BT

Agir à la suite des Rétrospectives

| par Ben Linders Suivre 27 Abonnés , traduit par Patrick Bobo Suivre 0 Abonnés le 21 mars 2014. Durée de lecture estimée: 7 minutes |

Les rétrospectives Agile aident les équipes à trouver et à prendre des mesures pour s'améliorer continuellement. Il y a différentes façons de faire le suivi des actions et d'évaluer si elles mènent à une meilleure performance d'équipe et délivrent plus de valeur aux clients.

Dans la publication Les valeurs de la rétrospective, Lonnie Weaver-Johnson explore les raisons pour lesquelles les équipes annulent les rétrospectives et fournit des astuces pour tirer le maximum de celles-ci. Une des raisons de l'annulation est que les actions qui ressortent d'une rétrospective ne sont pas effectuées :

Une autre raison classique d'annulation est le fait qu'il n'y a pas de suivi. Les équipes n'ont vu aucun changement résultant de leurs discussions, donc elles arrêtent de discuter. Après tout, combien de fois votre département RH a-t-il sorti une étude interne sans avoir jamais partagé les résultats ou pire encore, sans s'en être jamais servi. Les gens ne veulent pas perdre leur temps à donner des informations qui ne serviront à rien.

Lonnie donne des conseils sur la façon de s'assurer que les actions soient effectuées :

Si les Scrum Masters espèrent que les gens prennent sur leur temps et s'ouvrent, il vaudrait mieux agir en conséquence. Partez avec un petit nombre d'actions après que l'équipe ait priorisé celles qui doivent être effectuées en premier. Résumez la liste à la fin de la Rétrospective en précisant qui travaille sur quoi. Ensuite, il faudra que les Scrum Masters en reparlent parfois à la fin des Daily Sprint Meetings suivants. Ils devront poser des questions sur les progrès concernant les actions de la Rétrospective ainsi que communiquer sur celles qui leurs étaient assignées.

Corinna Baldauf a écrit l'article Fatigué des rétrospectives ? Comment améliorer le suivi des actions. Elle explique pourquoi effectuer les actions découlant de la rétrospective est important :

L'important est d'inspecter et d'adapter, c'est à dire changer quelque chose. Si peu d'actions de la rétrospective sont implémentées et portent leurs fruits, c'est frustrant. En fin de compte, cela crée une fatigue des rétrospectives, auxquelles les équipes ne veulent plus participer, car "A quoi bon ? Rien ne change jamais !".

Dans son blog, elle décrit plusieurs raisons possibles pour lesquelles les rétrospectives ne résultent pas en des actions qui sont effectuées. L'une d'elles est la réticence des gens qui doivent les effectuer. Corinna donne des idées de comment gérer cela :

Dans certains cas, les tâches sont "oubliées" volontairement, car la personne en charge hésite à les remplir. C'est courant avec les tâches comme "Parler à l'Equipe Brony à propos du fait que leur dernière livraison de code nuit à notre planning de déploiement et de test". Celles-ci sont souvent conventionnellement oubliées. Ce qui suit peut aider :

  • Date limite - moins de place pour les "Je le ferai demain". Dans l'idéal, créez un rappel sur le calendrier.
  • Quelqu'un d'autre peut-il s'en occuper ou aider ?
  • Parler à l'avance des confrontations et de comment les gérer est crucial.
  • Solution premium : donner une formation en communication à toute l'entreprise.

Bien, êtes-vous satisfaits de vos progrès ? Ou y a-t-il un sentiment de "perte de temps" dans l'air ? Si c'est le cas, commencez à écrire les actions et à les revoir quotidiennement ou à la prochaine rétrospective. Un tableau Try-Keep est une bonne manière de démarrer.

Dans la publication Créer des actions de rétrospective tangibles, Chris Smith décrit la manière dont les actions prises en rétrospective peuvent être utilisées pour changer l'orientation d'un projet quand cela est nécessaire :

Les rétrospectives ne sont rentables que par les améliorations qu'elles apportent. Parfois, même si une équipe a identifié la bonne partie de son projet/processus/code source à améliorer, les actions correctrices sur lesquelles elle s'accorde peuvent ne pas avoir d'impact discernable. Par exemple, une équipe peut vouloir introduire une liste de tâches hebdomadaire du support client car le groupe entier se sent entravé par le nombre de requêtes de support reçues. Cette liste est établie et respectée la première semaine, donc les choses semblent aller mieux. Cependant, après cette première semaine, il y a une grande chance qu'elle commence à être oubliée et le problème réapparaîtra.

Il peut être utile d'introduire un artéfact pour rendre les actions des rétrospectives tangibles et suivre si elles sont effectuées, comme Chris l'explique :

(...) la liste du support a plus de chances de s'enraciner s'il y a un élément visuel qui rappelle chaque jour aux gens qu'elle existe et que c'est quelque chose qu'ils ont accepté de faire. Dans mon équipe, nous avons fait cela en plaçant une grosse image d'ogre sur le bureau de la personne en charge de la liste. Quand une requête de support arrive, il n'y a pas de débat sur la personne responsable de s'assurer qu'elle soit gérée.

