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Management visuel de portefeuille : Alignez votre entreprise de manière collaborative

| Écrit par Markus Andrezak Suivre 0 Abonnés , traduit par Stéphane Wojewoda Suivre 11 Abonnés le 24 mars 2015. Durée de lecture estimée: 26 minutes |

L’adoption massive de l’agile – aussi bien les pratiques, les techniques et à un certain degré ses valeurs – a apporté un avantage tactique important à de nombreuses entreprises. Vitesse, flexibilité et feedbacks rapides profitent à toutes les entreprises.

Pour exploiter ces avantages, les entreprises doivent travailler sur les bonnes choses. La puissance de la pensée agile ne fournit pas de valeurs sans but ni vision. L’entreprise doit toujours orienter l’énergie vers la bonne direction. Et l’agile ne donne aucune directive pour cela.

Imaginez la capacité d’une entreprise comme un vecteur qui définit sa capacité à faire. L’agilité participe uniquement à la longueur (puissance) du vecteur. Ce que l’entreprise produit ou offre, ce qu’elle doit créer, est la direction du vecteur.

Les entreprises ont besoin d’exceller dans au moins deux types d’activités : trouver le « bon » problème à résoudre et résoudre ce problème de manière efficiente. Faire la bonne chose est ce que nous appelons l’effectivité, alors que faire une (n’importe quelle) chose est à peine de l’efficacité. Les bases de l’agile se concentrent sur ce dernier point. Quand une entreprise améliore sa capacité à résoudre les problèmes (efficacité), celle à trouver les problèmes (effectivité) peut être mise à l’arrière plan. Il est important, en particulier dans les phases de transformation agile, de conserver l’équilibre entre ces deux activités. Les entreprises se débattent souvent pour maintenir cette balance.

Expliciter cette différence sur les types de travail et leurs objectifs peut aider une entreprise à comprendre les conséquences de l’agilité, en même temps qu’à limiter les risques de déséquilibre. Le modèle à trois horizons envisage le but, la nature du travail et les méthodes, et peut être utilisé pour apporter une telle compréhension. Le management visuel de portefeuille permet d’associer les différentes natures de travail en un système cohérent.

Le modèle des trois horizons : une catégorisation des modes de penser

Le cabinet McKinsey popularisa il y a très longtemps le modèle des trois horizons, que Geoffrey Moore utilise dans son livre Escape Velocity. Le modèle explique la manière dont les entreprises doivent se comporter pour maintenir une croissance durable et éviter des effets comme ceux décrits par Clayton Christensen dans The Innovator’s Dilemma.

Christensen explore la manière dont les entreprises qui naissent innovateurs finissent par piétiner. Elles développent d’abord un produit ou un processus d’innovation, capturant rapidement les parts de marché des autres. Mais elles s’arrêtent, se fiant et exploitant les mêmes produits, services ou modèles d’affaires. Ceci mène à une stagnation de la croissance, du chiffre d’affaires, et des marges, tandis que d’autres innovateurs se présentent et surpassent l’innovateur initial, devenu un mastodonte ralenti, et lui reprend ses parts de marché.

Si l’entreprise endormie ne change pas de cap, elle disparaîtra. Et même si elle perçoit le danger, il se peut qu’il soit trop tard pour une grosse et lente entreprise, pour apprendre et changer.

Pour sortir de cette impasse, les entreprises doivent travailler sur plusieurs niveaux à la fois et également avec de nombreux types d’activités différentes pour développer des modèles d’affaires soutenables.

Figure 1 – Le modèle des trois horizons tel qu’adapté par Geoffrey Moore.

Le modèle des trois horizons décrit les différents niveaux qu’une entreprise doit prendre en considération et leurs objectifs :

Horizon 1 : Prendre soin des affaires courantes, générer les liquidités des produits d’aujourd’hui.

Horizon 2 : S’occuper de l’origine des liquidités dans les une à trois prochaines années pour générer la croissance future.

Horizon 3 : Travailler sur la vision et les options de croissance après cette période, pour capturer les options de croissances futures.

