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Optimisez-vous / Qcon London 2016 - Jour 2

| par Stéphane Wojewoda Suivre 14 Abonnés le 15 mars 2016. Durée de lecture estimée: 7 minutes |

La Qcon London 2016 s'est déroulée du 7 au 11 mars, évènement qui fait partie du cycle de conférences Qcon organisées par InfoQ partout dans le monde. L'ensemble des présentations seront mises en ligne au fur et à mesure.

L'équipe d'InfoQ FR était sur place. Cet article présente les éléments du second jour (8 mars) pour la track Optimisez vous.

Un corps sain dans un esprit sain

Phil Nash ouvre la track "Optimisez vous" en proposant une session autour de deux sujets majeurs :

  • Des éléments de diététique, dont certains sujets sont en discussion dans les communautés de nutriotionnistes, mais dont les effets sur Phil sont probants : en dix-huit, il a perdu plus de 60kg, en combinant son régime avec
  • Une activité saine

Sur cette dernière partie, il rappelle que les études montrent qu'être assis plus de 6 heures par jour est nocif pour la santé, et que la pratique intensive de sport ne change rien à cela. Son conseil : levez-vous et marchez cinq minutes toutes les heures, ceci réirrigue le cerveau (et profitez-en pour aller voir les équipes/tableaux - NdR). Phil nous rappelle également que faire de l'exercice est une bonne chose (en complément d'une marche régulière), et qu'il est même possible d'optimiser les entraînements sur 4 minutes quotidiennes avec le High Intensity Interval Training (il est vivement recommandé de se faire accompagner pour ce type d'activités, stressante pour le coeur - NdR). L'entrainement musculaire est également bénéfique.

Le sujet de cette session n'est pas vraiment sur la manière de faire un régime, mais plus sur l'évolution de son état d'esprit (le "mens sana") et le chemin pour l'atteindre, avec cette acceptation : "Changer est dur". Pour y arriver, il propose les trois éléments suivants :

  • Le cycle des habitudes
  • L'utilisation d'un cadre "comme si"
  • Le modèle de changement de Satir

Lead the revolution by being ordinary

Cette seconde conférence de Katherine Kirk est assez proche de celle du premier jour autour de la posture du manager et de l'installation du changement. Tout commence par une réflexion autour de la vie, et un moine bouddhiste lui proposant de réaliser une marche méditative. Après plusieurs allers-retours, sa seule conclusion est que la marche méditative est répétitive, comme la vie peut l'être, et que combattre cette situation ne vous amène qu'à la souffrance, comme essayer de combattre les trois caractéristiques de l'existence (tout change, nous devons toujours collaborer, nous ne nous satisfaisons jamais de l'insatisfaction).

Dans un contexte où le nombre d'interactions par jour explose pour la réalisation de son travail quotidien, pourquoi quelqu'un voudrait-il devenir manager ? Katherine rappelle que c'est souvent un effet de la Triade Noire : le narcissisme, la psychopathie et le machiavélisme.

En conditions de stress important (et elle oublie de citer le manque de sommeil - NdR), le corps produit deux molécules :

  • Le cortisol, dont l'effet majeur est de tendre à la simplification (raisonnement binaire)
  • L'adrénaline poussant à l'action

Le rôle d'un manager étant souvent d'avoir à prendre des décisions en situation de stress, ces dernières ont tendance à se tourner vers des options simplistes et orientées action. Quand les choses tournent mal, il reste à accuser les autres (c'est un des effets de la Triade Noire). Elle différencie alors la pensée primaire ("allons-y", "tranchons") et la pensée 360 (agir normalement, demander des informations).

Pour gérer la continuité des interactions, il est nécessaire de changer la structure de comportement, et d'essayer d'atteindre cette structure de pensée 360 en :

  • Cherchant les détails, comprenant le contexte et les horizons de données
  • Compatissant avec les gens (ce que Katherine appelle "dérisquer le risque humain" en face des dirigeants), travaillant nos propres biais et notre rôle dans le contexte
  • Travaillant sur ses réactions

Pour cela, elle conseille de pratiquer :

  • L'expression de la gratitude
  • Le discernement
  • La vision de la vérité à travers l'équanimité
  • Le renoncement à l'attachement
  • La sécurité en soi

Engineering you

Martin Thompson revient sur la genèse et l'évolution du métier "d'ingénieur" dans ce qu'il appelle le métier de "l'alchimie logiciel", peu d'entre nous faisant autre chose que des expériences peu reproductibles, et où la courbe d'apprentissage est faible. Avec humour et références, il rappelle que peu d'innovations dans les comportements et les idées ont eu lieu ces cinquante dernières années. Par exemple, la première conférence de l'OTAN sur le sujet (1968) positionne en plusieurs centaines de pages l'ensemble des pratiques qu'il faudrait déployer. Dans la même veine, Djikstra explique que l'ingénierie logicielle devrait être la poursuite de la "nouveauté radicale permanente" ("continuous radical novelty").