Comment pouvons-nous savoir si les actions résultant de rétrospectives ont entraîné des changements rentables ? Matt Wrye a écrit un article Les rétrospectives agile = Réflexion dans lequel il décrit le cycle d'apprentissage d'Agile et de Lean :

Un des principes du Lean que j'ai appris est de créer une entreprise qui apprend grâce au principe Apprendre-Appliquer-Réfléchir. Ce principe aide à assimiler l'importance de la réflexion. De nombreuses personnes et entreprises sont douées pour apprendre quelque chose et ensuite essayer de l'appliquer. Là où la plupart des gens et des entreprises échoue est qu'ils oublient d'y réfléchir. L'étape de réflexion est celle où tout l'apprentissage et l'application se rejoignent pour comprendre la façon dont ce qui a été appris peut être appliqué dans l'entreprise. Qu'est-ce qui a marché ? Qu'est-ce qui n'a pas marché ? Que devons-nous conserver ? Que devons-nous changer ?

Réfléchir aux résultats des actions d'une rétrospective aide l'équipe à affiner sa façon d'appliquer l'amélioration continue en utilisant les rétrospectives :

L'Agilité se sert de rétrospectives planifiées, généralement une fois par semaine, pour faire une pause et réunir l'équipe pour comprendre ce qui fonctionne et ce qu'elle devrait continuer à faire. De la même façon que ce qui ne fonctionne pas et ce qu'elle devrait changer ou supprimer.

L'équipe agile prend les apprentissages de la semaine, les applique et ensuite planifie un moment pour y réfléchir la semaine suivante. La méthodologie Agile favorise beaucoup la création d'une entreprise qui apprend.

Mohit Jain décrit, dans Introspection de la rétrospective, comment une équipe peut mesurer sa performance et avoir une visibilité de l'impact des actions de la rétrospective :

Dans le but d'éviter les remarques qualitatives ou subjectives, je suggère aux équipes de mettre en place un système de notation dans lequel elles donnent des notes allant de 1 (le plus faible) à 10 (le plus fort). A la fin de ce vote, votre équipe aura un tableau de bord pour son sprint, sur lequel il est facile de trouver les meilleures et les pires zones de performance.

Après qu'une équipe se soit mise d'accord sur les points faibles, elle peut utiliser les rétrospectives pour trouver des mesures d'amélioration. En mesurant fréquemment sa performance, elle peut voir si les actions de la rétrospective l'aident à s'améliorer :

La note peut donner à votre équipe une approche structurée pour se rencontrer et discuter. Cependant, en tant que Scrum Master, il est tout aussi important pour vous de vérifier régulièrement la valeur qui découle de ces réunions. Pour cela, je vous recommande un rapport sur les tendances, qui compare les scores de tous vos sprints.

En analysant le progrès reporté sur le tableau de bord durant plusieurs sprints, vous devriez être en mesure d'identifier :

  • Les vallées : Les problèmes qui ont constamment des notes basses ou qui ont suivi une tendance décroissante.

  • Les plateaux : Les problèmes qui se sont stabilisés au fil du temps mais qui n'ont pas encore atteint la "zone de confort". Cela peut indiquer une tendance à la stagnation ou à l'indifférence dans votre équipe.

  • Les pics : Les aspects que votre équipe a améliorés de façon continue au fil du temps, ou qui se sont maintenus dans la "zone de confort" pendant une période considérable.

Comment réalisez-vous le suivi des actions de votre rétrospective ?

Evaluer cet article

Pertinence
Style

Bonjour étranger!

Vous devez créer un compte InfoQ ou cliquez sur pour déposer des commentaires. Mais il y a bien d'autres avantages à s'enregistrer.

Tirez le meilleur d'InfoQ

Donnez-nous votre avis

Html autorisé: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

M'envoyer un email pour toute réponse à l'un de mes messages dans ce sujet
Commentaires de la Communauté

Html autorisé: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

M'envoyer un email pour toute réponse à l'un de mes messages dans ce sujet

Html autorisé: a,b,br,blockquote,i,li,pre,u,ul,p

M'envoyer un email pour toute réponse à l'un de mes messages dans ce sujet

Discuter

Se connecter à InfoQ pour interagir sur ce qui vous importe le plus.


Récupérer votre mot de passe

Follow

Suivre vos sujets et éditeurs favoris

Bref aperçu des points saillants de l'industrie et sur le site.

Like

More signal, less noise

Créez votre propre flux en choisissant les sujets que vous souhaitez lire et les éditeurs dont vous désirez suivre les nouvelles.

Notifications

Restez à jour

Paramétrez vos notifications et ne ratez pas le contenu qui vous importe

BT