Horizon 1 : Générer le cash flow d’aujourd’hui

La préoccupation de l’Horizon 1 est de gagner de l’argent aujourd’hui. La tâche consiste à améliorer continuellement un produit existant et profitable maintenant et dans le futur proche, en particulier son adéquation au marché et sa qualité dans un processus d’amélioration continue. Ceci signifie que l’esprit de l’Horizon 1 est celui de la production : les choses doivent marcher, la qualité doit être élevée, le système doit être stable, et les erreurs sont des exceptions parce qu’elles ne devraient pas être.

L’enjeu de l’Horizon 1 est de produire aussi bien qu’il est possible de le faire ce qui est certain qu’il faille produire. Cet Horizon est celui du travail connu. Le produit est maintenu de sorte que les clients actuels restent heureux et engagés. Les tracas sont connus et traités. Les meilleures personnes pour les remonter sont les plus proches du client, comme les commerciaux ou le support client. Il est possible de décrire et planifier les attentes court-termes du produit, de les prioriser, développer, publier et les évaluer pour toujours. C’est ce que l’agile fait parfaitement. L’agile aide à construire ce qui doit l’être et suscite un retour plus rapide et meilleur.

Les outils de l’Horizon 1 sont ceux de l’agile, comme Scrum et Kanban. Ces outils améliorent la vitesse et la flexibilité de livraison tout en maintenant la qualité et en augmentant les feedbacks. Six Sigma est une autre méthode se concentrant sur la qualité et la fiabilité de la livraison en production. Il faut par contre avoir conscience que l’objet de l’introspection, de l’amélioration et de l’innovation dans ces méthodes sont le processus, pas le produit.

C’est l’avantage tactique fournit par l’agilité, et la force à exploiter pour livrer de meilleurs produits plus vite. Il faut par contre garder à l’esprit que la limite de l’Horizon 1 est la connaissance préalable de ce qui est à faire.

Horizon 2 : Générer de futurs modèles d’affaires (à forte croissance)

L’enjeu de l’Horizon 2 est de permettre la croissance future. Conserver les offres existantes ne sert pas ici. Il faut résoudre de nouveaux problèmes pour de nouvelles personnes. Il faudra persuader les gens de la valeur de nouvelles solutions et les transformer en futurs clients.

D’abord, il faut trouver le bon problème. Le cœur de l’Horizon 2 est principalement notre compréhension de l’inconnu et nos méconnaissances.

Figure 2 - Le Design comme manière de résoudre les problèmes.

Pour découvrir les nouveaux problèmes de nouveaux clients et générer des revenus dans le futur, il faut rapprocher ce qui est de ce qui sera. Il faut arriver avec de nouvelles offres, non connues pour l’instant, qui apporteront de la valeur aux clients. Nous pouvons définir un problème comme l’écart perçu entre un état actuel (ici, le produit présent) et un futur idéal. Il faut se concentrer sur la découverte. Trouver et résoudre les problèmes et besoins de clients significatifs est la base d’une tâche de design.

Tandis que le travail consiste à trouver les besoins client, ce n’est pas plus de sa capacité de les formuler ou d’essayer de le faire. Il faut alors extrapoler ce qui est connu pour l’utiliser comme guide pour de nouvelles idées de produits. Cela signifie que l’environnement est faiblement basé sur des connaissances avec un niveau d’incertitude élevé. Ici, toute information présente une valeur forte, et il faut acquérir de l’information à peu de coût en faisant des tests peu chers. Dans son œuvre d’anthologie The Design of Business, Roger L. Martin appelle cela le travail d’apprentissage initiant les premières étapes de « l’entonnoir de la connaissance ». C’est le moment de la découverte de nouveaux problèmes et la validation de leur existence.

Figure 3 – L’entonnoir de la connaissance de Roger L. Martin.

L’exploration signifie que l’endroit pour trouver le trésor n’est pas connu. C’est le domaine de la méconnaissance des inconnus. Démarrant avec une intuition, il faut progressivement avancer vers des modèles de solution pour le problème. Il faut le faire précautionneusement car le travail se fait sur de nouvelles choses dans de nouveaux contextes sur lesquels il y a peu de connaissances. La tâche principale est d’acquérir de l’information aussi vite que possible (mais pas trop – valider est roi) et pour le moins cher possible. Chaque petite information est de grande valeur dans un monde incertain.

