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Culture de Geeks / Qcon London 2016 - Jour 1

| par Stéphane Wojewoda Suivre 12 Abonnés le 09 mars 2016. Durée de lecture estimée: 10 minutes |

Se déroule en ce moment la QCon London (7-11 mars 2016), évènement qui fait partie du cycle de conférences Qcon organisées par InfoQ partout dans le monde. L'ensemble des présentations seront mises en ligne au fur et à mesure.

L'équipe d'InfoQ FR est sur place. Cet article présente les éléments du premier jour (7 mars) pour la track Culture geeks du 21ème siècle sur le terrain, ainsi que les keynotes d'introduction et de clôture.

Keynote d'introduction / Unevenly distributed

Adrian Coyler ouvre la conférence lundi matin autour des découvertes qu'il propose dans ses Morning Papers et des cinq intérêts de rester à l'écoute des articles scientifiques :

  1. Garder des outils pour la réflexion
  2. Lever des attentes
  3. Apprendre des autres
  4. Comprendre les grandes discussions
  5. Saisir les distributions déséquilibrées

Des outils pour la réflexion

Trois articles mentionnés par Adrian rappellent le coût caché des différentes technologies et modalités actuelles :

  • Pour la plupart des opérations de calcul, un mono-coeur mono-thread fait mieux que toutes les autres architectures, à l'exception d'un multithread sur 128 coeurs !
  • Dans plus de la moitié des cas de traitement de données Big Data, le volume de données ne dépasse pas le giga octet.
  • Enfin, dans la plupart des cas, les machines permettent de produire une estimation statistiquement valable en un temps bien plus rapide qu'une analyse complète.

Avec ces différents exemples, Adrian appelle au bon sens (business) plutôt que de succomber aux chants des sirènes de la mode.

Lever des attentes

Autour de deux exemples sur les failles dans TLS et d'une dynamique de "faire moins de tests", Adrian montre que les articles scientifiques permettent également de :

  • Proposer une vision multivariée de ce qu'il faut coupler pour mieux travailler.
  • Interroger des hypothèses standards (on ne peut pas faire moins de tests !) pour les passer au crible d'une analyse économique et présenter de véritables gains business.

Apprendre des autres

Il est ici rappelé à quel point certaines entreprises modernes sont à la pointe de la technologie et ouvrent les résultats de leurs recherches internes, expliquant qu'il n'est pas nécessaire d'être Facebook (par exemple) pour bien utiliser des outils de gestion de configuration, ou comprendre les trucs de Google pour utiliser convenablement le machine learning.

Comprendre les grandes discussions

Les articles présentés s'intègrent dans des discussions plus larges sur les tendances de l'IT. Comprendre ces articulations permet d'ouvrir de nouveaux horizons de réflexion.

La fin ?

Les dernières évolutions et la fertilisation croisée des domaines permettent d'ouvrir des horizons et des possibilités encore plus importantes et presque improbables. La question à la fin reste toujours la même : pour quoi faire ?

Open Space / Peer sharing facilitation

Nous commençons par une facilitation animée par Richard Kasperowski. Cette partie est à la fois la plus étrange et la plus intéressante : elle permet sous la forme d'une séance de 20 minutes de partager entre participants sur des sujets proposés par ceux qui le veulent. Le processus de réalisation est passionnant, et si les questions sonnent parfois bizarrement, ou avec un air de déjà-vu, la qualité des présents à la Qcon permet d'ouvrir les esprits et de participer à des discussions enrichissantes.

Toutes les facilitations sont disponibles sur le site de la Qcon.

How to win hearts and minds?

Dans cette première session, Kate Gray et Chris Young mettent en corrélation les outils de la communication politique qui permettent de créer un élan d'adhésion avec un retour d'expérience de déploiement de site web. D'après eux, il en va du ralliement au projet comme de celui lors d'une élection, c'est à dire qu'il faut faire converger les coeurs, ou comme le dit Lynton Crosby :

En simplifiant, une campagne (politique) est seulement comprendre qui sont ceux qui décideront du résultat... où sont-il, qu'est-ce qui leur importe, et comment les atteindre ?

