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Analyse de l'ouvrage #HyperLean

| par Stéphane Wojewoda Suivre 6 Abonnés le 12 juin 2017. Durée de lecture estimée: 5 minutes |

Quand beaucoup construisent la transformation digitale avec de grands artefacts et méthodes, Cecil Dijoux dans son dernier ouvrage #HyperLean, propose une vision des apports du Lean dans l'ère du numérique et propose des actions concrètes pour opérer cette transformation avec une philosophie Lean.

L'ouvrage est construit de manière très pédagogique. Il permet de poser le contexte et d'interroger les pratiques actuelles des entreprises et les besoins d'adaptation dans l'univers actuel autour de huit chapitres, comme autant d'axes clés. Si ce nombre paraît disperser le propos, il reste très concentré sur les apports d'une démarche Lean(-IT) et par miroir sur certaines incohérences de pratiques actuelles.

Dans le premier chapitre, "Définition et enjeux", l'auteur repose le contexte et les bases de la discussion avec un argument d'autorité et de pratique (page 8) :

Aujourd’hui, les innovations vont aussi vite que les early adopters (individus) alors que l’adoption par les organisations ne va qu’au rythme du dernier qui l’adopte.

Cette introduction pose le parti pris Lean de l'ouvrage dans son second chapitre : "Pourquoi l'exécution est la stratégie". Alors que le rythme de la prise de décision s'accélère, Cecil a pu observer deux démarches. La première est celle des entreprises qui continuent (page 21)

... à s’entourer d’encadrants ou de managers « fiables » et « fidèles », de partir dans de longues réflexions qui vont générer une multitude de documents, slides et rapports. Tout cela, pour lancer un programme l’année prochaine. Le business as usual, quoi !

C'est vers une seconde orientation qu'il nous invite, en rapprochant ceux qui font de ceux qui utilisent pour bénéficier de feedbacks fréquents et d'un alignement à la stratégie.

Ceci permet d'entrer dans un troisième chapitre très dense autour des "sept points cardinaux". Précis des axes structurants d'une transformation (relation client, produit, processus, etc), chacun est l'occasion d'un benchmark des meilleurs, des anti-patterns observés et des questions permettant d'évaluer vos pratiques organisationnelles.

S'il ne fallait garder qu'un chapitre actionnable, ce serait certainement celui-ci. Et en même temps, tout comme avec le Lean, ce serait manquer l'opportunité d'une transition systémique, qui doit également travailler sur les autres axes à adapter avec le digital. Parmi ceux-ci, il faut revoir le rôle du manager, devenu l'un des maux des organisations. Si certains essayent de le supprimer, l'auteur estime que (page 40) :

[...] nous voyons émerger plus précisément le rôle du manager dans l’entreprise du 21ème siècle : animer l’apprentissage permanent

Ceci reboucle d'ailleurs avec le dernier chapitre traitant du passage de "l'économie de la connaissance à l'économie de l'apprentissage", où il défend que la société du savoir, avec un capital de connaissances valorisables, est en train de disparaître au profit d'une société de l'apprentissage continue. Cette dernière implique une mise à niveau permanente de ce que nous savons, et surtout la co-construction de nouveaux savoirs par l'échange et le faire.

Sur la lancée du rôle du manager, Cecil dédie un chapitre complet aux projets. Il revient sur ce que devient un projet dans l'ère numérique, et le besoin de construire de manière incrémentale, par opposition à la vision classique du projet. Il distingue ici l'integration, au sens PMI du terme, avec ses cycles longs reléguant les feedbacks à un espace temps lointain, et ouvre ce chapitre avec une interrogation (page 57) :

La question que je me pose régulièrement, depuis ces dix dernières années et mon retour en France après neuf années à l'étranger : pourquoi n’y a-t-il plus que des chefs de projets dans nos organisations informatiques ?

Ce rôle de chef de projet est pour lui l'élément cristallisant les difficultés organisationnelles, et recoupe son chapitre "la DSI désintégré face à la transformation numérique", en même temps que celui sur "l'exécution est la stratégie" (page 62) :

Avec l’avènement de l’organisation des chefs de projet, le faire a laissé place au faire-faire. Il n’y a guère que nous, français, à culturellement trouver plus de noblesse dans le second que dans le premier.

En ayant perdu le geste (celui relatif au code), et avec l'externalisation du développement, la DSI a coupé son levier de création de valeurs. Les tendances à l'offshoring ont encore renforcé la tendance, tout comme l'éloignement aux problèmes concrets et quotidiens des utilisateurs. Ceci est l'antithèse d'une démarche Lean, et il nous relate une expérience dans laquelle une DSI retrouve le contact avec ses clients. On retrouve ici le poncif de la numérisation mal comprise, des projets sans vérification des pratiques, avec cet effet de bord qu'il décrit (page 73)

Si vous essayez d’automatiser les processus alors que vous n’êtes ni stables ni rationalisés, vous automatiserez simplement les gaspillages et le désordre. Si vous faites cela à distance, sans être au plus près des équipes métier et de leurs problèmes quotidiens, vous trouverez probablement de mauvaises solutions et générerez de nombreux tickets de support pour modifier ce que vous avez fait.

Cet ouvrage forme une bonne introduction à une approche raisonnée de la transformation "digitale". Elle conviendra aussi bien aux néophytes qu'aux curieux voulant creuser les éléments théoriques, avec force référence pour plonger dans la théorie et la pratique.

J'émets quand même une limite, dont l'auteur parle à propos de l'ouvrage de Laloux ("Reinventing organization") autour de la généralisation de pratiques non fondées. Cecil se réfère régulièrement à "The Lean Startup", avec son principe de "Build, Measure, Learn". Or celui-ci, comme le rappelle Dave Snowden, part de quelques réussites pour généraliser une pratique, avec une base théorique quasi inexistante. Ceci ne veut pas dire que la pratique est "mauvaise". Par contre elle est questionnable. C'est étonnamment une posture opposée qui anime le milieu du Lean, qui produit une certaine dissonance.

Au final, #Hyperlean est une approche pragmatique, actionnable pour les dirigeants et les équipes, avec les éléments pour adopter une posture Lean dans la "révolution digitale".

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