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Faire Face Aux Défis De L'Equipe A Distance

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Points Clés

  • La confiance, la sécurité psychologique et la communication sont des facteurs de réussite essentiels à surmonter pour les équipes distantes afin d'optimiser la productivité et le bien-être des équipes.
  • La pratique du leadership et du management centré sur le bien-être de l’équipe permet d’atteindre les résultats fixés et les attentes partagées.
  • Au fur et à mesure que les équipes évoluent et changent plus rapidement, les cycles de “storming” sont de plus en plus fréquents.
  • Les stratégies autour des contrats d’équipe, des rétrospectives, de la mesure des données du bien-être de l’équipe et des stratégies d’engagement pour les équipes distribuées et localisées peuvent aider à raccourcir ce cycle et à développer l’engagement.
  • Les habitudes et les réunions d'équipe contribuent à définir la culture et l'âme de l'équipe. Il est nécessaire d’avoir un objectif clair, des processus définis dans le monde virtuel et de soutenir les personnes à partir de retours expérimentés.
     

Le travail à distance pose de nombreux obstacles tels que fournir un accès équitable, garantir des ressources et des outils adéquats, lutter contre l’isolement social et les questions de confiance. Les équipes distantes d'abord et qui sont vraiment asynchrones ont tendance à obtenir de meilleurs résultats. À l’avenir, les entreprises vont continuer d’utiliser le travail à distance même si elles doivent faire face aux nouvelles attentes de la main-d'œuvre et à l’incertitude qui remet en question la manière de travailler et de diriger. Toutefois, pour tirer pleinement parti des avantages des équipes à distance et de l’agilité, il faut établir une confiance, faire preuve d’intention et déployer des efforts.

Jeremy Lu, PDG du Groupmap Technologie, a partagé quelques histoires sur le fonctionnement des équipes à distance et les avantages que le travail à distance peut apporter lors du Remote Forever Summit.

Selon Lu, pour soutenir le travail à distance, nous devons nous concentrer sur les résultats en matière de leadership :

La confiance est la nouvelle monnaie entre les équipes et les dirigeants et plus cette confiance est grande, plus l'économie sera forte. Les leaders capables de créer une sécurité psychologique montrent leur soutien par l'adéquation et le choix des ressources, de supprimer les entraves et les obstacles et de responsabiliser les équipes tout en leur fournissant une vision et une direction qui leur seront utiles. Le cas échéant, cela pourrait être considéré comme un leadership situationnel.

En même temps, les membres des équipes doivent comprendre que leurs dirigeants traversent également une période de changement et d'ajustement, a déclaré Lu. La patience est toute aussi importante. Les équipes de direction qui adoptent cette approche démontrent qu'elles accordent la priorité à leurs équipes et à leurs clients et ces dirigeants qui manifestent de l'empathie sont plus susceptibles d'obtenir le soutien et la confiance de leurs équipes.

Lu a conseillé de laisser aux équipes la possibilité de se réunir assez souvent pour que cela devienne la "norme" mais pas trop souvent pour ne pas entraver à la productivité ou au "flux" de l'équipe. Cet équilibre sera différent selon la personnalité de l’équipe, son style de travail, de la nature du travail et de la complexité du problème, a-t-il précisé. Mais le fait de définir en équipe la fréquence des réunions, leur durée et leur portée peut contribuer à améliorer la communication.

InfoQ a interviewé Jeremy Lu sur les défis de collaborer ensemble au sein d’équipes distantes, de les diriger et de les construire ainsi que sur la manière dont la technologie peut responsabiliser et impliquer ses équipes.

InfoQ : Comment travailler en équipe dans des organisations distantes ou distribuées et quels sont les défis auxquels ces équipes sont confrontées ?