L'objet n'est pas de faire de la démagogie, ni du machiavélisme, mais de toucher les coeurs avec trois outils de la science politique :

  • La segmentation - qui vous permet d'augmenter la visibilité de votre "franchise" autour de cinq populations, en concentrant l'effort (et le temps) là où le retour peut être le plus fort :
    • Les opposants forcenés
    • Les opposants modérés
    • Les indécis
    • Les soutiens modérés
    • Les soutiens forcenés
  • La vision - c'est à dire la construction d'un discours permettant de toucher le coeur des personnes.
  • Les sondages - qui sont les manières de mesurer et créer un dialogue continu avec les futurs électeurs, en positionnant par exemple des démo et appelant les potentielles parties prenantes pour présenter le projet.

Ces trois outils s'acclimatent bien en contexte projet, qui n'est finalement qu'une manière de mener une campagne. Le point clé est que dans un mode démocratique, il n'est pas nécessaire d'obtenir 100% des votes (ou d'adhésion) pour gagner l'élection, la majorité suffit.

Cargo "Cult"ure: Imitation can be Suicide

Glen Ford revient sur ce qu'est la culture et les risques d'essayer de copier celle des autres. Une culture est un ensemble d'élements (attitudes, croyances, habitudes, langage, objets, rituels, art et institutions) passant d'une génération à l'autre, et non neutre économiquement :

La culture d'entreprise peut avoir un impact significatif sur la performance économique à long terme d'une entreprise - Corporate culture and performance, Kotter & Heskett.

Glen rappelle que la culture est un facteur différenciant, ayant un effet sur le recrutement et la rétention des personnes. Les dirigeants d'entreprise cherchant la "bonne culture" oulient que c'est un phénomène complexe. Lorsqu'ils sont paresseux, ils ont tendance à vouloir recopier certaines pratiques (Netflix, Google, etc) sans vraiment les comprendre.

C'est finalement le principe du Cargo Culte, les actions communiquées n'étant pas le coeur de la culture - qui n'est pas détaillé dans les papiers ou présentations. Il est cependant possible de "rebooter" une culture, dans des contextes très particuliers et dans des situations spéciales. Glen revient sur son propre cas et la démarche adoptée impliquant finalement de répondre à trois questions :

  • Que fait-on ?
  • Comment le fait-on ?
  • Pourquoi le fait-on ?

Growing up Unruly

Rachel Davies revient sur la culture d'Unruly et ses 10 ans d'existence. Cette culture provient des trois co-fondateurs, nourris à XP (simplicité, communication, feedback, respect) et se déclinent en trois valeurs "marketing" : deliver wow / inspire change / share the love.

Pour y arriver, deux aspects importants sont mis en avant :

  • Tout nouveau, quelque soit sa position hiérarchique et son lieu d'implentation, doit passer quelques jours dans le bureau de Londres (onboarding).
  • Ensuite, chaque bureau présente des similarités d'organisation de l'espace (cuisine, hall d'échange, lieu de retraite) et de la manière de procéder (Standup du lundi, flash du vendredi, etc).

Cette organisation se traduit également dans les équipes de développement, avec le principe de propriété collective héritée d'XP (pair/mob programming, Dojo, 20% de temps pour les projets personnels, etc).

Far from the mobbing crowd

Steve Tooke et Matt Wynne de l'équipe Cucumber retracent leur voyage vers le Mob Programming. Pour rappel, Cucumber est un outil open-source permettant de gérer l'écriture de tests en format BDD, avec "probablement 5,5 millions d'utilisateurs", et ayant une équipe de développement tirant ses revenus de la vente de services et formations associées au produit.