Dans le monde des startups et des nouveaux produits, ceux qui apprennent vite gagnent, donc la tâche n’est pas de construire un produit parfait le plus vite possible, mais de trouver une solution valide au problème trouvé. La scalabilité et la production de masse (et l’écriture d’un code pour la production !) ne peuvent que succéder à d’incessantes itérations heuristiques et artisanales de développement de marchés et de clients, travaux de design et prototypages.

Les outils de l’Horizon 2 sont la recherche et le design, qui mènent à une compréhension de nouveaux domaines et territoires. Le cœur de l’Horizon 2 est la recherche de marchés et d’utilisateurs. Analyser ces prémices qualitatives aide à comprendre ce qui rend les clients heureux/mécontents et la manière de mieux les accompagner. La recherche utilisateur répond aux trois questions : De quoi le client a besoin ? Qu’est-ce qu’il veut ? Est-ce que le produit fonctionne ? Il faut découvrir le besoin et les attentes des clients dans l’Horizon 2. A partir de ces idées, il faut réaliser des recherches heuristiques pour des prototypes de solution sous forme de business-model canvas, prototypes de produits, et ainsi de suite.

La méthode A3 et le (lean) business-model canvas

La méthode A3 et le business-model canvas sont des outils visuels qui aident à la compréhension de problèmes et à leur formulation dans les équipes. Le A3 est l’un des ingrédients majeurs de la culture d’amélioration continue de Toyota. L’amélioration continue impliquant la résolution continue de problèmes, il fallait trouver un langage et une méthode commune pour la compréhension, la discussion et la définition de problèmes. Vous trouverez une bonne introduction au modèle A3 (en anglais) assez approfondie.

Le « Business Model Canvas » d’Alexander Osterwalder et le Lean Canvas d’Ash Maurya sont similaires pour la définition des modèles d’affaires. Ce sont basiquement des versions allégées de la version A3 de Toyota. Dans un Business Model Canvas, vous décrivez la valeur proposée aux clients (le problème à résoudre), ce qui doit être fait pour y arriver, qui doit le faire, combien d’argent il faut et quel profit en attendre. En plus de cela, le canvas décrit le fonctionnement du modèle d’affaires et ses interactions avec les acteurs. Vous pouvez en lire plus ici.

Le Value Proposition Canvas (Canvas de Proposition de Valeur – NdT) est un nouvel outil d’Alexander Osterwalder qui se concentre sur le milieu du canvas original. Il détaille la valeur attendue et la manière dont cela colle aux problèmes des clients. Vous pouvez en lire plus ici ou regarder cette courte vidéo (en anglais).

La nature du travail de l’Horizon 2 est plus fortement définie par du travail de design dont les phases de début et de fin s’enchaînent. Le travail est largement non linéaire, en ce sens que le travail ne va pas toujours vers l’avant mais qu’il y a régulièrement des retours en arrière, en particulier quand le mauvais chemin a été pris.

La discipline de la conception de design est explicitement favorable à ce type de tâche, étant un patchwork de techniques de recherche et de création. La conception de design est un processus commençant par la compréhension du contexte, atteignant un point de vue, et finalement créant une solution sous la forme d’un prototype. En ne poussant pas suffisamment durant une phase, il faut supposer que l’apprentissage a été insuffisant dans une phase précédente, et rebrousser chemin.

Conception de Design

« Où vous innovez, la manière dont vous innovez, et vos innovations sont des problèmes de design. » - Tim Brown, Président de IDEO.

« Quand les gens de cette décennie parlent d’innovation, ils parlent en fait de design. » – Bruce Nussbaum (2005)

La conception de design est une méthode qui permet d’extraire l’essence du design – la route allant de l’identification d’un problème significatif jusqu’à ses solutions – et de l’appliquer à n’importe quel type de problème. La méthode est un arrangement d’outils et de pratiques autour d’un processus non linéaire.

Au centre de la conception de design, il y a également cette intuition que la meilleure manière de trouver et résoudre des problèmes et de le faire de manière collaborative, avec des équipes pluridisciplinaires. Ces équipes acceptent plus de points de vue et dès lors un spectre plus large d’intuitions et de solutions. Pour asseoir la collaboration, la conception de design est fortement basée sur une culture du faire, faisant des prototypes manipulables un de ses ingrédients clés et des résultats des phases orientées solutions.

