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Survivre Au Scrum Zombie

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Points Clés

  • Les équipes Scrum zombies se considèrent comme un rouage de la machine, incapables voire sans volonté de changer quoi que ce soit qui pourrait avoir un impact réel.
     
  • Dans de nombreuses organisations, la livraison rapide est perçue comme un plus, et non comme une activité nécessaire pour gérer le risque et livrer de la valeur plus rapidement. Sans livraison rapide, la boucle du contrôle empirique du processus de Scrum s’effondre.
     
  • Dans le Scrum Zombie, les organisations ne créent pas d’espace protégé pour l’échec. Les équipes ne peuvent pas s’améliorer si elles n’ont pas de place pour l’incertitude, le doute ou la critique.
     
  • Le but des Scrum Masters est de créer de la transparence sur la capacité des équipes à fournir des résultats valables à leurs parties prenantes, et sur les obstacles qui se dressent sur le chemin.
     
  • On ne peut pas soigner tous les cas de Scrum Zombie. Dans certaines organisations, le travail est structuré et géré de manière si rigide qu’il ne deviendra jamais réactif et flexible.

Le livre Zombie Scrum Survival Guide de Christiaan Verwijs, Johannes Schartau et Barry Overeem a pour but de soutenir les équipes qui sont bloquées dans un Scrum Zombie. Il les aide à comprendre pourquoi les choses sont ce qu’elles sont et leur fournit des expériences pour sortir de cet état de Scrum Zombie en permettant la collaboration avec les parties prenantes, les incréments de travail, l’autonomie des équipes et l’amélioration continue.

Les lecteurs d’InfoQ peuvent visiter le blog Zombie Scrum pour utiliser les expériences du livre Zombie Scrum Survival Guide.

InfoQ a interviewé Christiaan Verwijs, Johannes Schartau et Barry Overeem sur le Scrum Zombie.

InfoQ : Qu’est-ce qui vous a décidé à écrire ce livre ?

Christiaan Verwijs : Je travaille avec des équipes Scrum depuis plus de 15 ans et je voulais vraiment cristalliser une partie de cette expérience dans un livre afin que d’autres puissent en bénéficier. L’opportunité d’écrire ce livre avec Barry et Johannes, qui partagent une expérience similaire, l’ont rendu encore meilleur. J’ai également apprécié le format du livre où vous avez plus de temps et d’espace pour développer vos idées.

Johannes Schartau : Lorsque j’ai commencé à utiliser Scrum, j’ai entendu beaucoup de choses de la part d’autres Scrum Masters et de coachs agiles qui ne fonctionnaient pas pour moi. J’ai commencé à me demander si c’était ma faute ou s’il y avait quelque chose d’autre. Au bout d’un moment, j’ai découvert que presque toutes les personnes à qui je parlais rencontraient des difficultés. Christiaan, Barry et moi nous sommes donnés pour mission d’aider ces personnes. L’impact était perceptible, aussi un livre a été l’étape logique suivante pour toucher encore plus de monde.

Barry Overeem : J’étais obligé de l’écrire. Je plaisante. C’était la suite logique des choses. Au cours des dix dernières années, j’ai acquis beaucoup d’expérience en tant que praticien de Scrum. Cette expérience, je l’ai toujours partagée en écrivant des articles de blog, en participant à des événements publics et en dispensant des formations. Tout regrouper dans un livre me semblait être la pièce manquante du puzzle.

InfoQ : À qui s’adresse ce livre ?

Verwijs : Il existe déjà de nombreux livres excellents sur Scrum qui l’expliquent et/ou vous donnent des conseils utiles. Bien qu’ils soient incroyablement utiles en soi, ils ne sont pas toujours en mesure d’aider les équipes Scrum qui sont coincées dans un mode Scrum Zombie. Pour elles, le fossé entre ce qu’elles trouvent dans les livres et ce qu’elles peuvent réellement accomplir est tout simplement trop grand. Nous avons donc écrit un livre qui les aide à comprendre pourquoi les choses sont ce qu’elles sont, et qui regorge aussi d’expériences puissantes et pratiques pour progresser, même dans les organisations les plus rigides et hiérarchiques.

Les Scrum Masters constituent un public tout naturel pour ce livre. En même temps, nous espérons que les Product Owners, les développeurs et ceux qui entourent l’équipe utiliseront notre livre pour reconnaître leur rôle dans la prévention du Scrum Zombie.