Jeremy Lu : Nous sommes tous, en grande majorité, des êtres sociaux qui aimons la compagnie des autres. Le concept de rassemblement pour résoudre un objectif commun n'est pas nécessairement remplacé par le concept de distance ou de distribution, mais cela peut être un peu plus compliqué. Il existe des possibilités de communication asynchrone, afin d’augmenter la productivité grâce au "flux" ou au temps continu, et de réduire les coûts de déplacement et de gestion des actifs. D'autre part, il y a les défis de l'accès équitable, de la garantie de ressources et d'outils appropriés, ainsi que la nécessité de lutter contre l'isolement social et la question de confiance. La situation qui se produit de plus en plus est le passage d'une structure hiérarchique à une structure plus neuronale avec des équipes de plus en plus petites, plus agiles et plus transversales, comme le suggère le rapport McKinsey paru en mai 2020.

Les cinq étapes du travail à distance de Mullenweg suggèrent que les équipes qui sont passées au-delà  de l'étape de la reproduction du modèle de bureau pour être à distance et véritablement asynchrone se rapprochent du Nirvana, un état où les équipes distribuées seront plus performantes que n'importe quelle équipe en présentielle. À ce stade, la créativité, l'énergie, la santé et la productivité de l'équipe sont à leur apogée et les individus sont à leur meilleur niveau de performance. Si on suit la pensée de Dan Pink c'est là que la maîtrise, le but et l'autonomie en tant que facteurs de motivation sont vécus et expérimentés par l'équipe.

Bien que ce soit l'objectif et que les équipes s'efforcent continuellement d'atteindre ce stade, une étude de la Harvard Business Review portant sur plus de 11 000 travailleurs à distance a montré qu'il existe des difficultés si la culture et l'environnement ne sont pas exemplaire.

Parmi le groupe interrogé, 8 personnes sur 10 ont déclaré qu'elles auraient de meilleures relations avec une communication d'équipe plus fréquente. La même proportion a également constaté des délais plus longs en cas de problèmes ou de préoccupations sur le lieu de travail. Quatre personnes sur 10 ont estimé qu'elles seraient en mesure de développer de meilleures relations avec les membres de l'équipe en passant plus de temps en face à face.

Un autre défi est la dichotomie entre l'épuisement professionnel et la productivité perçue. L'adage selon lequel, parce qu'elle est éloignée ou non visible, une personne pourrait ne pas travailler. Derrière le rideau numérique, les équipes craignent de ne pas être dignes de confiance et assument la charge supplémentaire pour démontrer leur rendement. Pendant ce temps, la direction, qui était habituée à une visibilité et à une surveillance constante, est maintenant paralysée et commence à mettre en œuvre des pratiques de supervision et de contrôle qui ajoutent une charge supplémentaire de travail. Cette dynamique peut conduire à une spirale négative.

InfoQ : Quelles pratiques ou exemples pouvez-vous donner sur les équipes distantes ?

Lu : Prenons l'exemple de Herman Miller, une entreprise bien connue pour ses produits innovants de grande qualité. Une entreprise américaine d'envergure mondiale avec un centre technique en Inde et des bureaux régionaux en Europe, en Asie et en Amérique du Sud. Au cours des 12 derniers mois, elle est passée à un nouveau mode de fonctionnement à distance ; elle a commencé à travailler avec des guildes, des équipes, des chefs de service et des entraîneurs.

Au-delà de la simple notion de fabrication de produits physiques, l'entreprise était également en train de vivre une transformation Agile, de faire face au travail à distance et à l'augmentation de la vitesse avec des équipes distribuées.

