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Agiliser en utilisant des paradoxes

| par Ben Linders Suivre 23 Abonnés , traduit par Alexis Ulrich Suivre 0 Abonnés le 27 avr. 2018. Durée de lecture estimée: 6 minutes |

Les paradoxes soutiennent les transformations agiles. Ils forcent à s’arrêter, à penser et à lancer des discussions dans un langage commun. Ils aident aussi à montrer de l’empathie et une voie à suivre. VIVAT, une compagnie d’assurance hollandaise, utilise les paradoxes dans ses formations et dans le travail quotidien pour conduire sa transformation agile.

InfoQ a interviewé Patrick van Ginneken, manager de programme chez VIVAT, sur la façon dont il utilise les paradoxes pour permettre des changements majeurs, présenter les idées agiles aux managers et les aider à les appliquer dans leur travail quotidien.

InfoQ : Chez VIVAT, les paradoxes sont utilisés pour conduire la transformation agile. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Patrick van Ginneken : VIVAT veut avoir un rôle leader dans l’industrie de l’assurance numérique et devenir la compagnie d’assurance la plus innovante. Pour innover et changer à la fois rapidement et efficacement, nous créons une organisation agile. L’utilisation de paradoxes agiles convient parfaitement au besoin d’un changement radical dans une transformation agile. Chez VIVAT, nous utilisons trois paradoxes clés pour communiquer ce changement :

  • Arrêter de commencer pour commencer à terminer.
  • Produire à petite échelle pour atteindre de grands résultats.
  • Des équipes long-terme pour obtenir des résultats à court-terme.

L’utilisation de ces paradoxes a plusieurs effets concomittants bénéfiques à la transformation :

  • Elle vous fait vous arrêter et penser.
  • Elle montre de l’empathie envers le status quo.
  • Elle vous permet d’aller de l’avant.
  • Elle crée un langage commun : des contradictions faciles à se rappeler.

Nous voyons cela en pratique au fur et à mesure que les paradoxes sont adoptés dans les interactions quotidiennes.

InfoQ : Pouvez-vous en donner un exemple ?

Van Ginneken : Durant une session de planification de portefeuille, les product owners ont commencé à challenger un collègue qui voulait lancer une nouvelle et importante initiative avec la question suivante : « Cela semble être une très bonne idée, mais qu’est-ce qui a été terminé qui nous permettrait de commencer quelque-chose de nouveau ? » À partir de cette discussion, il a été décidé qu’il valait mieux se concentrer sur l’élimination d’un obstacle qui retardait une initiative en cours plutôt que d’en commencer une nouvelle.

InfoQ : Votre utilisation de paradoxes commence par « clarifier la norme », où vous explorez le comportement actuel. Pourquoi cela, et comment est-ce que cela fonctionne ?

Van Ginneken : Comprendre notre attitude actuelle et ses effets involontaires fournit un déclencheur efficace pour le changement. Les gens agissent généralement avec la meilleure des intentions. Par exemple, il est logique de penser que si je veux que quelque-chose soit fait, il vaut mieux le commencer le plus tôt possible. En reconnaissant cette attitude, nous reconnaissons d’une façon positive l’autre et ses intentions. Nous ne disons pas « Vous avez toujours fait le mauvais choix en voulant commencer aussi tôt que possible ». Les intentions étaient bonnes, et, ensemble, nous avons appris de meilleures façons d’atteindre les résultats espérés.

Montrer les conséquences involontaires des meilleures intentions crée une base à partir de laquelle on peut regarder quel changement est possible. Cela permet à chacun de se détacher de son attitude actuelle sans compromettre ses intentions.

Nous insistons sur cela dans nos rapports. Par exemple, nous avons ajouté le montant de travail en cours et la vélocité aux rapports de portefeuilles pour les comités de direction, initialement comme une information additionnelle pour faire évoluer la conversation. En montrant côte-à-côte l’ancien et le nouveau, nous mettons en lumière la différence entre l’ancien cadre de référence et la nouvelle approche agile.

