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Pensez produits, pas projets : Q&R avec Ardita Karaj

| par Ben Linders Suivre 29 Abonnés , traduit par Alexis Ulrich Suivre 1 Abonnés le 29 août 2018. Durée de lecture estimée: 9 minutes |

Les organisations structurées autour de produits supervisent leur travail de bout en bout. Renverser la loi de Conway pour mettre en place des équipes à durée de vie longue apporte de la stabilité et rend plus facile la gestion et la priorisation du travail. Les rétrospectives sont un outil puissant pour la gestion de produit. Elles vous donnent de la confiance pour continuer, tout en vous aidant à pivoter rapidement lorsqu’une perte ou un risque important pour l’organisation est détecté.

Ardita Karaj, coach agile, formatrice, conférencière et consultante, fera une présentation intitulée « Qu’est-ce que mon produit ? » à la conférence eXperience Agile 2018 qui se tiendra à Libonne, au Portugal, les 1er et 2 octobre. Le thème cette année est L’amélioration à travers les personnes, l'occasion de découvrir les dernières pratiques agiles à la pointe par les top leaders de l’industrie du monde entier.

InfoQ a interviewé Karaj sur la raison pour laquelle les organisations pensent en termes de projets et les problèmes qui en découlent, comment la pensée produit nous aide à découvrir de meilleures façons de travailler et à pratiquer l’amélioration continue, comment les rétrospectives agiles se rattachent à la pensée produit, et ce que peuvent faire les organisations pour passer d’une pensée projet à une pensée produit.

InfoQ : Qu’allez-vous apporter à cette conférence ?

Ardita Karaj : J’animerai deux sessions dans cette conférence. La première sera un atelier pour aider les équipes novices dans l’agilité à démarrer un nouveau projet, en se focalisant sur la valeur, le client et la collaboration. La seconde sera une continuation de la première. Habituellement, nous voyons les résultats du premier projet agile, puis nous entrons dans une routine en répétant les mêmes choses et en espérant de meilleurs résultats, projet après projet. Nous oublions de ce fait l’un des fondements de l’agilité : « l’inspection et l’adaptation ». Je crois que les organisations ont d’abord besoin d’apprendre avec des projets agiles, puis d’inspecter et d’adapter leur façon de faire, ce qui se base sur un parcours client/produit/service.

InfoQ : Pourquoi les gens dans les organisations pensent-ils encore en termes de projet ?

Ardita : Dépendamment de l’organisation, il est plus ou moins difficile de ne pas penser en mode projet. Cela est dû au fait que les organisations ont opéré depuis longtemps de cette manière et ont créé une structure qui soutient et protège ce modèle.

Le financement se fait sur des projets, les gens sont affectés à des projets, la prévision et les cibles sont définies sur des projets. Pour qu’une organisation puisse changer et opérer d’une autre façon, de nombreuses structures ont besoin de changer, comme la finance, les RH, les équipes métiers et d’exécution, les services, les opérations, le marketing, les ventes… Nous avons besoin de changer les relations entre le métier et le développement/l’IT/les opérations, ainsi que ce concept selon lequel certaines parties de l’organisation sont considérées comme des « centres de coût » plutôt que des partenaires.

Il ne s’agit pas de changements faciles, il faut des leaders forts et instruits. J’ai rencontré des directeurs exécutifs qui comprennent dans l’ensemble la valeur du changement, mais qui sont incapables de les mettre en place durant le peu de temps où ils occupent ce rôle. Cela nécessite beaucoup de travail et d’implication, une tolérance faible pour la politique et le temps investi. Et ce sont souvent des défis trop grands à relever pour une organisation. Ils suivent donc le chemin des petites améliorations en continuant avec des projets (en utilisant l’agilité dans le meilleur des cas), sachant qu’ils n’atteignent pas leur plus haut potentiel.

InfoQ : Quels problèmes cela provoque-t-il ?

Ardita : Vu de haut, les projets ne sont que des efforts d’optimisation locale. Nous avons un groupe de personnes qui créé une fonctionnalité nouvelle pour nos clients, ou en améliore une autre, puis nous passons le bébé à une autre équipe qui n’a aucune idée de pourquoi ces changements ont été faits, ni comment ils seront mis en place.

Très souvent, la qualité est faible, et l’équipe de maintenance doit gérer les problèmes soulevés. Cela créé une culture de tolérance vis-à-vis d’une qualité moyenne, en acceptant que les équipes de maintenance et les opérations gèreront les problèmes créés par les équipes d’exécution, sans permettre à celles-ci d’apprendre de leurs erreurs (et partant, continuent à les répéter), en attribuant des montants de budget sans donnée concrète, en traitant les gens comme des objets facilement remplaçables, et ainsi de suite.

Cette culture est en accord avec des attentes peu élevées et tend à augmenter la dette sous bien des aspects : technique, produit, talent, innovation… Par exemple, ces organisations fonctionnent souvent de façon réactive. Elles sont constamment en rattrapage vis-à-vis de ce que la concurrence a mis sur le marché. Les changements sont onéreux et prennent trop de temps pour arriver dans les mains des clients.

Je ne sais pas pour vous, mais personnellement, je préfèrerais ne pas faire partie d’une telle organisation :) Je ne me sentirais pas fière de ce que je fais, et je serais préoccupée de sa survie.