Tim Stayman est chef d'équipe pour six développeurs Java qui travaillent tous dans des équipes de produits agiles. Il est le Scrum Master de deux équipes de produits et également l'un des quatre coachs qui travaillent au sein de l'organisation. L'une des pratiques qu'il a constatées était la tenue disparate et irrégulière de rétrospectives, alors qu'il y avait un besoin d'amélioration continue. Les équipes utilisaient divers outils gratuits et non sécurisés et n'assuraient pas de ce fait le suivi ou l'intégration des actions. En collaboration avec les différentes équipes, ils ont établi des critères de choix des outils, demandé des recommandations et des essais et établi une cadence régulière et des rituels dans le cadre de leur équipe à distance. L'utilisation des outils adéquats les a aidés à gagner du temps, à renforcer l'engagement et à assurer le suivi et la responsabilisation des actions. Pour certaines de leurs rétrospectives d'équipe, ils organisaient des exercices de "prospective" axés sur les actions futures, les leçons apprises, les réalisations à ce jour et les problèmes potentiels. Avec une cadence régulière et une intégration plus facile des rétrospectives, ils ont mis en œuvre plus de 100 améliorations sur une période de 12 mois, ils ont eu un engagement plus élevé et une augmentation de vitesse de 10 %.

D'autres entreprises comme Eurowings, Typewise, Trainline UK, mettent l'accent sur la santé des équipes. L’équipe et la manière dont elle peut être assistée sont prioritaires plutôt que la gestion des activités quotidiennes de l’équipe elle-même. Les dimensions de la santé sont adaptées à l'équipe, puis suivies dans le temps à intervalles réguliers et comparées à celles d'autres équipes.

Ces dimensions vont du bilan de santé d'Atlassian, du Spotify Squad Check ou des modèles d'équipe Google Great aux dimensions personnalisées spécifiques à l'équipe. Comme exemple, voici quelques-unes des dimensions qui en résultent :

  • Je me sens engagé et enthousiaste à l'idée de faire mon travail
  • Je me sens à l'aise de parler en public
  • Mon travail apporte une valeur ajoutée au projet
  • J'apprends et je progresse

Ils vont pouvoir ensuite suivre l'état de santé de leur équipe au fil du temps et entre les équipes afin de déterminer où ils pourraient le mieux soutenir leurs équipes et même utiliser ces informations pour alimenter leurs rétrospectives, les entretiens individuels et leurs réunions avec le niveau supérieur. Ce sont d'excellents signaux, tant en amont qu'en aval, qui contribuent à instaurer la confiance et la sécurité au-delà des habitudes mécaniques des opérations au quotidien.


 
Images reproduites avec l'aimable autorisation d'EuroWings, TypeWise (TeamRetro Health Checks)

InfoQ : Que peut-on faire pour raccourcir le cycle de confrontation de l'équipe ?

Lu : Tout d'abord, comprenez qu'il existera. Un débat sain est toujours préférable à des tensions tacites.

Dans cet exemple, les tensions entre l'équipe de conception et l'équipe de développement s'accroîssent autour du déploiement d'un nouveau site web à cause de problèmes de compatibilité. Le client s'était fortement appuyé sur l'expertise et les connaissances d'un responsable pour gérer la transition entre la conception et la réalisation. Cependant, en raison de lacunes dans les connaissances et d'un mauvais alignement entre Figma et les thèmes WordPress, la livraison a été retardée de trois semaines.

En tant que leader, il est devenu très évident que lorsque cela a été remis en question, les autres ont rapidement commencé à pointer du doigt, détourner l'attention ou s'éloigner. Si certaines de ces réactions étaient légitimes, une grande partie semblait provenir de la peur, de la crainte de perdre la face ou le respect. Les conversations se concentraient sur la justification des décisions prises plutôt que sur les actions correctives. L'équipe commençait à tourner en rond. L'approche consistait alors à dénoncer le comportement et à se concentrer sur les prochaines étapes. Grâce au dialogue et au brainstorming collaboratif, la cause réelle a été énoncée, identifiée et gérée comme une leçon et, bien qu'il ait fallu retravailler un peu, cela a permis à l'équipe de sortir de l'impasse.