InfoQ : Qu’est-ce que le Scrum Zombie ? Comment le reconnaît-on ?

Schartau : Le Scrum Zombie est quelque chose qui ressemble à Scrum de loin, mais dont le cœur ne bat pas. Alors que vous voyez les rôles, les événements et même les artefacts du cadre Scrum, il n’y a pas de collaboration avec les parties prenantes, pas d’incréments de travail, pas d’autonomie pour les équipes et personne ne semble se soucier d’améliorer quoi que ce soit.

InfoQ : Qu’est-ce qui peut causer le Scrum Zombie ?

Overeem : Il n’y a pas une cause spécifique du Scrum Zombie, mais par rapport aux symptômes que nous avons décrits précédemment, nous pouvons partager quelques causes communes. De manière générale, le Scrum Zombie se produit dans des organisations qui optimisent pour autre chose que l’agilité réelle. Cela crée des problèmes que les équipes ne peuvent généralement pas résoudre par elles-mêmes.

Par exemple, les équipes Scrum qui opèrent dans des environnements de Scrum Zombie ont rarement une réponse claire quant à ce qui fait la valeur de leur produit. Tout comme les zombies qui titubent sans savoir où ils vont, de nombreuses équipes Scrum zombies travaillent dur sans arriver à rien de précis. Même si elles produisent quand même quelque chose, la question reste de savoir si elles sont réellement efficaces.

Verwijs : Une autre cause est la difficulté que rencontrent de nombreuses organisations à livrer rapidement. Les excuses souvent entendues sont que le produit est trop complexe, que la technologie ne le permet pas, ou que les clients ne le demandent pas. La livraison rapide est perçue comme un plus, pas comme une activité nécessaire pour gérer le risque et fournir de la valeur plus rapidement. Sans livraison rapide, la boucle du contrôle empirique des processus de Scrum s’effondre.

Dans le Scrum Zombie, les organisations ne créent pas d’espace protégé pour l’échec. Les équipes ne peuvent pas s’améliorer si elles n’ont pas de place pour l’incertitude, le doute ou la critique. Elles développent souvent toutes sortes de stratégies défensives pour éviter cette incertitude. Il en résulte un manque de sécurité psychologique, ce qui rend difficile l’apprentissage et l’amélioration. Dans un tel environnement, il est également difficile, voire peu sûr, de créer une transparence sur les obstacles qui gênent les équipes Scrum. En conséquence, l’inspection devient inefficace, et les adaptations nécessaires ne seront pas non plus effectuées. Il en résulte un cercle vicieux de Scrum Zombie.

InfoQ : Comment les équipes peuvent-elles diagnostiquer leur façon de travailler ?

Overeem : Les Scrum Masters jouent un rôle important dans ce domaine. Leur but est de créer de la transparence sur la capacité des équipes à fournir des résultats valables à leurs parties prenantes, et sur les obstacles qui se dressent sur le chemin. L’une des façons d’y parvenir est d’aider les équipes à recueillir des données pour évaluer leurs résultats. En mettant en lumière les points les plus sensibles, les Scrum Masters créent la possibilité d’inspecter conjointement l’état de Scrum et d’aider l’équipe à procéder aux ajustements nécessaires.

Pour aider les équipes de Scrum à établir le diagnostic, nous avons créé l’enquête sur les équipes Scrum. Gratuite et anonyme, elle fournit un retour détaillé, propose des expériences utiles et constitue une base pour des conversations fructueuses.

InfoQ : Le guide Scrum décrit que Scrum est un cadre permettant de résoudre des problèmes adaptatifs complexes. Comment de tels problèmes se présentent-ils et que fournit Scrum pour les résoudre ?

Schartau : Les problèmes complexes ne peuvent pas être résolus en les analysant et en proposant une solution d’emblée. Il faut les prendre à bras-le-corps. Nous devons rester en contact, apprendre en permanence et adapter notre comportement. Scrum repose sur les trois piliers de la transparence, de l’inspection et de l’adaptation. C’est la façon d’aborder les problèmes complexes efficacement. Au lieu d’établir un plan détaillé, nous suivons le processus de manière cyclique. Cela crée un rythme qui nous permet d’apprendre, de valider ou d’invalider des hypothèses, puis d’adapter notre comportement.

InfoQ : Que peut-on faire pour impliquer les parties prenantes et améliorer notre compréhension de leurs besoins ?