InfoQ : Comment le fait de penser produit nous aide-t-il à trouver de meilleures façons de faire notre travail et de pratiquer l’amélioration continue ?

Ardita : Les organisations structurées autour de produits (ou de services) ont un avantage, car elles sont structurées de façon à superviser leur travail de bout en bout, ce qui signifie aller de l’idée jusqu’au client, puis refermer le cercle avec une autre idée basée sur les retours du client ou sa réaction. Je dis cela car les équipes sont responsables et propriétaires de la solution proposée, de la qualité délivrée, de l’expérience client et de sa satisfaction.

En ayant de la visibilité sur tous les domaines impliqués dans la livraison de valeur, nous comprenons le produit et le processus de livraison, nous identifions les goulets d’étranglement, nous permettons à la voix du client d’être entendue, nous recueillons des données et, plus le temps passe, meilleures et plus intelligentes sont les décisions que nous prenons. Le métier sera alors en capacité de comprendre où va l’argent investi et estimera plus justement l’impact attendu sur les ventes. Le marketing et la gestion de produit ont un meilleur ressenti des capacités de l’organisation, et doivent faire des priorisations intelligentes en allant vers l’expérimentation de fonctionnalités et de services. Ainsi, nous pouvons réduire le risque de délivrer une valeur faible, voire nulle, aux clients.

Un autre élément positif dans ces structures est la notion d’équipes à durée de vie longue. Ces équipes apportent un élément de stabilité dans un monde où les métiers visent de nombreuses cibles mobiles et ont de nombreuses décisions à prendre. Nous savons quel est le coût de chaque équipe sur un mois, nous connaissons le coût des ressources nécessaires (je ne parle bien sûr pas des personnes) pour que l’organisation continue de fonctionner, et ainsi, nous pouvons mieux nous focaliser sur la gestion et la priorisation du travail. Les équipes à durée de vie longue ont la chance d’essayer et d’apprendre, d’inspecter et d’adapter, d’innover et de briser le moule pour créer de meilleurs produits et structures.

InfoQ : Comment les rétrospectives agiles se rattachent-elles à la pensée produit ?

Ardita : Les rétrospectives sont le cœur de « l’inspection et l’adaptation », de « l’amélioration continue », de « l’apprentissage continu » et de toutes les pratiques similaires qui sont les éléments forts des produits qui réussissent et se défendent bien sur le marché.

Une équipe de gestion de produit qui ne s’arrête pas pour évaluer ce qui apporte de la valeur au client ou ce qu’il n’aime pas, comment les fonctionnalités et les services évoluent sur le marché, ou comment la concurrence garde son avance, combien les clients sont prêts à payer pour certaines fonctionnalités et comment d’autres ne font qu’ajouter aux coûts de livraison et de maintenance, ne fait que gérer son produit à l’aveugle.

Sans un espace où s’arrêter pour étudier ces éléments, sans le courage de faire face aux défis et à ce qui ne marche pas, sans la discipline et une attention appropriée à l’état des produits et services, il devient difficile de créer des produits que les clients ont envie d’acheter, et au final de garder une bonne santé financière à l’organisation.

Être en mesure d’avoir assez de confiance pour continuer ce que vous êtes en train de faire ou de pivoter rapidement lorsqu’une perte ou un risque important pour l’organisation est détecté, c’est l’un des outils les plus puissants à la disposition des équipes de gestion de produit.

InfoQ : Quel est votre conseil pour les organisations qui veulent passer de la pensée projet à la pensée produit ?

Ardita : Certaines des organisations produit qui le font bien et de manière intentionnelle se réfèrent à la loi de Conway qui lie la « forme » du logiciel à la forme de la structure organisationnelle. Renverser cette loi aide ces organisations à structurer leurs équipes de manière à offrir une attention plus élevée à l’expérience client.

Une organisation trop axée sur les projets et incapable d’énoncer clairement ce que sont ses produits peut utiliser la loi de Conway inversée pour initier le changement vers une pensée orientée produit. Se focaliser sur les clients, comprendre leurs besoins, leurs douleurs, leurs bénéfices.

Dans le même temps, regardez les tendances du marché et ce que vos clients utilisent ou essaient en parallèle de ce que vous offrez. De là, commencez à donner du sens à vos services et fonctionnalités, et commencez à monter des équipes qui soutiennent ces fonctionnalités et services de bout en bout. Testez tous les secteurs de votre organisation associés à la livraison de ces fonctionnalités et services pour les faire évoluer, même si ces changements peuvent paraître minimes, afin de permettre aux idées d’arriver plus vite dans les mains du client.

Écoutez les gens qui travaillent avec vous, et leurs idées d’amélioration. Donnez-leur l’espace nécessaire pour apprendre durant ce changement. Vous aurez besoin du support et de la collaboration de nombreux domaines de votre organisation. Comme je l’ai dit plus haut, ce n’est pas facile, mais cela peut être fait. Et une fois que vous aurez un bon exemple de cela, répétez-le en l’améliorant. Si vous faites encore la même chose dans six mois, c’est que vous le faites mal. Il sera temps de vous arrêter, de faire une rétrospective et de vous adapter.

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