Par lui-même, le processus (il en existe plusieurs saveurs évidemment) mène aux phases suivantes :

Compatir (ou Comprendre) : le but de cette phase est de comprendre les besoins et problèmes de l’utilisateur à travers de la recherche prenant plusieurs formes, les plus prégnantes étant l’observation et les entretiens.

Définir : à partir des observations, il faut cadrer le problème et clarifier ce qu’il faut résoudre. C’est important parce qu’un problème borné conduit à des solutions superficielles et à un trop large risque de n’aboutir à rien. La collaboration étant au cœur de la conception de design, il est crucial de déterminer une formulation de problème facile à comprendre pour toute l’équipe et qui l’inspire et la motive.

Idéer : travaillez sur des idées pour résoudre le problème. Il y a de nombreuses méthodes pour l’idéation, comme le brainstorming ou les studios de design. Toutes commencent par la production d’autant d’idées que possible, puis par un filtrage pour ne garder que les plus valides à travailler durant la phase suivante.

Prototyper : Construisez des prototypes pour les meilleures idées et construisez-les de manière itérative. Le prototypage devrait commencer vite et salement, et s’affiner au fil des itérations. Les prototypes sont la clé des discussions et des décisions dans la conception de design, car ils permettent de discuter et de décider sur des choses concrètes plus que sur des idées abstraites ou des présentations PowerPoint..

Tester : à chaque itération, le prototype est testé avec des clients / utilisateurs. Recueillez les retours et comparez-les aux résultats attendus. Ces retours suggèrent des améliorations du prototype et aide à déterminer s’il faut continuer dans la direction de ce prototype ou s’il faut reprendre une phase précédente du processus pour avoir plus d’idées et construire une solution plus fouillée et meilleure.

Ces phases ne doivent pas être suivies à la lettre mais sont plutôt à utiliser suivant les besoins. Souvent, il est nécessaire de reprendre une phase antérieure pour une meilleure compréhension. Les acteurs connus de la conception de design sont la « D-School » (Institut du Design) à l’Université de Stanford, le HPI (Hasso-Plattner-Institut) à l’Université de Postdam en Allemagne, et l’agence de design IDEO.

Durant les différentes phases, il faut utiliser des techniques comme l’observation ou les entretiens pour comprendre l’utilisateur. Ces méthodes aident à sortir des sentiers battus et à analyser un problème dans une perspective extérieure (ou cliente) plutôt qu’avec la nôtre. Avec les informations et l’inspiration obtenue de la compréhension des problèmes, de la vie et des comportements de l’utilisateur, il faut accéder à une position permettant de voir le problème et penser à des solutions depuis le contexte client. En conception de design, cela s’appelle l’idéation.

De manière générale, le processus itérant de l’intuition d’un problème à des solutions potentielles conduit à une séquence de phases de convergences-divergences. Les techniques du Lean Start-Up, suivant la méthode scientifique, aide à traverser les séquences plus vite, et donc à apprendre plus vite.

Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka appellent ceci « Le Nouveau Jeu du Développement de Produit » dans l’article légendaire portant ce titre (et menant au terme « Scrum » un peu plus tard). Ils appellent cela un jeu car ils pensent que les règles sont moins celles d’un processus que d’un jeu d’équipe. Il est intéressant de noter la lucidité des auteurs en 1986 – tandis que beaucoup d’entreprises aujourd’hui n’ont toujours pas la moindre idée du fonctionnement de l’Horizon 2.

L’enjeu de l’Horizon 2 est de trouver les nouveaux problèmes en adoptant un esprit de designer et ses outils comme la conception de design. Il faut y favoriser la concentration sans tuer la créativité en appliquant les méthodes du Lean Start-Up à la conception de design.

Horizon 3 : Générer les options de croissance future

L’enjeu principal de l’Horizon 3 est le développement des tendances futures des marchés et technologies, et la tentative d’anticiper à peu près ce qu’il faudra pour s’arrimer à une de ces vagues. Le but de l’Horizon 3 est de permettre la croissance future.