Verwijs : Un bon départ serait de trouver la « vraie » partie prenante. Il y a une grande différence entre une partie prenante et quelqu’un qui a une opinion sur le produit. Nous voyons beaucoup d’exemples où l’imprécision des parties prenantes est exploitée pour faire croire aux équipes que Scrum ne s’adresse qu’aux parties prenantes internes. Pour elles, il n’est pas nécessaire de parler aux personnes qui utilisent le produit ou qui le paient. Et c’est un problème énorme, car inclure les véritables parties prenantes est le meilleur moyen de réduire le risque de faire le mauvais produit.

Overeem : Nous aimons faire la distinction entre « parties prenantes » et « public ». Une partie prenante est une personne qui vous aide à décider sur quoi travailler ensuite, car il est important pour elle d’obtenir un retour sur son investissement en temps et/ou en argent. Tous les autres sont votre « public ». Alors n’ignorez pas votre public, mais concentrez-vous surtout sur vos véritables parties prenantes !

InfoQ : Il est préférable que les équipes livrent rapidement afin d’obtenir un retour d’information le plus tôt possible. Quels types d’obstacles entraînent des retards ou bloquent la livraison ?

Schartau : Nous voyons souvent des organisations créer des plans de projet sur le long terme et des calendriers de livraison annuels qui s’articulent autour des sprints de leurs équipes Scrum. C’est ce que nous appelons la gouvernance axée sur les plans et cela empêche les équipes Scrum de livrer rapidement. Leur succès est souvent mesuré par le respect de délais artificiels qui n’ont rien à voir avec la création de valeur pour les parties prenantes.

Overeem : Un autre obstacle courant qui empêche les équipes Scrum de livrer rapidement est l’existence de grands éléments du Backlog de produit qui ne peuvent être achevés en un seul Sprint. En conséquence, le travail restant doit être reporté au Sprint suivant, où l’équipe a encore moins de temps pour travailler sur de nouveaux éléments. Cela déclenche un effet de cascade qui fait des sprints des boîtes de temps artificielles dans lesquelles rien n’est vraiment fait, et encore moins livré.

InfoQ : Quelles sont vos suggestions pour faire face à ces obstacles ? Que peuvent expérimenter les équipes ?

Verwijs : Nous recommandons vivement aux équipes Scrum d’effectuer une analyse de rentabilité de la livraison continue. Il s’agit de la pratique consistant à automatiser votre pipeline de livraison, de la validation du code à sa publication. Sans cela, la livraison rapide est difficile et prend du temps. Une bonne question à se poser est donc la suivante : « Combien d’argent et de temps peut-on réellement économiser en automatisant notre pipeline de publication ? » En répondant à cette question, vous rendez la promesse de la livraison continue quantifiable, et vous pourriez convaincre plus facilement l’organisation de faire les investissements nécessaires.

Les équipes qui ont du mal à découper les éléments de leur Backlog de produit peuvent se poser les questions suivantes :

  • Si nous devions mettre en œuvre cet élément en un seul jour, sur quoi nous concentrerions-nous ? Qu’est-ce qui pourrait être fait plus tard ?
  • Quelle est la façon la plus petite et la plus simple de mettre en œuvre cet élément ?
  • Quels groupes d’utilisateurs se serviront de cet élément ? Quel groupe est le plus important ? Que pouvons-nous laisser de côté si nous nous concentrons sur ce groupe ?

Le découpage des éléments du Backlog de produit est l’une des compétences les plus importantes à maîtriser pour les équipes Scrum. Des éléments plus petits augmentent le flux de travail, améliorent la prévisibilité et donnent plus de flexibilité pour ajouter ou supprimer des éléments afin d’atteindre l’objectif du sprint.

InfoQ : Considérez-vous la méthode agile comme une transformation ?

Schartau : Honnêtement, nous ne pensons pas qu’il soit possible de « se transformer » en Agile. En général, de telles transformations prennent simplement la forme de quelques noms différents pour les départements, de nouveaux titres de poste et de quelques certifications supplémentaires. Tout le reste demeure identique, et donc rien ne change vraiment.

Dans notre livre, nous faisons clairement la distinction entre la « transformation agile » et l’amélioration continue. Bien que cette dernière puisse sembler plus lente que la « transformation », c’est aussi une manière plus délibérée et volontaire d’inspecter et d’adapter en permanence. Nous proposons de nombreuses stratégies pratiques pour stimuler cette amélioration continue, même dans des environnements où vous avez peu de contrôle.

