK chez David J. Anderson & Associates (djaa.com) et Directeur des Programmes de Formation chez LeanKanban Inc. Son livre Kanban from the Inside est sorti en 2014.

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