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Os Custos Justificam a Migração para Agile

por Shane Hastie , traduzido por Vinicius Assef em 28 Mai 2009 |

Equanto as empresas estão experimentando e examinando os métodos ágeis, a pressão da diretoria é "mostre-me o dinheiro"; mudar a forma de uma grande empresa entregar software é parecido com virar um tanque de óleo - é possí­vel, mas precisa de tempo e de energia. A gerência precisa ser convencida de que a mudança promoverá o alcance de pelo menos um dos dois objetivos estratégicos básicos de qualquer organização: reduzir custos ou aumentar as vendas.

Em um artigo de 2008, Scott Ambler aponta a motivação por trás da questão de justificar o custo e lista alguns itens que mostram isso:

  • As abordagens ágeis têm mais sucesso do que as técnicas tradicionais
  • As equipes ágeis são mais produtivas do que as tradicionais
  • Os projetos ágeis produzem produtos de melhor qualidade do que as abordagens tradicionais
  • Os clientes das empresas estão mais satisfeitos com o resultado dos projetos ágeis
  • Os projetos ágeis custam menos do que os convencionais

Ambler fornece os dados que deram origem aos resultados citados, em outro artigo, disponí­vel nesse link.

Uma longa discussão no LinkedIn sobre esse assunto no grupo Agile Alliance nos dá algumas informações interessantes:

  • Medir a produtividade de uma pessoa que trabalha com o conhecimento é, na melhor das hipóteses, uma tarefa muito difícil
  • Já que não faz muito sentido desenvolver o mesmo projeto duas vezes em duas metodologias diferentes, uma comparação direta é impossí­vel
  • O valor do feedback rápido normalmente é percebido nos custos que são evitados pelos erros não cometidos
  • Os projetos ágeis tendem a trazer inovação; o que resulta em produtos melhores e que atendem mais efetivamente as necessidades da empresa e "derruba os concorrentes".

Um participante do grupo (Steve Gordon) disse:

O problema de medir o comportamento das pessoas, é que as atitudes de quem trabalha com agile é mais diferente no modo do que na quantidade.

Pode-se esperar que os métodos ágeis direcionem a descoberta de melhoria nos requisitos muito antes e mais rápido do que as abordagens tradicionais (devido ao feedback durante o trabalho antecipado com os artefatos e a pré-disposição de tratar mudanças). Quando você melhora os requisitos, melhora o produto entregue.

Medir apenas a produtividade nua-e-crua fará com que você perca totalmente esse efeito importante do agile. Mesmo que a produtividade caí­sse um pouco (especialmente durante a transição), se o que for produzido for mais útil e relevante por causa do feedback constante e concreto, pode-se esperar que o valor entregue aos clientes seja muito maior.

Então, como medir o valor entregue aos seus clientes? Eu acho que seus clientes podem dizer isso melhor do que ninguém. Mas também depende do mercado. Em mercados especí­ficos, a quantidade entregue pode ser mais importante do que a relevância ou a qualidade. Em alguns mercados, a inovação derruba seus concorrentes de um modo muito mais efetivo do que itens num quadro de comparação das funcionalidades.

Um fato interessante é a CNN reconhecer que agile tem causado um impacto nas abordagens gerenciais para a entrega de software, como é relatado no artigo "50 Quem Importa Agora - "pessoas, produtos, negócios e ideias que estão transformando o mundo dos negócios":

As equipes ágeis trabalham muito rápido -- As vezes em uma semana -- para criar pequenas partes de código. Assim que um componente é terminado, novas funcionalidades são incluí­das. E esse ciclo se repete sempre. Agile também tem a reputação de permitir que os gerentes entreguem produtos dentro do prazo e do orçamento, o que ajuda a explicar por que ele tem-se tornado a metodologia escolhida por empresas como Google e Lockheed Martin.

Será que esse endosso vai encorajar ou desencorajar a adoção de práticas ágeis nas empresas?

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