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Gestão Radical: uma entrevista com Steve Denning

Postado por Shane Hastie , traduzido por Leonardo Campos em 01 Jun 2012 |

O InfoQ.com ouviu Steve Denning sobre seu livro "O Guia do líder para a Gestão Radical: Reinventando o ambiente de trabalho para o século XXI" (The Leader's Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century), ainda sem tradução em português.

No texto, o autor afirma que a gestão de hoje necessita de uma reforma radical - as práticas existentes não são adequadas nem para atender às necessidades de um mundo moderno em alta velocidade, nem para apoiar a força de trabalho de hoje, que se sente motivada por uma liderança inspiradora em vez da autoridade do tipo "comando-e-controle". Denning conclui que as mudanças que estão ocorrendo são um resultado da aplicação de métodos ágeis e mostra como estes métodos estão influenciando as empresas para além da tecnologia da informação (TI). Um capítulo de amostra do livro (em inglês) pode ser baixado aqui.

O título do livro contém o termo "Gestão Radical". Por que a gestão de hoje precisaria de uma reforma?

As empresas de hoje enfrentam uma crise que é longa e seus sinais estão em toda parte. Notavelmente, o retorno sobre bens (return on assets ou R.O.A) para as empresas norte-americanas tem caído de forma contínua, atingindo níveis próximos a um quarto do que eram em 1965. Apenas 20 por cento dos profissionais estão realmente engajados em seus trabalhos e a rotatividade de executivos está aumentando. Os consumidores estão se tornando cada vez menos fiéis a marcas e a taxa na qual as grandes empresas perdem suas posições de liderança está aumentando. A realidade é que a gestão tradicional, que nos serviu bem por boa parte do século XX, não se mostra mais uma boa opção no contexto econômico de hoje. Um tipo de gestão fundamentalmente diferente é necessário.

Qual problema você se propôs a resolver com este livro?

O livro descreve uma forma de gestão que é adequada ao século XXI, e que resolve problemas fundamentais que a gestão tradicional não foi capaz de solucionar, atingindo quatro objetivos ao mesmo tempo:

  • Em um mundo de mundaças rápidas e constantes, a gestão precisa ter qualidade em aspectos como inovação contínua, em toda a empresa;
  • Em uma economia do conhecimento, a empresa deve ser capaz de mobilizar todo o talento e energia dos seus profissionais;
  • Em um mercado em que o equilíbrio de poder migrou dos vendedores para os clientes, a empresa deve ser ágil ao responder a clientes e consumidores;
  • Finalmente, a gestão deve atingir tudo isso sem compromenter os níveis de disciplina e de execução escalável, aspectos nos quais a gestão tradicional sempre se mostrou muito eficiente.

Você argumenta fortemente que a gestão tradicional não funciona nos ambientes de trabalho atuais; o que mudou para tornar necessária a gestão radical?

A aceleração nas mudanças econômicas e sociais na economia global, a exigência de inovações cada vez mais rápidas, o nascimento de redes de parceiros globais; o crescimento do papel dos intangíveis, que não podem ser controlados como bens físicos; o crescimento da propriedade dos meios de produção por profissionais do conhecimento; a elevação do poder dos clientes no mercado; e a diversidade maior tanto no ambiente de trabalho como no mercado - todas estas forças têm transformado o ambiente de trabalho, e levarão as empresas a implementar a gestão radical como uma competência necessária. Dominar este contexto radicalmente diferente tornou-se um requisito para a sobrevivência das empresas.

Mas por que "radical"?

Chamei esta forma diferente de gestão de "gestão radical" pois ela atinge a raiz do que faz as coisas acontecerem no mundo. Os ambientes de trabalho criados por este tipo de gestão são drasticamente diferentes daqueles criados pela gestão tradicional. Isto implica em mudanças fundamentais em como pensamos, em como falamos e agimos no trabalho.

Você fala sobre sete princípios da gestão radical; poderia descrevê-los brevemente?

