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Lean-IT Summit 2015 : Rétrospective Jour 1

| par Stéphane Wojewoda Suivre 11 Abonnés le 24 nov. 2015. Durée de lecture estimée: 7 minutes |

Le Lean-IT Summit s'est tenu les 8 et 9 octobre 2015 à Paris. L'organisation a filmé toutes les séances plénières, qui seront diffusées au fur et à mesure sur leur site.

InfoQ FR était présent pour écouter et rencontrer ceux qui font le Lean-IT, et couvrir l'évènement avec des entretiens et articles. Voici un retour de la première journée, bien chargée en concepts Lean et retours d'expérience. En très court, cette édition du Lean-IT Summit était placée sous le signe de la "convergence" des pratiques et des rapprochements des individus, aussi bien au niveau des entreprises (voire inter-entreprises), qu'au niveau des communautés.

Journée 1

Introduction par Daniel T. Jones

Daniel Jones a introduit la conférence sous le thème de la convergence qui dépasse l'IT et le distingo Lean/Agile pour aller au delà, c'est à dire toucher :

  • Le management
  • Le Hard et le Software

D'après Jones, le Lean n'était que le point de départ d'un voyage vers la performance, et la transition vers un management lean en est au balbutiement. Il faut ainsi de la convergence entre les disciplines autour :

  • Des outils
  • Du leadership
  • Des apprentissages

Sur la convergence avec l'Agilité, le Lean a sans doute à prendre de la gestion en petits incréments pour faire disparaître le triptique "batch, queues, delays", et surtout s'inspirer de méthodes, comme XP autour de la possession du code et du craftsmanship. Cette réflexion et certaines pratiques actuelles rappellent à D. Jones les belles années du taylorisme, avec les penseurs d'un côté, et les faiseurs de l'autre. D'après lui, cela ne marchait pas (bien ?) à l'époque, et ne marche pas aujourd'hui.

A l'inverse, le Lean propose une approche par la pratique, avec le recours au "sensei", c'est à dire aux maîtres, transmettant la connaissance par des pratiques / kata, et en posant des questions qui participent aussi au développement du maître (l'apprentissage par l'enseignement).

Le second point de convergence est celui des valeurs : il est impératif de penser de nouveau aux clients.

D'après D. Jones, il reste cinq challenges à travailler pour les années à venir :

  • Des architectures modulaires
  • L'usage du Big Data sur les feedbacks sociaux
  • La constitution de communautés de pratiques pour construire la prochaine génération de produits
  •  
  • Une véritable organisation de bout en bout, c'est à dire pas simplement guidée par les projets, mais aussi par les activités.

Go outside the IT function !

 

Les éléphants volent chez Telefonica

L'exposé de Telefonica était finalement assez peu orienté Lean à proprement parler, et bien plus orienté transformation. L'ensemble du REX expliquait la manière dont l'équipe R&D avait adopté une manière de retrouver le client sur des produits innovants.

Lean Startup is not a Silver Bullet.

De cette idée simple, et pourtant oubliée, Susana Jurado Apruzzese rappelle que les gros éléphants ne sont pas faciles à déplacer. L'un des aspects les plus difficiles a été de jouer avec les règles internes pour que les équipes marketing/ventes acceptent que les membres de la R&D aillent voir des clients. Les éléments qui lui ont permis de transformer :

  • Des ateliers avec eux, pour leur faire prendre conscience des attentes
  • Des ateliers avec d'autres
  • La rédaction d'un blog et de la communication interne
  • Des rendez-vous informels

InfoQ a également réalisé un entretien avec Susana.

 

Yves Caseau et le Lean Startup chez AXA Group

InfoQ FR a traité la majorité des sujets avec Yves Caseau dans un récent entretien. Il est par contre intéressant de rappeler qu'avant de diriger la cellule digitale d'AXA Group, il était responsable du développement des box chez Bouygues. "A quoi sert le Lean ?" reste souvent une grande question à laquelle il répond par un exemple. Il a fallu environ 18 mois pour créer la première génération de Box "automatisée" avec de nombreuses parties prenantes. Il en a fallu moins de six pour la seconde, avec une équipe composée d'un designer, d'un ingénieur et d'envoyer toute l'équipe à Taiwan pour construire sur place les modèles et les tester.

It's all about customers.