InfoQ : Comment présentez-vous ces nouvelles idées aux managers de VIVAT ?

Van Ginneken : Nous utilisons différents instruments pour présenter ces idées agiles. Le plus évident est la formation durant laquelle nous appliquons les paradoxes déjà cités. Durant la formation, nous utilisons des exemples réels de VIVAT, négatifs comme positifs, et nous nous concentrons sur le rôle de chaque individu dans la conduite du changement.

Au niveau du portefeuille, nous tenons aussi des sessions de planification, des réunions debout et des journées de démo en suivant une cadence synchronisée à travers toute l’organisation. Cela rend le travail visuel et force les discussions autour des priorités, de la valeur et du fait d’avoir des tâches de petite taille. La présentation d’idées agiles est un voyage durant lequel nous essayons d’adapter ce que nous apprenons au cours de rétrospectives régulières, en utilisant les circonstances changeantes comme cause de changement.

Par exemple, durant nos premières sessions de planification, nous n’avions qu’une grossière idée de la façon dont les dépendances inter-unités devaient être approuvées. Nous avons découvert que nous devions mieux guider au niveau opérationnel (par exemple dans la façon dont le travail inter-unités devait être géré). Cependant, si nous n’avions pas commencé par des essais, nous n’aurions pas été capables de trouver la solution ultime puisque personne n’avait encore expérimenté ces problèmes. Lors de notre compte rendu, nous avons réuni ce que nous avions appris et nous nous sommes mis d’accord sur une façon adaptée de travailler.

InfoQ : Comment aidez-vous les managers à appliquer ces idées dans leur travail quotidien ?

Van Ginneken : Durant nos sessions de formation, nous fournissons une orientation pratique basée sur les paradoxes. Nous mettons l’accent sur le rôle du manager dans le changement. Par exemple : « Quand quelqu’un veut réaliser une nouvelle idée, demandez-lui ce qui a été terminé qui lui permet de commencer cette nouvelle initiative » (Arrêter de commencer pour commencer à terminer), « Comprenez les suppositions faites pour les utiliser comme base pour minimiser le travail » (Produire à petite échelle pour atteindre de grands résultats) et « Investissez dans les équipes et leur développement, en regardant structurellement les zones d’amélioration grâce aux rétrospectives » (Des équipes long-terme pour obtenir des résultats à court-terme).

Les cas les plus gratifiants ont lieu lorsque les managers commencent à infecter leurs collègues par leur enthousiasme et initient le mouvement. Par exemple, le manager du département des services au lieu de travail et à l’utilisateur s’est adressé à un product owner du business pour monter une journée de démo tous les mois durant laquelle les derniers développements sont présentés de manière enthousiaste à toute personne qui veut y assister. L’infrastructure n’est en général pas leader dans les transformations agiles, mais son unité a dépassé les autres à ce niveau en montrant ce qu’il était possible de faire.

InfoQ : Qu’avez-vous appris de votre transformation agile jusqu’à présent ?

Van Ginneken :  Nos leçons principales ont été :

  • Investir lourdement dans la qualité et la disponibilité des product owners.
  • Renforcer continuellement l’agilité dans la stratégie, l’attitude, la structure et les systèmes de l’organisation.
  • La rendre visible, créer des avants-coureurs qui montrent ce qui est possible.
  • Limiter l’impact des dépendances inter-unités en prenant des mesures structurées, comme l’automatisation et les transferts de compétences.
  • Inclure le business (à tous les niveaux).

InfoQ : Quelles sont les prochaines étapes ?

Van Ginneken : Nos défis actuels tournent autour de l’élargissement du cadre d’application de l’agile au sein de VIVAT, et de la mise à l’échelle au niveau du portefeuille. Nous investissons aussi dans des facilitateurs, comme un pipeline de livraison continue. Mais au bout du compte, il est tout aussi important de continuer à faire, à construire et à apprendre.

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dans ses by fonsi fonsi

utilise les paradoxes dans ses formations et dans le travail quotidien pour conduire sa transformation agile splixio.online

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