Si votre équipe se trouve au milieu d'une confrontation, voici quelques moyens pratiques pour l'aider à surmonter cette situation :

  • Reportez-vous à votre accord d'équipe initial et aux règles de base - si vous en avez un. Si ce n'est pas le cas, c'est peut-être l'occasion d'en créer un.
  • Faites en sorte que les membres de l’équipe fassent référence au problème, et non à la personne, dans leur conversation et leur communication.
  • Prévoyez un processus formel qui aide à surmonter les préjugés et l'ego, par exemple l'idéation anonyme, le vote indépendant, les discussions facilitées et la vérification de l’accord de tous aux mesures à prendre.
  • Effectuez une rétrospective si besoin ; sans devoir attendre la fin d'un cycle de sprint.
  • Concentrez-vous sur une perspective d'avenir qui les aide à imaginer l'état dans lequel ils veulent être et à travailler pour atteindre ce résultat.
  • Changez l'environnement de la réunion même si elle est virtuelle.
  • Organisez une retrospective sur une situation délicate et connue de tous pour aider à faire ressortir le problème afin que l'équipe puisse le résoudre si nécessaire.

Des mesures préventives telles que des contrats d'équipe, des règles de base, ainsi qu'une observation et une détection vigilantes de la part du leader peuvent contribuer à réduire l'impact de la "tempête" ou du moins vous permettre d’appréhender sa venue. Avoir les bons processus, les bonnes pratiques et techniques de facilitation peuvent aider les équipes à « surmonter la tempête » rapidement, et une culture appropriée aidera les équipes à comprendre que les confrontations sont une partie normale et utile du processus pour permettre aux choses de se re-calibrer et de se développer.

Exemple de contrat d'équipe - Il s'agit là de notre propre contrat d'équipe que nous utilisons chez TeamRetro.

InfoQ: Comment la technologie peut-elle responsabiliser et impliquer les équipes à distance ?

Lu : La plupart des personnes pourront déjà répondre à cette question elles-mêmes. Imaginez le monde pendant le Covid sans la technologie dont nous disposons aujourd'hui. Imaginez qu'il n'y ait pas d'outils, pas de téléphones, pas d'outils de conférence, pas de MMO (jeux en ligne massivement multijoueurs).

Pour nous, notre objectif principal est de permettre aux organisations d'être plus agiles grâce à des rétrospectives en ligne et à l'organisation de conférences mondiales, c'est ce qui nous motive.

L'ISACA, par exemple, est une organisation mondiale pour les professionnels de l'audit, de la sécurité, de la gouvernance, du risque et de la protection de la vie privée dans le domaine des technologies de l'information, qui compte plus de 220 branches dans le monde entier entièrement gérées par des bénévoles. En raison du COVID-19, leur événement en face-à-face a été annulé, mais il était toujours nécessaire de rassembler tout le monde pour aborder et donner son avis sur de nouvelles initiatives pour aider à répondre au besoin de Cyber Management. Ils ont organisé leur premier Global Leadership Summit mondial virtuel et ont cherché à humaniser leur expérience virtuelle, tout en changeant le format pour permettre un niveau beaucoup plus élevé d'interaction localisée qui s'inscrit dans une vision organisationnelle globale. Dans leur cas, ils ont fait ceux-ci :

  • Création d'un événement de style télévisuel à l'aide d'une production vidéo formelle.
  • Création d'événements par fuseau horaire avec des animateurs régionaux pour diriger les sessions de planification de leur chapitre.
  • Sélection d’animateurs régionaux, c'est-à-dire des personnes qui comprennent mieux leur propre communauté et qui ont une connaissance de l'environnement local et une connaissance du monde de la cybersécurité pour proposer diverses initiatives.
  • Utilisation d'un exercice d'analyse SOAR (Strengths, Opportunities, Analysis, Results) pour prendre les idées de chacun en utilisant GroupMap comme outil de brainstorming en ligne.
  • Hiérarchiser les initiatives en utilisant la matrice How Now Wow pour déterminer les priorités.