Après plusieurs années, les membres de l'équipe comprennent qu'ils n'aiment plus leur fonctionnement, normalement orienté XP, et qu'ils sont peu fiers de la qualité de leur code : chacun travaille sur des aspects du produit, sans conscience globale. Ils prennent alors un mois pour réfléchir sur les orientations, et prennent un virage Mob Programming, dont les principes sont :

Toutes les personnes brillantes travaillent sur la même chose, au même moment, dans le même lieu, et sur le même ordinateur - Woody Zuill

L'équipe étant distribuée, chacun utilise un nombre d'outils restreints :

  • Slack
  • Hangout
  • Screen hero pour partager l'écran de travail

De cette expérience, les membres tirent plusieurs enseignements :

  • Suite à leur première rétrospective (un mois après avoir commencé), ils décident de la faire plutôt à la fin de chaque session.
  • Avec la distance, le plus difficile à accepter est l'absence de proximité, qui se traduit par des remarques perçues comme dures par ceux qui les reçoivent : l'équipe essaye de rentrer dans une dynamique de "silence".
  • L'équipe en format mob possède son propre rythme, très rapide. Elle ne code donc que le matin, l'après-midi étant dédié au business.
  • En cas de blocage, l'équipe sent qu'elle doit s'arrêter pour rentrer dans une dynamique de pensées divergentes avant de converger (généralement après une heure).

La tentative appropriée et réussie de Mob par l'équipe Cucumber raisonne fortement avec l'introduction de Kent Beck à XP :

XP est une expérience pour répondre à la question : "comment programmerait-on si on avait assez de temps ?" - Kent Beck, XP Explained, first Ed.

Ending the chain of blame: Continuous Consequences

Katherine Kirk revient sur la tendance héritée de la chaîne de commandement : la chaîne de culpabilité (blame - NdT). Ce mode de fonctionnement est la conséquence de la délégation du pouvoir à des leaders "charismatiques", qui demandent des résultats, en attendant la plupart du temps deux choses : que ça marche, et des données pour prendre des décisions. C'est au moment où ce postulat n'est plus rempli que les doigts finissent par pointer vers un potentiel coupable.

Katherine dresse alors un parallèle entre les caractéristiques de l'Existence (emprunté au bouddhisme) et celle du secteur informatique autour de trois principes :

  • Tout est en un état de perpétuel changement
  • Nous devons toujours collaborer
  • Nous combattrons toujours l'insatisfaction

La chaîne de culpabilité pouvait rester tapie tant que le nombre d'interactions annuelles restaient limitées dans le temps, par exemple lorsque les applications ne sont livrées qu'une fois par an. Lorsque le nombre d'interactions explosent, par exemple avec des livraisons quotidiennes, les relations se tendent, et la possibilité de se cacher disparaît.

Avec la multiplication des interactions, la chaine de culpabilité implique un retour continu sur les conséquences, similaire au mode de fonctionnement des aveugles cherchant leur chemin. Et ces derniers n'accusent jamais les autres : Katherine propose de suivre leur exemple et d'exprimer de la gratitude pour ce retour.

Comment transformer cette chaîne ? En vous souvenant que nous vivons dans un système ouvert, et que nos interactions ont des effets sur tous. Elle termine en disant :

Vous ne pouvez pas changer votre contexte, mais vous pouvez changer votre réaction.

Keynote de clôture / Babbage Lovelace Turing

La dernière intervention de John Graham-Cumming et Sydney Padua est une leçon de culture autour du travail sur la machine de Babbage et de Lovelace, et l'influence potentielle eut sur Turing.

En dehors des explications historiques sur la machine de Babbage, les deux conférenciers montrent surtout la complémentarité du "couple" Babbage/Lovelace d'un côté (l'un très orienté mathématiques et ingénierie, l'autre orienté vers la généralité), la modernité de leur approche, et la proximité des activités et des motivations (cryptographie).

La question sous-jacente, "Qui est le premier programmeur ?" a au final peu d'importance. Ils sont tous les trois (et quelques autres pourraient être ajoutés) les précurseurs de notre environnement et participent à la construction de la culture informatique.

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