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Gestão Ágil de Portfólio: uma entrevista com Johanna Rothman

Postado por Paulo Rebelo em 16 Mar 2012 |

Johanna Rothman é fundadora do Rothman Consulting Group e líder reconhecida na comunidade ágil. Escreveu vários livros sobre gestão, incluindo "Manage It! Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management" e "Manage Your Project Portfolio, Increase Your Capacity and Finish More Projects", sendo este último o mais recente. Johanna falou ao InfoQ norte-americano sobre a gestão de portfólio de projetos ágeis e áreas correlatas. Aqui apresentamos uma tradução livre com as melhores partes da entrevista, feita por Shane Hastie.

Conte-nos um pouco sobre o seu último livro, "Manage Your Project Portfolio"

O livro fala, essencialmente, sobre como identificar os primeiros projetos a serem realizados e os que jamais devem seguir adiante. Muitas organizações têm projetos que se estendem por muito tempo... e despertam perguntas como: Por que esses projetos ainda estão no radar? Como essas empresas nunca interromperam esses projetos?

Algumas vezes é suficiente fazer pequenas mudanças de rumo em um projeto; em outras é preciso dividi-lo em dois. Neste caso temos realmente dois produtos, que se disfarçam como um produto único. Dividimos, então, a equipe em duas e cada uma fica responsável por um produto, atingindo, desta forma, bons resultados.

Há ainda projetos que continuaram por tempo demais e que deixaram de gerar valor. Nesse caso, apenas elimine-os. Declare o sucesso, a vitória, e livre-se deles!

Mas se você está defendendo o cancelamento desses projetos, porque declarar sucesso ou vitória?

É isso mesmo: declare vitória! No mínimo podemos dizer que terminamos por enquanto. Às vezes tentamos ir contra as leis da física; fazer coisas que ainda não poderíamos fazer naquele momento. Lembro-me que eu queria usar no meu mestrado uma visão computacional para ler partituras. Era um grande desafio, mas não havia câmeras capazes de fazer isso na época. Um professor do MIT me disse: "É uma ótima ideia, trabalhamos nisso por vários anos, mas câmeras com essa capacidade ainda não existem. Você está indo contra as leis da física". Então, decidi procurar outro tema para a minha pesquisa, com apoio total do professor.

Este é um exemplo perfeito de um projeto que deve ser interrompido. Pode-se inseri-lo no que chamo de "estacionamento" e reexaminá-lo meses ou anos depois.

E como lidar com aqueles projetos "sagrados", os quais ninguém pode "tocar"?

Para estes projetos é necessário ter influência; pode-se precisar de habilidades de persuasão e de relacionamento. Gostaria de poder recomendar que todos os gerentes tomassem todas as decisões com base na lógica pura e na razão. Mas isso não acontece. Quanto mais dinheiro está envolvido em uma decisão, menos capazes somos de tomá-la racionalmente. Quanto mais nossas emoções são envolvidas é mais provável que a decisão seja baseada em sentimentos e menos provável que seja baseada em nossos princípios.

Precisamos, entretanto, tomar decisões baseadas em princípios e evidências. Para isso, devemos melhorar o relacionamento com os gerentes, entendendo suas perspectivas e como tomam suas decisões. Se você entra numa reunião como um "touro bravo", querendo impor suas ideias, encontrará uma reação oposta. Mas se você traz as pessoas para o seu lado e toma a decisão em conjunto cuidadosamente, buscando reverter a situação, aumentam as chances de se tomar uma decisão melhor.

O que faço é divulgar possibilidades de solução antes da reunião. Sempre tento apresentar pelo menos três opções e pergunto sobre quais outras opções as pessoas enxergam. Dessa forma, ninguém se sente encurralado; não forço que sigam o que proponho.

E por que três opções?

Se você tem apenas uma opção, sente-se encurralado; se tem duas, tem um dilema. Com três, você sai da prisão do pensamento lógico e abre a cabeça para novas possibilidades. Se você dá opções, as pessoas sentem que também fizeram parte na decisão.

Mas note que isso é diferente da estratégia frustrante de "não me venha com problemas, venha com soluções". Se sou um gerente de verdade, quero saber sobre os problemas.

Em um portfólio, como fazer as decisões corretas sobre quais projetos deveriam continuar?

Não há como tomar a decisão certa sempre e de forma definitiva; pode-se tomar a decisão que seja correta naquele momento e levar em conta que sempre se pode mudá-la. Em projetos muitos dizem, "temos que tomar as decisões corretas no início" e isso é verdade na maioria das vezes. Mas, no final das contas, o mais importante são os projetos que conseguimos terminar!

Se fôssemos todos jogadores muito bons, poderíamos ir a Las Vegas e ganhar rios de dinheiro. Mas como não é geralmente o caso, é preciso tomar um número suficiente de decisões certas; e refinar o restante obtendo feedback sobre os projetos, razão pela qual (entre outras) o Agile é uma maneira fantástica de se realizar projetos.

Então, tomamos uma decisão esperando que esteja certa; obtemos alguns dados dos projetos em andamento e medimos a velocidade. Perguntamos se fizemos o suficiente por ora no projeto, se está satisfatório e se podemos liberá-lo. Não temos, entretanto, que tomar essa decisão a cada iteração. Para uma série de organizações, compromissos trimestrais são perfeitamente aceitáveis.

No seu livro, você fala mais sobre portfólio ágeis...

Sim. Tenho visto que as pessoas estão ficando mais sofisticadas no uso de práticas ágeis e naturalmente querem ir além das técnicas básicas, usando-as não apenas em projetos pequenos, mas em toda a cadeia de criação de produtos de software. Percebemos esta tendência ao realizarmos o workshop sobre equipes geograficamente distribuídas.

Como é possível coordenar todas essas equipes em projetos realmente grandes, com muitas equipes envolvidas? Em algum ponto é possível escalar o Agile? Acredito que sim! Tenho um respeito enorme pelo Scrum, mas não se pode simplesmente dizer que basta fazer um Scrum de Scrums, para controlar um portfólio de projetos ágeis. Isso porque em algum ponto chegamos a um limite de escalabilidade. Temos que levar o conceito de portfólio ágil aos setores de Marketing, Vendas, Treinamento e Implantação; na verdade, a toda a organização.


Veja o vídeo da entrevista no InfoQ.com.

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