La question mise en avant autour des problématiques de digital est celle des problèmes méritant d'être résolus. Le cas des personnes agées tombant chez elles en fait partie. Et pour les trouver et les traiter, il est nécessaire de repartir sur le "Pain Storming", c'est à dire les éléments vraiment gênant avec les cinq pourquoi et un retour aux sources : observer et comprendre le client.

Dans cette mouvance du digital, le second point clé est celui du "growth hacking", ou comment changer l'échelle d'adoption d'un produit. Pour cela, Yves Caseau propose trois pistes :

  • Les données
  • Les entretiens en face à face
  • Le "social feedback"

Les éléments de son intervention sont présents sur le site du LIS.

 

Pierre Pezziardi et les startups gouvernementales

Les mots "Startup" et "Gouvernement" paraissent opposés, et pourtant Pierre Pezziardi prouve qu'il existe des esprits de startupers dans les administrations françaises, comme il l'expliquait déjà dans notre entretien.

Commencez petit. Commencez avec un slogan. Sortez avec un prototype (a fake, NdA)

Sa démarche est simple :

  • Commencez avec quelques clients contents
  • Soyez prêt en six mois
  • Evitez les dépendances dans votre projet car :

Quand vous êtes dix fois plus rapide, les dépendances sont des risques.

Pierre Pezziardi cite les techniques évoquées par Eric Ries pour lancer une startup, même dans l'administration (magicien d'Oz, guichet, etc). Mais le plus important n'est pas le lancement, c'est l'implantation du service développée en mode startup dans une direction cible, c'est à dire le passage de l'agilité vers la sécurité. Son conseil pour y arriver :

Amener une personne de l'organisation cible dans l'équipe au moins six mois avant le transfert, et laissez-les apprendre des contraintes des autres.

C'est ici que réside toute la difficulté, la phase de persuasion de reprise par un DSI ou un responsable étant facilitée par leur volonté/besoin de souscrire à des projets qui marchent et permettent d'améliorer leur image.

 

Transformer un département IT classique en une machine de livraison digitale

Frédéric Charles expose les expériences de GDF Suez et l'usage des API pour réduire le risque (de développement) entre la vitesse (le fast) et la sécurité requise pour les échanges avec les collectivités (le secure). Son premier conseil : dans les industries matures, utilisez des modèles préexistants. Cela vous coûtera moins cher, vous fera gagner du temps.

Organisez le travail autour du développement.

Pour le développement d'une plateforme, les propositions externes semblaient trop coûteuses. Pour répondre à cette difficulté, GDF Suez a employé une approche Agile et Lean pour faire moins cher tout en étant imparfait. Son second conseil : commencez par l'API et l'architecture (par exemple RAML, NdA), et préparez des boucles incrémentales continues entre le business, le développement et les Ops, avec des retours permanents.

Dans le cas présenté, l'usage du lean se traduit en particulier dans la documentation, avec une spécification à la fonctionnalité rédigée au moment du test. La raison en est simple : les développeurs ne lisent pas la documentation !

 

Philip Rademakers et Hub de données Toyota

En voyant une conférence Lean avec la présence de Toyota, les attentes sont fortes. La présentation porte sur la refonte du schéma d'urbanisme et des impacts techniques. Les points positifs de la session :

  • Un nouveau mot/concept avec le Ji Kotei Kanketsu et une idée
  • L'idée d'appliquer Yokoten Kai au REST API
  • Le concept de Data As A Service, pour expliquer la présentation des données du hub à l'ensemble des parties prenantes.

 

XP 20 ans après

A côté de Daniel Jones, l'intervention de Kent Beck est sans doute le moment de la journée. Après six heures de conférences, Kent Beck est arrivé avec un beau noeud papillon pour un show de quasiment une heure.

Introduisant son parcours depuis ses premières années, il reprend une partie d'un article récent sur le développement de ses idées. La création de la suite xUnit entre deux avions est particulièrement savoureuse, tout comme la mission ayant mené au développement d'XP pour lequel il dit :

L'inspiration, c'est le manque de préparation plus la panique.

L'idée d'un processus de développement des idées linéaires est loin de ses préoccupations. C'est à ce propos qu'il explique que les bonnes idées sont celles ayant l'air stupides, parce que les bonnes idées évidentes, tout le monde les a. Il n'y a donc que les idées qui ont l'air stupides, qui si elles s'avèrent pertinentes le resteront, les autres ayant déjà été prises. C'est le cas du TDD.

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