Os sete princípios inter-relacionados da inovação contínua são: foco de toda a empresa em encantar os clientes; trabalhar em equipes auto-organizadas; operar em iterações voltadas ao cliente; entregar valor aos clientes a cada iteração; promover a transparência radical; e alimentar interativamente a melhoria própria e a comunicação. Juntos, os princípios compreendem um novo modelo mental de gestão.

Você relaciona princípios a práticas específicas; por que estas são tão importantes? Poderia descrever algumas delas?

Estes princípios incluem os sete elementos mais importantes da gestão radical. No final de cada capítulo, descrevo dezenas de práticas - mais de setenta ao todo - que oferecem formas de se implementar os princípios. Algumas das práticas dão subsídios a mais de um princípio. Os princípios são mais fundamentais que as práticas. Práticas tais como retrospectivas ou a medida da velocidade da equipe são importantes, mas não tanto quanto os princípios nos quais estão apoiadas. Se você pensar um pouco sobre os princípios da gestão radical, poderá deduzir as práticas a partir deles. Se mantiver os sete princípios sempre em mente, não deverá errar muito.

Portanto, na implementação é importante se concentrar no espírito da gestão radical, evitando se perder nos detalhes. Mesmo que não esteja utilizando as práticas, se você estiver vivendo segundo os sete princípios, estará realizando a gestão radical. Porém, se estiver utilizando várias práticas sem se apoiar nos princípios, provavelmente deveria se perguntar se não está pelo menos com um pé na gestão tradicional.

Quais benefícios as empresas terão ao adotar os princípios da gestão radical?

O benefício mais importante é que a empresa pode vir a sobreviver. A expectativa de vida das empresas na lista da Fortune das 500 maiores empresas dos EUA, tem caído de cerca de sessenta anos para cerca de quinze. E de acordo com o "Deloitte's Center for the Edge", o valor está indo em direção a cinco anos. A gestão radical leva, ao mesmo tempo, a ganhos em produtividade, inovação contínua, satisfação dos profissionais e a clientes mais do que meramente satisfeitos - encantados.

O quanto é importante para a empresa adotar todos os sete princípios? Pode-se adotar apenas uma parcela deles?

A adoção de algum dos princípios pode levar a algum benefício; mas o benefício completo só virá da adoção de todos os princípios como uma entidade única. Uma das razões é que os princípios reforçam-se mutuamente; outra é que os princípios são incompatíveis com o estilo Dilbert de burocracia, presente em muitas empresas. Portanto, uma decisão de focar em encantar os clientes pode trazer ganhos, mas não pode ser implementada com eficiência dentro de uma burocracia. O comportamento baseado em normas e padrões não encanta o cliente. É necessário um tipo diferente de gestão - equipes auto-organizadas.

Quais os antipadrões da gestão radical? Há coisas que possam impedir que empresas colham os resultados que você menciona?

Para a maioria das empresas, a gestão radical é uma mudança de paradigma. Um paradigma nos explica o mundo e nos ajuda a prever seu comportamento. Quando adotamos um paradigma, é difícil imaginar qualquer outro mundo.

A gestão tradicional é um destes paradigmas, como um conjunto inter-relacionado de pressupostos, valores e práticas. Ela prevê uma forma característica de gestão: burocracia do tipo hierárquica, de cima para baixo. Uma vez que a empresa tem a visão de si mesma como produtora de bens e serviços; por exemplo, uma burocracia do tipo comando-e-controle torna-se uma maneira lógica de estruturá-la e geri-la. O trabalho é realizado seguindo-se um plano desenvolvido pela gerência; as comunicações são conduzidas quando há necessidade; e os ganhos de produtividade são atingidos pela reestruturação com diminuição de pessoal e terceirização. A contabilidade tradicional apoia a gestão tradicional e foca principalmente na redução de custos.

A gestão radical é um paradigma diferente. Parte de um objetivo distinto - encantar os clientes. Com isso, a burocracia deixa imediatamente de ser uma opção viável para a empresa, que irá naturalmente adotar alguma variação de equipes auto-organizadas como modelo padrão de organizar o seu trabalho. Isto acontece porque é apenas por meio da mobilização de toda a energia e ingenuidade da força de trabalho que a empresa terá chance de sucesso em gerar inovação contínua, algo indispensável para encantar os clientes.

