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Formando equipes de alto desempenho, parte 3: Conflitos e o papel da liderança

Postado por Alércio Bressano em 22 Mar 2012 |

Seguindo com a série de artigos sobre equipes de alto desempenho, esta terceira parte apresenta o segundo estágio de maturidade de equipes: Conflitos. Na primeira parte da série, foi abordado um pouco da teoria sobre equipes de alto desempenho e as características de cada um dos cinco estágios de maturidade pelos quais passam as equipes. Na segunda parte, foram apresentados os aspectos necessários para a estruturação inicial da equipe e a fase inicial de formação de um time (estágio 1).

Nesta parte veremos quais são as cerimônias que favorecem especialmente a solução de problemas e o aprendizado diante de conflitos, e como o líder deve se comportar nessa fase de evolução.

Identificando Conflitos

Um conflito se caracteriza como qualquer divergência de ideias que ocorra entre membros de uma equipe durante um processo de produção. Muitos profissionais enxergam conflitos como algo negativo, algo que precisa sempre ser evitado. Mas esse é o primeiro modelo mental ou "paradigma" que precisa ser quebrado. Para se formar uma equipe de alto desempenho, necessariamente passamos pelo estágio de conflitos.

Em um dos projetos de que participei e apoiei, o Scrum estava sendo implantado com o objetivo de melhorar o planejamento, a visibilidade e o alinhamento das expectativas dos projetos desenvolvidos com os stakeholders (interessados/envolvidos no projeto). Isso era feito para garantir maior valorização e maior reconhecimento das pessoas competentes que formavam o time. Durante uma reunião diária, observou-se um conflito entre os membros, em relação à forma de execução e ao desempenho da execução das tarefas. Quando isso ocorreu, outra pessoa na equipe tentou evitar o conflito; mas, como líder, coibi essa atitude e solicitei que o debate continuasse até que o time tomasse a decisão.

Ao passar por essa situação, observei que não estávamos somente implementando o Scrum para melhorar a entrega dos projetos, mas também formando uma equipe. E esse grupo de pessoas estava, de fato, no estágio de conflito.

Equipe numa Daily Meeting

A ocorrência de conflitos é a evidência de dois fatores fundamentais que devem existir num trabalho em equipe: compromisso com o resultado de todos e transparência na busca pelo objetivo. O conflito é visto por alguns apenas como briga, desgaste; algo que é nocivo à equipe. Mas é necessário ver o conflito como uma forma de estar comprometido e buscar o resultado, garantindo que todos da equipe estejam na mesma sintonia. Além disso, o conflito de certa forma evidencia a existência de um ambiente autogerenciado. Em ambientes mais hierarquizados, os conflitos pela produtividade acontecem entre chefes/gerentes e a equipe. Mas, como no modelo que estamos usando não existe chefe, a cobrança é feita pelo próprio time e os conflitos acontecerão como mais frequência neste nível.

O papel do Líder na fase de Conflitos

Mas como garantir que os conflitos ocorram e sejam em prol de uma decisão positiva para o trabalho do time? Sabemos que pode haver conflitos por interesses pessoais, disputa pelo poder, ego ou vaidade; afinal, trata-se de seres humanos compartilhando o mesmo espaço profissional. Como garantir, então, que os limites dos conflitos positivos sejam definidos e respeitados?

O líder do processo de mudança e de formação da equipe, o Scrum Master, deve estar atento; observar os conflitos e garantir que as discussões tenham um único objetivo: foco no produto que está sendo desenvolvido e que será entregue ao cliente. Isso envolve atividades de engenharia do produto (melhorias na forma de fazer), aumento da qualidade, entendimento do negócio a ser atendido pelo produto, entre outros aspectos.

A cerimônia que tem essa função é a reunião de retrospectiva do sprint (Sprint Retrospective). Veja a definição dessa reunião, traduzida do site da Scrum Alliance:

A reunião de retrospectiva do sprint acontece ao final de cada sprint, depois da reunião do sprint review. O time e o Scrum Master reúnem-se para discutir o que aconteceu de positivo e o que precisa melhorar no próximo sprint. O Product Owner não participa dessa reunião. A reunião deve ser restrita (time-boxed) a três horas.

Durante a execução de um sprint (que pode ser vista como uma volta pelo ciclo PDCA), as discussões podem ocorrer e as decisões serem tomadas e implementadas - mas somente as que precisam ser definidas no curtíssimo prazo. Caso o líder perceba que aquela decisão não vai interferir no sprint atual, pode sugerir ao time que seja discutido o assunto na retrospectiva, garantindo que se mantenha o foco na execução atual.

É fundamental que o Scrum Master conduza os conflitos de forma isenta, ou seja ele/ela não deve influenciar as decisões. O SM deve também garantir que o foco da discussão seja em prol do trabalho da equipe e que cada decisão seja tomada com agilidade, ou transferida para a retrospectiva do sprint.

Outro aspecto importante ao qual o Scrum Master deve ficar atento durante a retrospectiva (ou durante o próprio sprint) são as pessoas que preferem não se expor, que não se envolvem nos conflitos. Todos devem participar das discussões, expor sua opinião, promover debates, interagir com os demais. O líder deve, portanto, ficar atento aos membros mais calados, dar um feedback individual sobre isso e deixar claro que a opinião deles é importante. Deve reforçar que todos são responsáveis pelas decisões e pelas suas consequências.

Durante o estágio 2 de formação de equipes, seja durante a execução do sprint, seja na cobrança em reuniões diárias ou em "brigas" na retrospectiva, os conflitos naturalmente ocorrem e o time começa a desenvolver técnicas próprias de resolvê-los e tomar decisões de forma ágil, avaliando continuamente a eficácia dessas decisões. Trata-se de mais um passo para a autonomia e responsabilidade da equipe pelo resultado (o empowerment na prática). Nota-se ainda outra característica de um time de alto desempenho: capacidade de desenvolver regras próprias para a solução de problemas.

Conclusões

Podemos concluir que os conflitos são necessários para qualquer grupo de pessoas que almeje se transformar num time. Os modelos mentais ou paradigmas existentes pregam que os conflitos são negativos ou mesmo nocivos. Alguns são, mas outros são extremamente importantes e positivos no processo de integração da equipe; na autogestão e no compromisso em busca pelo resultado.

O conflito e sua resolução são mecanismos que serão usados para que as pessoas menos produtivas e menos comprometidas evoluam e cresçam junto com os demais. O Scrum Master, como líder de um processo de mudanças, tem papel fundamental na identificação dos conflitos positivos e na garantia de que sejam resolvidos para melhorar o desenvolvimento dos trabalhos. Ele deve propiciar o ambiente para que o time desenvolva a sua maneira (única) de resolver os conflitos, na direção de melhorar a forma de entregar os produtos aos clientes.

Na próxima parte da série, será descrito o terceiro estágio de evolução: Normatização. Nele, o time percebe que os conflitos são necessários e usa as regras desenvolvidas para resolvê-los. A equipe percebe que o ambiente de trabalho está melhorando e a produtividade começa a aparecer. Veremos também quais são os desafios do time e do líder no estágio de normatização.


Sobre o autor

Alércio Bressano (@alercio) é consultor e coach em Agile, Professor Universitário e Mentor em Produtividade Pessoal. É Diretor de Marketing e Comunicação do chapter do PMI em Sergipe, e desde 1999 trabalha com projetos de tecnologia. Atua como Gerente de Projetos e/ou Scrum Master em empresas de diversos ramos de negócio, fornecendo coaching na implementação de métodos de gerenciamento de projetos e formação de equipes.

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