Les humains sont mauvais pour prédire le futur, ce qui signifie que les principaux éléments de l’Horizon 3 sont les pressentiments et les intuitions. Ce qu’il faut faire ici est d’investir dans des options de croissances futures. Cela implique de ne pas investir lourdement dans de nouveaux produits, mais de recruter les bonnes personnes pour ne pas rater d’opportunités.

Un exemple : si nous pensons que la tendance dans les SI va vers les micro-services, nous savons qu’il faudra recruter des spécialistes du développement d’API – et c’est maintenant qu’il faut les chercher et les recruter. Cela ne signifie pas qu’il faille réécrire le cœur des applications maintenant – mais s’il le faut, ce sera possible.

Le travail sur l’Horizon 3 est la tentative de percevoir le futur et d’essayer de s’y préparer pour ne pas rater les opportunités de croissance. Le travail est fortement spéculatif avec encore plus d’incertitude et moins de connaissances concrètes que dans l’Horizon 2.

Les outils de l’Horizon 3 sont encore plus légers qu’en 2, avec l’utilisation d’un sous ensemble des outils les plus flexibles. Le A3 Toyota, les (lean) business-model et value-proposition canvas, et le value stream mapping sont les outils permettant de visualiser et formaliser la compréhension des problèmes découverts, la transformation du monde en les résolvant et ce que cela nous apporte.

Conflits entre les horizons

L’objectif et les tâches de chaque horizon diffèrent fondamentalement. Dans la plupart des cas, cela mène au conflit, avec l’opposition la plus forte entre les Horizons 1 et 2. Là où l’Horizon 1 est ancré dans le présent – le connu, la production assurée à haut niveau de qualité, de quantité et de certitude – l’Horizon 2 est l’opposé, avec un travail à haut degré d’incertitude sans pouvoir accepter un haut niveau de qualité ou de reproductibilité, l’objectif étant d’apprendre. Les compétences requises changent drastiquement en arrivant dans l’Horizon 2.

Là où l’Horizon 1 s’applique à la qualité et à la robustesse, l’Horizon 2 est à la recherche d’une solution et se concentre donc sur l’apprentissage du contexte.

Le contexte de travail – certitude dans l’Horizon 1 et fort niveau de doute et d’incertitude dans l’Horizon 2 – conduit directement à un conflit d’intérêt. De plus, la nature du savoir de l’Horizon 1 par rapport à la recherche de l’Horizon 2 constitue un choc culturel dans les entreprises. Les exemples suivants l’illustrent.

Imaginez une entreprise en train de développer un nouveau modèle d’affaires. Les développeurs veulent souvent participer tôt à la construction de l’idée pour au moins être préparés lorsque le travail arrivera sur leurs tables (c’est la conséquence des expériences où les idées leur sont jetées à la figure à la dernière minute). Un atelier stratégique peut avoir lieu, auquel les développeurs sont invités après en avoir été exclus pendant des années. Et ce sont souvent ces mêmes qui trouvent les discussions stratégiques ennuyeuses, inefficaces et floues. Ils n’ont pas tort. Les développeurs découvrent la nature du travail en Horizon 2, qui est exploratoire, peu clair, et par nature flou et dès lors paraît inadéquat pour ceux dont la tâche est plutôt de construire des solutions qui fonctionnent.

Seul, cela n’est pas un gros problème. Cela le devient lorsque l’entreprise n’explicite pas le type de travail attendu aux différents moments. Dans l’exemple, les développeurs ne se sentent pas bien parce qu’ils ne peuvent pas travailler de la sorte. Ils voient le rendez-vous produire des esquisses de nouvelle solution qu’ils devront bientôt produire. Ils pensent déjà à la manière dont la plateforme qu’ils ont construite, et aux exigences de qualité dont ils sont garants, seront favorables aux nouveaux besoins. De l’autre côté de la table, les stratèges sont heureux de jouer et d’imaginer ce qui pourrait être. Il est important d’expliciter pour tous l’horizon de travail pour chaque situation.

Emmener les personnes habituées à travailler en Horizon 1 vers le 2 et vice et versa est une bonne chose – mais seulement si les attentes sont claires. Si elles sont floues, le conflit arrivera entre les visionnaires et les pragmatiques. Les deux sont nécessaires et doivent être protégés de l’autre. Les pragmatiques seront malheureux dans le contexte des visionnaires et inversement.

