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Le Feedback entre Pairs

| par Ben Linders Suivre 23 Abonnés , traduit par Thibault Houel Suivre 0 Abonnés le 17 janv. 2017. Durée de lecture estimée: 7 minutes |

Le feedback est un puissant outil pour amener un climat de confiance dans une équipe et aider chaque membre à améliorer ses compétences propres. Emily Page et Doug Talbot ont partagé leur expérience du feedback collectif chez Ocado Technology avec Building Trust: Developing Peer-to-Peer Feedback in Tech Teams lors du Spark the Change London 2016.

InfoQ a interviewé Emily Page, catalyseur organisationnel chez Ocado Technology pour échanger sur ce qui rend le feedback si important, comment transmettre les valeurs de l'entreprise via le feedback, l'utilisation d'outils de feedback, comment utiliser le feedback pour augmenter le sentiment de confiance, quelles sont les différentes techniques de feedback, quels sont les différents niveaux de maturité de feedback et enfin quelques pistes sur la manière de favoriser l'émergence d'une culture du feedback.

 

InfoQ : Qu'est-ce qui rend le feedback si important pour les équipes opérationnelles ?

Emily Page : Premièrement, ça aide à installer un climat de confiance. Il est compliqué de donner un feedback honnête et constructif sans cela. Nous pensons que des équipes qui se font confiance vont travailler plus efficacement, être plus créatives et apporter de meilleures solutions à leurs problèmes. Certaines de nos idées à ce sujet viennent du livre de Patrick Lencioni "Les 5 dysfonctionnements d'une équipe". Deuxièmement, nous avons la conviction que le feedback collectif est l'une des meilleures voies pour que chaque individu du groupe améliore ses compétences propres et le niveau de maitrise de son art. C'est génial, et pas seulement parce que cela aide chaque individu à être plus efficace dans ses attributions, surtout parce que s'améliorer amène une forte motivation. Voir sa propre progression et progresser avec les autres membres de l'équipe, en qui on a confiance et qu'on apprécie, sont deux puissantes sources de motivation.

InfoQ : Quelles sont les valeurs de l'entreprise Ocado Technology, et comment les transmettez-vous via le feedback ?

Page : Nos valeurs sont : Collaboration, Craftsmanship (compagnonnage), Confiance, Autonomie et Apprentissage rapide. Un feedback de qualité nous permet de renforcer nos valeurs. Par exemple, on parle de confiance lorsque nous avons le sentiment que nous partageons tous les mêmes objectifs. Le feedback peut aider chacun à partager cette impression. Concrètement, cela peut prendre la forme d'une conversation honnête et franche entre une équipe opérationnelle et les parties prenantes à propos de tensions qui commencent à se faire sentir, ou bien une rétrospective pendant laquelle on discute honnêtement des raisons qui font qu'on a actuellement une recrudescence de tickets ouverts. Le feedback (peu importe sa forme) est souvent la clé de l'amélioration, que ce soit dans le champ du Craftsmanship, de la Collaboration ou de n'importe laquelle de nos valeurs.

InfoQ : A Spark the Change, vous avez parlé d'une enquête dans laquelle il y avait une partie dédiée à l'évaluation des demandes de promotion. Cette partie permettait à chacun de donner un feedback et noter ceux qui souhaitaient être promus. Est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus ?

Page: Pour être honnête, le résultat est mitigé. Nous devions lancer le process d'évaluations et nous voulions rendre les promotions plus justes. Nous avons donc lancé une enquête à propos de nos valeurs et collecté des données des pairs de chacun des candidats à promotion. Malheureusement, nous n'avions pas suffisamment bien communiqué sur les changements dans le processus et nous n'avions pas non plus suffisamment inclus ceux qui allaient remplir l'enquête. Certains ont ressenti un sentiment d'injustice, le fait que l'un des critères de promotion pour un poste purement technique soit la façon dont ils se comportent et dont ils incarnent les valeurs de l'entreprise. Dans cette histoire, nous avons ébranlé un peu la confiance de certains. Néanmoins, nous avons également reçu des feedbacks durs mais utiles ! Pour la petite histoire, c'est la même enquête qui a continué à évoluer et que nous utilisons aujourd'hui pour nos feedbacks 360.

InfoQ : Le feedback peut ne pas être pris au sérieux. Des personnes ont parfois l'impression de jouer un rôle lorsqu'elles doivent donner un feedback. Avez-vous des suggestions pour nous aider à identifier le moment où cela arrive et que faire le cas échéant ?

