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Conduire une transformation des comportements avec les systèmes d'activités principaux

| par Ben Linders Suivre 20 Abonnés , traduit par Stéphane Wojewoda Suivre 11 Abonnés le 08 sept. 2015. Durée de lecture estimée: 8 minutes |

Lors du Lean IT Summit 2015 des 8 et 9 octobre, Mike Orzen expliquera la manière d'utiliser les systèmes principaux d'activité pour guider les transformations. L'évènement sera couvert par InfoQ avec nouvelles, Questions/Réponses et articles.

InfoQ a interrogé Orzen sur les bénéfices que retirent les organisations en adoptant le Lean IT et la nécessité d'adopter et de renforcer de nouveaux comportements pour asseoir l'amélioration, ainsi que les systèmes principaux d'activités et processus de travail dans les SI, les erreurs classiques des organisations lors du déploiement de transformations Lean IT et la manière de les éviter.

InfoQ : Pouvez-vous rapidement expliquer le Lean IT pour nos lecteurs ?

Orzen : Le Lean IT est l'application de la pensée lean à l'information, la communication et la technologie. La pensée lean est un système d'apprentissage à deux composants : un processus d'amélioration continu et le respect des individus. Le Lean IT invite les équipes IT à améliorer systématiquement les processus et les techniques IT pour apporter plus de valeurs aux clients. L'objectif du Lean IT est de tourner toute l'organisation vers l'accomplissement de beaux résultats par de beaux comportements grâce aux individus et aux technologies.

InfoQ : Quels types de bénéfices attendent les entreprises en s'orientant vers une transformation Lean IT ?

Orzen : Aujourd'hui, l'activité tourne à la vitesse et avec l'agilité du flux d'informations sous-jacent. Les bénéfices du lean IT sont essentiels pour permettre aux organisations d'atteindre un haut niveau d'excellence opérationnel. Les rétributions sont multiples : l'amélioration de l'efficacité et de la productivité des équipes, un meilleur retour sur les dépenses IT, une meilleure performance projet (qualité, acceptation client, fonctionnalités livrées, délai et coût total de possession), un plus haut niveau d'engagement et de responsabilisation, une confiance, une communication et une collaboration accrue avec le client, le recrutement et la rétention des talents, et la création d'un environnement de travail fun et gratifiant.

InfoQ : Pouvez-vous développer ce qui fait que l'adoption et le renforcement de nouveaux comportements sont nécessaires pour créer une amélioration continue ?

Orzen : La plupart des entreprises partant sur le lean (aussi bien IT qu'autre) se concentrent principalement sur les outils (value stream mapping, A3, travail standardisé, S5, etc). Les outils seuls échouent à transformer profondément nos habitudes et manières de concevoir notre travail quotidien. Ces paradigmes perpétuent le "nous avons toujours fait comme cela", limitent les changements au delà d'un niveau superficiel et plus encore les métamorphoses. Ceci explique que pus de 95% des initiatives de transformation lean sont un échec par rapport à leurs objectifs annoncés.

Personne n'aime le changement quand il est imposé, mais la plupart des gens participent pleinement quand ils font partie du processus de création. Quand nous sommes véritablement impliqués dans l'amélioration d'obstacles quotidiens, avec des outils, du temps et les appuis requis pour tester les potentialités, et accompagnés pour réfléchir et apprendre du cycle d'amélioration, nous libérons énormément d'énergie et d'enthousiasme.

Penser dans son coin ne permet pas cela. Nous connaissons tous le principe "il est plus facile d'agir vers un nouveau mode de pensée que de penser un nouveau mode d'action." Nous penchons vers l'action et cela implique des changements de comportements.

InfoQ : Votre conférence concerne les systèmes principaux d'activités et les processus de travail pour les DSI qui veulent devenir lean. Auriez-vous des exemples ?

Orzen : Les systèmes principaux d'activités orientent les individus vers le succès en créant de la transparence, une collaboration et une confiance mutuelle entre les partenaires, superviseurs, responsables et dirigeants. Ces systèmes explicitent les comportements attendus de tous. Par exemple, un système de management visuel présentant les objectifs quotidiens en vue des performances met en évidence l'écart entre la position actuelle de l'équipe et sa cible. En sachant s'ils gagnent ou perdent, les individus peuvent s'ajuster, informer les parties prenantes, demander de l'aide et escalader les difficultés en dehors de leur zone d'actions.

Un système de management visuel crée les conditions et les prérequis pour que les responsables et dirigeants visitant fréquemment les plateaux puissent se mettre à la place des équipes travaillant, comprendre leurs défis et les coacher activement, les accompagner.