Le problème principal est que les entreprises préfèrent naturellement la certitude à l’incertitude, la clarté au flou, les petites améliorations aux changements radicaux. Cela accule normalement l’Horizon 2, et les petites et certaines améliorations dépassent les paris vagues et visionnaires de n’importe quelle taille. Sur le long terme, cet état d’esprit de prégnance de l’Horizon 1 basé sur la production, et la mise au ban de l’Horizon 2, conduit la culture de l’entreprise à négliger les opportunités futures.

Une entreprise saine doit équilibrer les deux premiers Horizons ainsi que le troisième. Il n’y a pas d’horizon plus important ou valorisable que les autres. Il les faut tous et idéalement construits en s’appuyant les uns sur les autres. Une entreprise a autant besoin d’esprit de production que d’exploration. L’une des tâches principales du management est de porter le juste équilibre entre les horizons, et de laisser le travail prospérer entre les différents états d’esprit. Et c’est là que le management visuel de portefeuille peut aider.

Management Visuel de portefeuille

Le management visuel de portefeuille permet d’aligner les projets et les produits dans toute l’entreprise. Il faut exiger cet alignement horizontal à travers les différents services.

Cela se fait en visualisant tous les travaux produits existants sur un grand tableau, comme dans l’illustration 4. Chaque produit, idée de produit ou fonctionnalité est une ligne du tableau, et il y a une colonne pour chaque phase du cycle de vie. Un tel tableau présente une vision synthétique de l’activité courante de l’entreprise. C’est une aide incroyable pour discuter des priorités par rapport aux opportunités dans le contexte des capacités et disponibilités de l’entreprise. Le « truc » est de réaliser de courts et fréquents rendez-vous pour tirer les décisions au niveau portefeuille pour l’ensemble des parties prenantes dans toute l’entreprise. Des rendez-vous courts permettent une plus forte participation. Des rendez-vous fréquents facilitent des décisions rapides au niveau portefeuille. Mais surtout, une cadence importante de rendez-vous conduit à un accroissement de la confiance dans le conseil d’administration.

Figure 4 – Un portefeuille visuel sous forme de tableau.

Quand j’introduis le management visuel de portefeuille, normalement après un certain temps (entre trois et six mois), les parties prenantes en demandent plus. Entre temps, la manière de réaliser les projets s’est tellement améliorée que tout manque d’objectifs, d’ambitions ou de stratégie devient apparent. Les voix s’élèvent pour clarifier la stratégie.

C’est à ce moment qu’il devient clair que la gestion du niveau stratégique de l’entreprise était inefficace. Tandis que certains travailleurs ont des idées sur la stratégie, elle est majoritairement improvisée et plus ou moins secondaire. La stratégie s’est inclinée devant les idées générant des liquidités sur le trimestre plutôt que sur l’année prochaine – ce qui est la cause racine expliquant pourquoi les entreprises ne parviennent pas à se projeter dans le futur ou à autoriser tout ce qui paraît incertain. Le management visuel de portefeuille contrecarre ces effets en explicitant le positionnement du travail sur les horizons (Figure 5).

Figure 5 - Les trois horizons représentés sur un tableau de portefeuille.

Voici un petit test : listez tous les projets sur lesquels votre entreprise travaille en ce moment, et extrapolez l’amélioration globale d’ici un an si vous réalisez l’ensemble. Si la réponse est « juste un peu mieux » (comme je l’ai souvent observé), il serait intéressant de supprimer un tiers de vos projets et de dégager un peu de place pour de la réflexion stratégique : explorez la manière d’améliorer ce que vous proposez à vos clients l’année prochaine et les suivantes de façon à croître.

Un tableau comme celui représenté en 5 améliore déjà le travail en explicitant ce qu’il faut faire sur l’Horizon 2 et les ressources qu’il faut utiliser pour cela. De plus, le tableau permet de résister à la tentation de déplacer les personnes vers l’Horizon 1 à la moindre crise. La visualisation rappelle qu’il faut toujours des gens travaillant sur le long terme.