No momento em que a empresa adota equipes auto-organizadas, reestruturações com corte de pessoal e terceirização passam a ser vistos como realmente são: contraprodutivos a tudo que a empresa está tentando realizar. Assim, passa a ser a regra trabalhar de uma forma iterativa e entregar valor a cada iteração. A transparência radical entre gestores e demais profissionais torna-se um princípio necessário para atingir o objetivo de encantar os clientes. Felizmente, quando a empresa chega a este ponto, a melhoria contínua é uma forma normal e natural, em que equipes auto-organizadas desenvolvem-se em direção ao alto desempenho.

Estas são duas formas distintas de pensar, falar e agir no ambiente de trabalho. Hábitos gerenciais mudam de forma lenta e as práticas tradicionais permanecem no pensamento das pessoas como o modelo mental de como se comportar. O intuito de fazer as coisas de forma diferente pode até estar presente, mas políticas, procedimentos e estruturas enraizadas acabam funcionando como uma âncora. Valores com raízes profundas e visões de mundo que moldam as vidas das pessoas ajudam a preservar o status quo. Escolas de administração de negócios e livros sobre o assunto continuam a ensinar metodologias obsoletas; metodologias tradicionais de contabilidade sedimentam o uso das velhas formas de agir.

Ainda assim, as mudanças acontecerão; a Economia levará a isto. Quando as empresas praticando a gestão radical se mostrarem de duas a quatro vezes mais produtivas que as tradicionais, a mudança certamente acontecerá.

Qualquer um pode ser um gestor radical ou é necessário certo conjunto de habilidades ou uma personalidade específica?

A gestão radical é como muitas pessoas agiriam naturalmente se a gestão tradicional não as tivesse ensinado certos hábitos ruins. As pessoas fazem melhor o que fazem por si mesmas, no processo de encantar outras pessoas. Quando estão no comando de seus próprios comportamentos, assumem a responsabilidade por fazê-lo. Quando podem trabalhar em alguma coisa que importa para eles, e com outros que gostam da mesma coisa, o grupo tende a melhorar.

Ao trabalhar com ciclos curtos, todos podem perceber o impacto do que está sendo feito. Quando as pessoas estão abertas ao que está acontecendo, os problemas são resolvidos; a inovação ocorre. Os clientes se surpreendem ao descobrir que mesmos seus desejos não declarados estão sendo atendidos; o trabalho se torna mais divertido. Estes comportamentos humanos naturais não precisam de nenhum conjunto particular de habilidades.

Mas os princípios não são fáceis de implementar em empresas estabelecidas. Isto acontece principalmente por ser a gestão radical tão diferente da tradicional. É uma maneira diferente de pensar, falar e agir no ambiente de trabalho. Tem objetivos diferentes e envolve formas diferentes de olhar para as coisas; formas diferentes de organizar e de interagir com as pessoas. Tudo, na realidade, é diferente.

Você fala sobre a influência das práticas ágeis na área de TI... Por que elas têm sido eficazes? Podem realmente ser aplicados além dos limites do departamento de TI?

As práticas ágeis na tecnologia de informação podem ser vistas como uma parte da gestão radical em TI, da mesma forma que as práticas gerenciais da Toyota podem ser vistas como parte da gestão radical na manufatura. Quando as empresas percebem o impacto das práticas ágeis no desenvolvimento de software, com maior produtividade, grande poder de inovação, e maior satisfação dos clientes e das pessoas no trabalho, gestores inteligentes normalmente começam a se perguntar: por que apenas no desenvolvimento de software? Por que não utilizar estas práticas em toda a empresa?

Exemplos de práticas ágeis que estão se espalhando para além das fronteiras do desenvolvimento de software incluem empresas bastante diversas:

  • Total Attorneys, um provedor de serviços para pequenas firmas de direito na grande Chicago;
  • OpenVenture Partners, uma empresa de capital de risco, em Boston;
  • Thogus Products Company, uma empresa de manufatura de Cleveland;
  • Systematic, uma empresa de software sediada na Dinamarca.