Un autre exemple est le système de résolution de problème. Je travaille souvent avec des entreprises qui n'ont pas d'approche pour résoudre les problèmes de manière structurée. Si vous demandez à dix personnes leur méthode, vous aurez au moins dix réponses (et parfois plus !). Sans approche unifiée permettant aux individus d'identifier, définir, comprendre, analyser, expérimenter et finalement résoudre les problèmes complexes, nous supposons et agissons sur des croyances et hypothèses non fondées, en empirant souvent les choses.

Quand il y a une approche commune sur la définition des problèmes, l'analyse de la situation actuelle et la manière de développer et tester les solutions, l'organisation sociale de l'entreprise change et conduit à de nouveaux niveaux d'engagement et de résultat. PDCA, DMAIC et Kepner-Tregoe sont des exemples de systèmes de résolution de problème. Mais la clé n'est pas le modèle, ce sont le langage commun et le comportement des équipes rencontrant des problèmes et des opportunités d'améliorations.

Les processus de travail sont des méthodes, des séquences, et des étapes pour achever le travail. Quand ils sont flous ou appliqués sans rigueur, l'effort nécessaire pour réaliser le travail ainsi que la qualité du produit ou du service varient fortement. Le Lean IT amène la qualité et le résultat en est une augmentation du flux de travail. Cela amène aussi l'accroissement du rythme d'apparition des problèmes. Dans un environnement de travail lean IT, les processus de travail doivent être stables, standardisés et améliorés continuellement. C'est plus une aspiration qu'une fin en soi. Comme quelqu'un le disait "il n'y a pas de ligne d'arrivée !".

InfoQ : Quelles sont les erreurs classiques des organisations passant au lean IT ? Pourriez-vous en développer les causes, et ce qu'elles peuvent faire pour les éviter ?

Orzen : Comme je le disais plus tôt, l'erreur la plus fréquente est l'orientation outils. Les transformations les plus fructueuses s'appuient sur les principes fondamentaux, les systèmes d'activités et un simple ajustement avec les outils lean. Une autre erreur est l'absence d'engagement des dirigeants et responsables au bon moment. Les dirigeants, responsables et superviseurs ont tous un rôle important à jouer dans une transformation lean IT réussie. Les étapes et le timing sont d'une importance critique et beaucoup d'organisations l'oublient.

Un toisième faux pas apparaît parce que le lean est simple à comprendre et trompeusement difficile à maîtriser. La nature de l'information et de la technique, les interdépendances entre silos fonctionnels, le travail avec les métiers, la complexité de la technologie sont autant de domaines distincts présentant des défis uniques.

J'ai travaillé avec des organisations ayant déployé avec succès le lean dans des domaines comme la production ou la logistique, et ayant pris un mur en essayant d'opérer une transformation lean IT. Je pense que la raison en est la composante comportementale de toute transformation. Cet aspect est le plus important dans l'IT. L'essence même de la technologie est centrée sur les outils et l'organisation en silos, alors que la nature du travail est centrée sur les individus et l'intégration - nécessitant un fort niveau de communication, de collaboration et de confiance.

En IT, beaucoup d'organisations découvrent qu'elles ont besoin d'une feuille de route pour faire les bonnes choses, au bon moment et dans le bon ordre, et au bon rythme. C'est l'impulsion de notre nouveau livre, The Lean IT Field Guide. Chaque transformation est contextuelle, donc chaque chemin est unique - tout comme le sont l'architecture d'infrastructure, la pile technologique et les configurations ! Ceci dit, certains éléments sont partagés dans toutes les transformations lean IT réussies.

InfoQ : Si les lecteurs veulent en apprendre plus à propos du lean IT, que peuvent-ils lire ?

Orzen : je recommande cinq sources :

  1. Notre premier livre Lean IT: Enabling and Sustaining Your Lean Transformation posant les principes et idées clés du lean IT
  2. Notre nouveau livre The Lean IT Field Guide (disponible en pré-commande et dans toutes les bonnes librairies d'ici novembre 2015) propose une feuille de route pour les systèmes d'activités mentionnés
  3. Mon site web, mikeorzen.com avec de l'information et des ressources
  4. Regardez mon fil twitter (toujours sur le lean IT, le lean et les sujets connexes) @mikeorzen
  5. Et visitez le nouveau site de la Lean IT Association qui est une association internationale dédiée à la promotion d'un haut niveau d'attente sur les pratiques lean IT. En toute transparence : je viens d'être nommé à leur conseil de direction.

Enfin, vous pouvez me contacter : mike@mikeorzen.com.

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