Mais un tel tableau cache un double petit mensonge. D’abord, une partie du travail dans les Horizons 2 et 3 n’arriveront jamais en développement. Les résultats de ces Horizons sont des concepts, des modèles d’affaires, des options, pas des produits. Le travail de l’Horizon 3 se concrétise par des modèles en 2. Le travail de l’Horizon 2 se traduit par le développement de modèles d’affaires et de produits le long de l’Horizon 1. Mais parfois, en apprenant durant le travail stratégique, les idées de produits sont déjà prêtes à passer en développement.

Deuxièmement, discuter des Horizon 1, 2 et 3 dans les mêmes réunions conduit à l’extinction triste des tâches des dernières car elles ne peuvent fournir de valeurs monétaires tout de suite comme le font celles de l’Horizon 1. La présentation d’options perd toujours devant la promesse de revenu pour le mois prochain.

Avoir des tableaux séparés pour présenter le travail de l’Horizon 1 d’un côté et celui des Horizons 2 et 3 de l’autre peut résoudre ce problème. D’après mes observations, il est aussi préférable de séparer les rendez-vous qui traitent de ces deux aspects. Cela conduit à la paire de tableau présentée en 6.

Figure 6 - Séparation des Horizons 2 et 3 du tableau de production de l’Horizon 1.

Les idées concrètes de solutions prêtes pour le développement passent sur le tableau du portefeuille de l’Horizon 1 (production) de sorte que ces produits seront livrés aussi vite que possible. Le petit tableau stratégique sera piloté plus souplement dans des réunions à part, potentiellement avec les mêmes acteurs mais dans un contexte différent. La priorisation de ces idées stratégiques se base sur leurs potentiels, la vitesse pour apprendre et développer des idées.

Le management visuel de portefeuille permet à l’entreprise d’aligner les dimensions de pré-requis, de travail sur les horizons stratégiques et les différentes natures de travail nécessaire. Il explicite la différence entre les types de travaux requis et aide à équilibrer le volume de travail réalisé dans chaque domaine pour aligner les forces de l’entreprise sur un but et une vision unifiés. La visualisation permet de se débarrasser des incompréhensions culturelles ou processuelles et donc d’atteindre directement et facilement l’efficience de l’entreprise.

Suivre ces processus amène à un fort niveau de cohérence dans l’entreprise et permet de fournir efficacement les bons produits. Cela conduit à un plus haut niveau d’effectivité, ce qui mène finalement à « faire bien la bonne chose ».

A propos de l’Auteur

Markus Andrezak est le fondateur d’überproduct, cabinet de conseil produit à Berlin. Sa spécialité est d’aider les entreprises à trouver et livrer les produits dont leurs clients ont vraiment besoin et à aligner la stratégie produit à la stratégie globale. C’est aussi un expert innovation et Kanban. En 2012, il a été nominé pour les « Brickell Key Awards » pour ses travaux précurseurs sur les portefeuilles Kanban, premiers pas vers le management de portefeuille visuel. Les résultats pratiques de son travail sur les portefeuilles, tout comme sa compréhension de la création et de la livraison de produits, sont maintenant les piliers de son travail de consultant et de formation. Vous le retrouverez sur Twitter @markusandrezak et sera ravi de vos retours.

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Quid de la formation ? by Florence HERROU

La description des actions pour l'horizon 3 évoque le recrutement, mais la place de la formation interne n'est-elle pas dans cette perspective ? Il me semble préférable pour une entreprise de donner l'impulsion à ses salariés de penser à l'avenir et se former en prévision de celui-ci que d'imaginer des ressources externes pour y pourvoir. La formation offre beaucoup de motivation aux employés.

Re: Quid de la formation ? by Stéphane Wojewoda

Bonjour Florence,

En effet, l'auteur ne parle pas de formations, ni de présence dans les réseaux de recherche qu'ils soient d'entreprise ou universitaire, ou de présence dans les salons / forums.
Plus qu'un élément de motivation, c'est à mon sens un véritable levier de pérennisation et de développement de l'entreprise, qui s'appuie sur les piliers de la gestion des connaissances définis par Takeuchi et Nonaka (Variété requises, redondance, autonomie, etc).

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