InfoQ : Selon vous, poser des questions efficaces en rétrospective fonctionne-t-il et quels en sont ses avantages ? 

Overeem : L’une des caractéristiques les plus tristes des équipes Scrum zombies est leur désespoir. Elles se sentent coincées, et d’une certaine manière, elles le sont souvent. Poser des questions efficaces peut aider les gens à se défaire de leurs croyances rigides et à adopter une nouvelle perspective.

En général, vous écoutez les déclarations de ce qui n’est pas possible au sein de cette équipe ou de cette organisation. Vous demandez alors : « Qu’est-ce que vous croyez être vrai pour vous faire dire ça ? » Vous pouvez aider la personne à faire une phrase qui commence par « Je crois que… » Ainsi, par exemple, lorsque quelqu’un dit : « Nous ne pouvons pas livrer un nouvel incrément à chaque sprint », la croyance sous-jacente est peut-être quelque-chose comme : « Je crois que notre produit est trop complexe. »

Une fois que vous avez identifié cette croyance, vous pouvez poser d’autres questions pour la remettre en question en douceur. Par exemple avec la question suivante : « Que faudrait-il pour que vous abandonniez cette croyance ? »

InfoQ : Comment pouvons-nous accroître l’autonomie des équipes et favoriser l’auto-organisation ?

Schartau : Un chapitre entier est consacré à cette question dans notre livre. Malheureusement, la plupart des équipes Scrum dans les organisations en mode Scrum Zombie souffrent d’un manque d’autonomie, pourtant crucial pour la réussite de Scrum. Alors qu’un changement organisationnel plus important est souvent nécessaire pour assurer cette autonomie, la plupart des équipes n’ont pas le pouvoir de susciter ce changement. C’est pourquoi nous proposons de petites expériences pour élargir lentement la sphère d’autonomie de l’équipe vers l’extérieur.

Verwijs : Un exemple est l’utilisation de jetons de permission. Chaque fois que l’équipe doit demander la permission de faire quelque chose pendant un sprint, les membres de l’équipe mettent un jeton dans un bocal. Il peut y avoir différents jetons pour différents types de permission de différentes personnes ou d’équipes. À la fin du sprint, par exemple lors de la revue du sprint, les jetons sont comptés et nous posons la question suivante : « Comment cela affecte-t-il notre capacité à nous adapter rapidement sur le moment et à faire ce qui a le plus de valeur ? » Explorez cette question et ses conséquences avec vos parties prenantes. Utilisez la rétrospective du sprint pour examiner de près les améliorations potentielles.

InfoQ : Quel est votre conseil si l'organisation ne semble pas capable ou désireuse de guérir du Scrum Zombie ?

Overeem : Nous sommes optimistes quant à la capacité de la plupart des équipes à se sortir du Scrum Zombie. Il est également vrai que tous les cas de Scrum Zombie ne peuvent pas être guéris. Dans certaines organisations, le travail est structuré et géré de manière si rigide qu’il ne deviendra jamais réactif et flexible. Si vous vous trouvez dans un tel environnement, et que vous ne voyez vraiment aucun potentiel d’amélioration, il est peut-être préférable de trouver une organisation qui vous reconnaisse plus clairement et qui sache comment vous voulez l’aider. Il n’y a absolument aucune honte à cela.

Au sujet des auteurs

Christiaan Verwijs  est l’un des deux fondateurs de The Liberators. Il a plus de vingt ans d’expérience en tant que développeur, psychologue organisationnel, Scrum Master et formateur et intendant pour Scrum.org, dans de petites comme de grandes organisations. Il a vu son quota de Scrum Zombie sévère, ainsi que la façon dont beaucoup de ces équipes se sont rétablies.

Johannes Schartau  est consultant, formateur et coach en développement de produits agiles et en amélioration organisationnelle. Sa mission est de redonner vie et sens au lieu de travail en diffusant des structures agiles et libératrices saines dans le monde entier.

Barry Overeem  est l’autre fondateur de The Liberators. Conformément à la mission de The Liberators, Overeem libère les organisations de modes de travail et d’apprentissage dépassés, en utilisant Scrum et les Structures libératrices comme sources d’inspiration.

 

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