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Q&R avec Jeff Sutherland sur le Leadership Agile

| par Ben Linders Suivre 28 Abonnés , traduit par Stéphane Wojewoda Suivre 14 Abonnés le 21 août 2015. Durée de lecture estimée: 5 minutes |

Jeff Sutherland s'est exprimé sur le Leadership Agile durant le GOTO Amsterdam 2015. InfoQ l'a interrogé sur les difficultés d'adoption de Scrum dans les grandes organisations, les moyens d'améliorer la gestion des points de blocages et le leadership agile, l'apport des Scrum Masters afin d'aider les équipes à devenir agile, ainsi que ses conseils aux dirigeants d'entreprises déployant Scrum.

InfoQ : Quels types de problèmes voyez-vous apparaître quand les grandes organisations adoptent Scrum ?

Sutherland : Elles ont pleins de gros problèmes qui se résument à une difficulté. Le leadership doit devenir Agile. Il doit accompagner les équipes, supprimer les freins, et coacher l'organisation vers l'agilité. Il y a si peu de managers doués et préparés à cela que la plupart des entreprises seront écrasées par celles ayant pris le tournant agile.

InfoQ : vous avez dit que "les frameworks de passage à l'échelle sont souvent utilisés comme un cadre pour accompagner l'organisation historique jusqu'à ce qu'elle puisse évoluer". Pourriez-vous développer ce propos ?

Sutherland: Lisez le travail du professeur Kotter de Harvard. Il a remarqué que les entreprises réussissent quand elles comprennent qu'elles déploient deux systèmes de fonctionnement différents, avec des règles, un management et une manière de travailler différents. L'ancienne hiérarchie ne peut être changée en une seule fois. C'est Windows. L'entreprise a besoin de nouvelles manières de travailler pour des produits compétitifs. C'est Mac.

Les entreprises veulent que leur système de management actuel (Windows) tourne au dessus du système de fonctionnement agile (Mac). Pour que les procédures de Windows appellent celles de Mac, elles introduisent une couche d'échanges (SAFe) qui ralentit l'ensemble et paraît bizarre, mais qui leur laisse le temps de cheminer vers un véritable leadership agile.

Ce n'est pas la meilleure manière de procéder. Comme Ken et moi l'expliquons dans "Software in 30 Days", les entreprises devraient déployer Scrum dans des centres d'excellence avec un véritable leadership agile et sans les absurdités d'un cycle en V. C'est ce qui donnera le plus de résultats.

InfoQ : Maintenant que de plus en plus de grandes entreprises utilisent Scrum, le besoin d'escalader augmente. Auriez-vous des suggestions sur la manière d'y parvenir ?

Sutherland: Scrum est conçu pour croître comme un système biologique. Pour faire un bébé, vous avez besoin d'une bonne cellule qui se multiplie. Si cette cellule est mauvaise, vous aurez beaucoup de problèmes. Le challenge est donc d'avoir une première équipe qui marche, pour l'utiliser comme modèle pour les autres, et dupliquer. Scrum en grossissant suit les mêmes principes simples et basiques que Scrum petit. Si ce n'est pas le cas, il y a de la perte dans votre système. Vous allez développer des organes spécifiques, tout comme dans le corps humain, qui présentent des spécialisations et qui ont besoin d'entrainement pour gérer la coordination entre équipes, remonter les blocages au niveau de la direction, empêcher l'ajout d'équipes inutiles qui pourrait réduire la performance, et scrumer toute l'organisation.

Nous avons publié plusieurs articles montrant qu'un Scrum bien escaladé est constitutif d'une croissance globale et linéaire de la vélocité, ce qui n'a jamais été observé avant dans le développement logiciel. Cependant, il faut vraiment bien pratiquer Scrum pour que cela arrive.

InfoQ : Vous disiez que les organisations doivent gérer les blocages des équipes et les remonter jusqu'à un niveau organisationnel où elles peuvent être résolues. Auriez-vous des exemples sur la manière d'augmenter la capacité à traiter ces blocages ?

Sutherland : Les organisations ont besoin d'une Executive Action Team (EAT) composée de membres de la direction. Chez John Deere par exemple, l'EAT exige que chaque Scrum Master ne remontant pas au moins un blocage tous les trois sprints soit remplacé. Ils ont augmenté leur productivité dans la construction d'équipement agricole de 800%.

InfoQ : Vous disiez que le leadership agile joue un rôle prépondérant dans un Scrum à grande échelle. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi, et ce que les organisations peuvent faire pour l'améliorer ?

Sutherland : Les leaders doivent devenir des coachs agiles. La plupart en sont si loin que c'est choquant. Et la plupart ne font rien jusqu'à ce qu'il soit trop tard et que leur entreprise soit morte, comme Nokia.

InfoQ : Selon vous, que peut faire un Scrum Master pour aider les équipes à devenir agile ?

Sutherland : Déployer brutalement Scrum. Seul le vrai Scrum donne de vrais résultats, pas la bouillie de Scrum que la plupart des entreprises déploient. Tout Scrum sans produit fonctionnant à la fin de chaque sprint est un échec de Scrum. 80% des Scrums à l'échelle dans la Silicon Valley sont dans ce cas. Ils n'ont "d'Agile" que le nom.

InfoQ : Quel conseil donneriez-vous aux responsables déployant Scrum ?

Sutherland : Faîtes une vraie formation, démarrez des équipes avec de vrais coachs experts et construisez un centre d'excellence de coaching. Faîtes le dans un centre d'excellence avec un leadership agile, non contraint par les règles et pratiques du cycle en V historique. Ensuite, déployez des indicateurs à intervalles réguliers pour mesurer le niveau d'implémentation. Les deux mesures clés sont le temps de résolution d'une anomalie (qui devrait être inférieur à 24h) et l'efficacité du processus de gestion des stories (le ratio temps de travail réel / temps prévu devrait être supérieur à 50%). Chacune assure un x2 de la vélocité de l'équipe. Ensemble, elles l'améliorent de 400% pour toutes les équipes. Vous pouvez télécharger les articles publiés dans le IEEE gratuitement sur scruminc.com pour d'autres indicateurs.

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