Page : Nous distinguons le feedback de tout autre processus interne. Dans notre modèle actuel, le feedback 360 n'est lié à aucun process d'augmentation salariale ou de changement de poste par exemple. Le feedback est uniquement là pour aider un membre de l'équipe. Personne n'assiste à la session de feedback mise à part la personne qui le reçoit et toute personne conviée par cette dernière. Dans ces conditions, nous pensons qu'il n'y a aucune raison pour les participants d'essayer de jouer un rôle si ce n'est celui d'aider un autre individu à grandir en lui donnant un feedback honnête.

InfoQ : La confiance est importante pour le feedback. Pouvez-vous nous donner quelques exemples de ce que vous faites pour installer un climat de confiance ?

Page : Nous avons essayé plusieurs choses à ce sujet, il y en a plein d'autres que nous aurions pu essayer également ! Tout d'abord, être à l'écoute et prendre en compte le feedback des équipes à propos des valeurs de l'entreprise et la manière dont on les exprime. Nous avons travaillé dur pour faire émerger un sentiment de propriété partagé, notamment en modifiant les phrases qui décrivent nos valeurs en fonction de la manière dont les gens se les approprient. Nous avons, pour ce faire, monté des ateliers sur les valeurs avec les équipes. Cela a amené deux choses : d'abord, envoyer le message "l'opinion de tous compte, nous avons tous notre mot à dire, nous avons tous choisi ces valeurs". Les changements apportés aux valeurs ont permis à chacun de se sentir plus à l'aise avec et se dire que tout le monde travaille de cette manière. Ensuite, nous avons insisté sur le fait que donner et recevoir un feedback est un apprentissage. Il est naturel de démarrer petit (en cochant des cases sur un formulaire par exemple) et de grandir au fur-et-à-mesure (en discutant de pourquoi untel a coché ces cases par exemple). Nous avons également encouragé chacun à donner et recevoir des feedbacks sans se soucier des niveaux de hiérarchie afin de casser l'image "eux et nous" et d'amener les managers à recevoir des feedbacks, pas seulement à les donner, et vice versa.

InfoQ  : Quels sont les niveaux de maturité dans le feedback ?

Page : Pour nous aider à expliquer notre expérience en la matière, nous avons défini les niveaux suivants :

  1. Pas de feedback
  2. Feedback opérationnel, par exemple via les rétrospectives
  3. Feedback comportemental et général, par exemple via le feedback de nos pairs et des 1:1 efficaces
  4. Coaching par les pairs, niveau qui nécessite d'avoir suffisamment de confiance et de lien social pour donner un feedback riche, utile et à propos (qui nécessite une discussion ouverte dans les deux sens)

InfoQ: Comment faire émerger la culture du feedback dans une organisation ?

Page : Commencer petit, encourager, rassurer et surtout, pratiquer. Le pratiquer vous-même et offrir à chacun la possibilité de pratiquer dans un environnement sûr, sans contrainte ni contrôle.

InfoQ : Quelles sont les formes de feedback que vous utilisez actuellement chez Ocado Technology ? Quelles évolutions avez-vous dans les cartons ?

Page : Nous en utilisons pleins de différentes, mais voici les principales : enquêtes 360 et les entretiens 1:1. Les enquêtes sont là pour augmenter le niveau de confiance de chaque individu, certains cochent seulement les cases, d'autres laissent des commentaires, d'autres, en équipe, discutent ensemble avec le formulaire au centre de la table. En général, les gens aident la discussion à avancer puisqu'ils trouvent que les feedbacks plus riches sont plus utiles.

InfoQ: Qu'avez-vous personnellement appris de votre apprentissage de la mise en place du feedback ?

Page : Les 3 choses que je retiens :

  1. C'est un long chemin
  2. Les gens sont la plupart du temps bien plus ouverts que ce qu'on pense au premier abord
  3. Ne pas s'encombrer avec le besoin de coupler le feedback à d'autres choses (promotions, augmentations, entretiens annuels, etc.)

InfoQ : Que peut faire une organisation pour encourager un feedback de plus en plus riche ?

Page : Investir dans le développement des personnes et les aider à se dépasser, célébrer de manière voyante leurs réussites, puis leur donner les moyens et les outils de continuer le chemin de l'apprentissage du feedback.

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