Ao longo de minha pesquisa, descobri que as empresas não conseguem simplesmente levar a versão do Agile usada em TI e aplicá-la sem mudanças nos seus ambientes. Adaptações são necessárias em várias áreas:

  • Terminologia: A terminologia precisa de adaptação para o contexto da gestão geral: por exemplo, "software em funcionamento" - um conceito chave do Manifesto Ágil - não se aplica, claro, fora da área de TI.
  • Natureza do trabalho: Adaptações substanciais são necessárias para diferentes tipos de trabalho. Enquanto o desenvolvimento de software é inerentemente divisível em iterações, muitos outros tipos de trabalho são estruturados em blocos maiores de trabalho, como a construção de casas ou a de submarinos. Para o Agile poder ser aplicável de maneira mais abrangente, há a necessidade de mostrar que pode ser aplicado a estes tipos diferentes de tarefas.
  • Priorização: A implementação do Agile no desenvolvimento de software deu início ao surgimento de um grande número de conceitos, princípios e práticas. Para que o Agile seja facilmente entendido por gerentes gerais, deve-se fazer uma separação entre os princípios essenciais e as práticas que são desejáveis em alguns contextos mas não essenciais em outros.
  • Convivência e integração com as práticas da gestão tradicional: Quando as práticas ágeis são levadas para além do desenvolvimento de software, elas entram em conflito com atitudes, valores e práticas da gestão tradicional, que são enraizadas na maioria das empresas tradicionais. Para gerenciar uma organização de forma ágil, incluindo seus benefícios, riscos e custos, é fundamental entender de uma forma abrangente e integrada como os princípios e práticas ágeis podem conviver com o pensamento da gestão tradicional. Este é um obstáculo que o Agile precisa vencer para continuar prosperando.
  • Atualização do Manifesto Ágil (2001): Existe a necessidade de aprender com a experiência; ou seja, aplicar a "inspeção e adaptação" ao próprio Manifesto. Portanto, apesar do Manifesto ter sido um grande avanço conceitual em 2001, agora, mais de dez anos depois, alguns aspectos precisam ser atualizados para incluir fatores de sucesso das implementações ágeis mais avançadas; particularmente:
    • Colocar mais ênfase em encantar os clientes como objetivo de todo e qualquer trabalho;
    • Maior foco nas necessidades dos clientes do que no "software em funcionamento" em si;
    • Oferecer razões e motivação para o uso de equipes auto-organizadas;
    • Fortalecer a ênfase na transparência;
    • Dar uma ênfase mais explícita na comunicação interativa.

alguma outra mensagem que gostaria de passar aos leitores?

Passei as primeiras quatro décadas de minha vida assistindo à construção vasta e sombria da União Soviética, que parecia destinada a durar para sempre, mas economicamente ela estava apodrecendo por dentro. Quando aconteceu a queda do muro de Berlin, ela ruiu. Agora, ditaduras são uma espécie ameaçada de extinção. As poucas que permanecem sentem-se obrigadas a vestir uma máscara de democracia, com eleições fraudulentas e votos falsos. Mesmo elas sabem que o mundo mudou e que as pessoas não se sujeitam mais a viver sob uma tirania.

As estruturas das empresas tradicionais ainda se mantêm e também parecem destinadas a durar para sempre. Mas também estão apodrecendo por dentro: o retorno sobre o investimento é de apenas um quarto do que era apenas algumas poucas décadas atrás. A expectativa de vida já é bem curta - abaixo de duas décadas em média. As práticas da gestão autoritária que estão causando o declínio são anacronismos de uma outra época. É uma questão de tempo antes que sejam vistas como pouco viáveis economicamente e intoleráveis, assim como aconteceu com o despotismo na esfera política.

A gestão radical é, portanto, parte de um contexto maior, um processo emergente de uma mudança da sociedade, na qual as estruturas que construímos são ajustadas para melhorar, no lugar de estrangular as partes vivas de nossas vidas.

Por meio do Agile e do Scrum, muitos desenvolvedores de software tornaram-se pioneiros na adoção da gestão radical. Chegou o tempo de espalhar essa ideia para todas as áreas da gestão.

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