Alors comment devenir ingénieur de soi-même ? Martin pose trois axes :

  • Les choses à apprendre (les algorithmes, les fondamentaux du design d'architecture, les paradigmes, les domaines business, etc)
  • Les lieux où apprendre (sa propre pratique, les autres, les articles, la lecture de code)
  • La manière pour apprendre (automatiser pour libérer du temps, expérimenter, mesurer, chercher "ce qui peut mal se passer").

Cette conférence raisonne fortement avec celle de Robert C. Martin sur l'histoire de l'informatique.

Burnout

Cette conférence peu enjouée car sérieuse de John Willis part du décès d'un membre de la communauté DevOps en 2014 après un Burnout. Dans une démarche cathartique, John a écrit un article sur le sujet, récupéré des milliers de retours de mail partageant la même expérience et lui demandant de ne pas répéter ce qui a été écrit.

Les signes précurseurs du burnout sont de deux types et touchent aussi bien les "rockstars" de l'organisation que les autres :

  • Des signaux faibles comme des livraisons en retard, une baisse dans le moral, les innovations, la saisie d'opportunités
  • Des axes forts comme le suicide ou le départ de l'entreprise, voire du secteur

John reprend les trois dimensions du burnout de C. Maslach qui permettent une évaluation rapide de son état (avec le Maslach Burnout Inventory) :

  • L'épuisement (émotionnel)
  • Le cynisme
  • La baisse d'efficacité (réalisation personnelle)

Six anti-patterns organisationnels induisent cet état :

  • La surcharge de travail
  • Le manque de contrôle (sur son travail)
  • Le manque de gratification
  • La destruction des communautés
  • L'absence d'équité
  • L'opposition des valeurs

Pour aider les autres, John conseille de :

  • Parler et d'en parler
  • D'écouter
  • D'accepter d'être vulnérable
  • D'être courageux
  • D'être bon

Avant d'aider les autres, il est également important de savoir s'aider soi-même. Pour cela, des tests d'auto-évaluation existent, et/ou peuvent être mandatés pour toute une organisation.

Making a sandwich: effective feedback techniques

Derrière ce titre étonnant, Dan North revient sur ce qu'est le feedback, la manière de le faire et de le structurer.

Pour rappel, le feedback tire sa source de la théorie des systèmes, où tout système non simple inclut dans les intrants de son processus le retour des éléments en sortant. Tout le sujet du feedback est le temps requis pour l'obtenir, ce qui induit des incertitudes.

Le feedback entretient le système, le fait accélérer, diminuer, l'équilibre ou mène à l'entropie. Tout le sujet du feedback est donc son timing, sa fréquence, sa (petite) taille, et l'effet des dérapages possibles.

Dan revient sur trois éléments clés :

  • Pourquoi quelqu'un attend un feedback : s'améliorer, aider, être reconnu
  • Pourquoi quelqu'un offre un feedback : pour améliorer le système, par culture, pour le contrôle, pour montrer sa supériorité
  • Le feedback est lui-même un système produisant un feedback

Comment proposer un feedback ? C'est avant tout une question de comportement, qui sera entendu à un niveau personel : expliquer donc ce que vous ressentez. Son modèle préféré : SBI pour Situation, Behaviour, Impact.

  • Situation : Replacez l'action dans un contexte précis
  • Comportement : Détaillez le comportement tel qu'il s'est produit
  • Impact : Expliquez comment ce comportement vous a affecté personnellement

Dan propose trois types de feedback :

  • Le modèle du marsoin : dites uniquement du bien, le reste viendra, ce qui est valable pour les équipes jeunes avec une confiance faible
  • Le modèle du sandwich (d'où le titre de la conférence) : dites du bien précisément, donnez un axe d'amélioration précis, situé et sans jugement de valeur, et finissez avec un point positif général
  • Le modèle "Atkins" (comme le régime), qui est le "modèle du sandwich sans le pain", c'est à dire uniquement la proposition d'amélioration, à ne faire qu'en cas de confiance forte.

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