La participation virtuelle de 475 personnes a été très informative et détaillée pour le conseil d'administration qui a élaboré des plans d'action détaillés pour les neuf initiatives clés. Par rapport à une conférence en face à face où les notes autocollantes, les papiers et les notes individuelles nécessitaient des réécritures et collations importantes, le fait de disposer d'une solution en temps réel signifiait que chacun pouvait rester présent dans l'énergie actuelle de la salle et indiquer son soutien et ses commentaires, raccourcissant ainsi le cycle de décision.

La technologie a la capacité d'amener les équipes et les voix distantes à la même table. Dans cet exemple, le groupe d'architectes Little Consulting, qui compte cinq bureaux, a expliqué qu'il utilisait Slack et MS teams pour la communication asynchrone et GroupMap pour une série de séances de brainstorming en ligne dédiées à la réflexion créative et à la hiérarchisation des idées.

InfoQ : Quels conseils donneriez-vous aux équipes agiles distantes qui souhaitent accroître leur efficacité ?

Lu : Définissez une base claire pour chaque réunion, par exemple, si vous faites une rétrospective, quel est le thème principal ? S'agit-il uniquement des deux dernières semaines, ou y a-t-il des sujets spécifiques tels que la vélocité, la communication au sein de l'équipe ou la livraison client sur laquelle vous voulez que l'équipe se concentre pendant la réunion ? Le fait d'avoir une structure pour prendre les idées peut aider les participants à comprendre plus facilement le processus de partage. La structure elle-même peut être formelle, comme un agenda planifié, ou plus fluide, comme la technologie Open Space ou le Lean Coffee. Quoi qu'il en soit, un bon processus aidera l’équipe à avoir des discussions plus efficaces.

Enfin, n'oubliez pas de féliciter, de remercier et de prêter main forte si nécessaire. Traitez vos collègues comme des êtres humains et n'oubliez pas de prendre soin de vous et des autres. Avec le temps, votre équipe peut avoir une sorte de rituel, qu'il s'agisse de demander aux collaborateurs quel est le dernier film qu'ils ont regardé ou d'ajouter une chanson à la playlist du groupe depuis la liste de chansons personnelles. Certains Scrum masters aiment démarrer ou terminer la réunion en remerciant tous les membres de l’équipe. D'autres indiquent très clairement comment les contacter ou contacter d'autres personnes en cas de besoin afin de savoir ce qu'il faut faire si vous êtes bloqué.  

InfoQ : Comment voyez-vous l'avenir pour ces équipes de travail à distance ?

Lu : Je pense qu'avec le déploiement des vaccins COVID-19, il y aura une forte pression et une urgence vers le retour aux pratiques du travail normal. En même temps, la communauté croissante des travailleurs à distance, les indicateurs d'amélioration de la productivité et l'accès aux talents, ainsi que la nécessité pour les organisations de disposer de plans d'urgence signifieront que les organisations continueront à inclure le travail à distance dans leur programme.

Le rapport de McKinsey & Company de mai 2020 résonne beaucoup en moi car les équipes ressemblent davantage à des réseaux de neurones qui naissent et meurent selon les besoins, et les synapses entre les équipes méritent qu'on s'en occupe.

À ce sujet, les rapports et la surveillance vont devenir plus importants que le commandement et le contrôle. La confiance deviendra la nouvelle monnaie et chaque transaction ou sortie peut s’y ajouter ou s’y soustraire. Les outils, le budget et les systèmes seront fondamentaux, mais l'interaction humaine, l'amélioration et l'apprentissage continus contribueront à renforcer les liens entre les équipes et à stimuler la productivité et le bonheur général de l'équipe.

A propose de l'interviewé

Jeremy Lu est un récent conférencier au Remote Forever Summit, facilitateur de l'IAF et co-fondateur de GroupMap et TeamRetro. Il siège au conseil d'administration du Corporate Foundations NFP et est un ancien maître de conférences à l'Université Curtin et directeur commercial de l'école (School of Science) où il a également dirigé un programme d'incubation de startups. C'est un grand fan de bon café, de chocolat et de volleyball.

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