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Pensamento 2.0, Grandes Empresas Conseguem ser Ágeis?

por Felipe Rodrigues em 08 Jun 2009 |

Nós da InfoQ Brasil temos acompanhado um pequeno movimento que aos poucos vem ganhando força. Até o momento ele possui vários nomes e ainda está para ser centralizado. Alguns o chamam de Manifesto 2.0, outros o chamam de Pensamento 2.0, há ainda aqueles que dizem que é um "Movimento Anti-Corporativista". O interessante é que este movimento tem partido de grandes nomes do agile no Brasil.

Manoel Pimentel, Editor Chefe do InfoQ e Revista Visão Ágil, é um dos pioneiros do Agile no Brasil e recomenda, em seu post no blog da Visão Ágil, não cresça:

...caso você esteja iniciando uma empresa nesse momento, permita lhe dar uma pequena sugestão: "Não Cresça!".

Ele explica o motivo:

Essa minha humilde opinião é oriunda da constatação de que as empresas ditas como "grandes" têm uma complexidade de funcionamento e de pensamento tão evidente, que simplesmente é muito difícil ou até mesmo impossível fazer as coisas certas acontecerem nessas organizações.

Vinícius Manhães Teles da ImproveIt desabafa em um post oriundo de uma discussão na lista da Visão Ágil:

O que uma empresa produz é resultado de como ela está estruturada. Quem tem autoridade para dizer como deve ser a estrutura de uma empresa é quem está no topo. Então, a estrutura de qualquer empresa é, no fim das contas, o resultado do modo de pensar, da mentalidade, de quem está no comando. A mentalidade da maioria dos empresários, diretores e gerentes no mundo inteiro é, com raríssimas exceções, arcaica e incompatível com o trabalho de desenvolver software. Quando o topo da empresa não entende o tipo de mentalidade necessária para se desenvolver software de forma bem sucedida, não há santo que possa fazer milagre. E eu garanto, a maioria absoluta das pessoas que estão no comando das empresas não entende uma vírgula do que significa desenvolver software. Isso inclui, certamente, a maioria absoluta dos CIOs. Não é à toa que eles buscam recorrentemente coisas como CMMI, PMBOK, MPS.BR, ITIL etc, todos absolutamente incompatíveis com a NATUREZA do desenvolvimento de software.

Em contra-partida, Alexandre Magno concorda que é necessária uma mudança radical, em sua palestra sobre Utilização de Scrum no alto gerenciamento da empresa.

...Na comunidade tem gente muito boa aplicando Scrum em projetos de TI. Mas isso não é suficiente para mudar a cultura das empresas...

...quando o Scrum é aplicado em uma única área, esta área sofre pressão das outras áreas ao seu redor...

Mas lembra:

Os altos executivos tem a mente aberta e querem resultados, independente da metodologia

Isso que nos leva a acreditar que o problema é falta de confiança por parte dos executivos em relação às pessoas. Isso ficou bem claro no evento Scrum Gathering, quando Ricardo Vargas do PMI relatou:

...seria ótimo se todos fossem pig (comprometidos com o resultado), mas a grande verdade é que a maioria das pessoas são chicken (não se importam com o resultado), só querem saber do salário no fim do mês...

Alexandre Gomes, Diretor da Sea Tecnologia e figura muito respeitada no meio de desenvolvimento de Software, discorda e vai além, apresentando o conceito um pouco mais a fundo, em seu post sobre o Manifesto 2.0:

Vemos então dois momentos históricos bem distintos, dois modelos de pensamento bem claros ou, como temos dito, duas escolas bem definidas. E o melhor (ou pior) é que não se trata de um evento exclusivo da TI. Pelo visto, é algo de dimensões ainda não muito definidas pra nós, também presente em outras áreas do conhecimento. Especulamos que chamarão isso no futuro de algum nome. Talvez pós-modernidade, realismo-moderno, whatever. Não vale a pena tentar definir um nome pra isso agora. Melhor observar, aprender e ter a sobriedade para colher seus melhores frutos.

Dentre vários pontos importantes, Alexandre menciona a visão dos Recursos Humanos no modelo tradicional e como isso passa a ser tratado como gestão de Pessoas no modelo 2.0

Na visão tradicionalista, profissionais são vistos como máquinas, com comportamentos determinísticos, produtividade contínua e de fácil substituição.

A nova visão, felizmente, já compreendeu que profissionais não são máquinas, mas pessoas que sofrem de alegria, tristeza, motivação, depressão, cansaço, empatia e vários outros aspectos que influenciam em seu trabalho. Por isso, é tão complexo extrair métricas precisas de sua produtividade. Afinal, cada dia é um dia, cada projeto é um projeto e cada equipe é uma equipe. Na mesma linha, a substituição de profissionais também não é matemática. A sinergia entre os membros de uma equipe são fatores ímpares para sua motivação e produtividade. Trocar seis por meia dúzia pode por toda a dinâmica do grupo abaixo.

Como conclusão, percebemos uma grande sinergia da comunidade ágil em busca de um novo modelo da gestão, que preza:

  • mais qualidade e flexibilidade do que comportamentos determinísticos
  • mais conforto e humanidade do que números de medição de produtividade
  • mais reflexão e pensamento do que atividades repetitivas

Este é o modelo 2.0 que vem surgindo em meio ao movimento Ágil no Brasil e que acredito ter suas próprias vertentes no mundo.

Por isso a InfoQ pergunta: Será que o Agile exige que as empresas voltem a ter uma cultura de empresa pequena? O que você acha?

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Ótimo resumo Felipão by Manoel Pimentel (InfoQ Brasil)

Grande Felipe, Ótimo texto, você conseguiu sintetizar essas diversas idéias e ainda conseguiu dar um toque especial de sua personalidade ao texto.

Muito Bom, Parabéns.

Pensamento 2.0, Grandes Empresas Conseguem ser Ágeis? by Ubiratan Padilha

A Globo.com e o Google são grandes empresas? Então... acho que dá para ser Ágil.

Vejo como grande tabu a questão da "democratização" do poder. As pessoas gostam de poder e a proposta Ágil, num primeiro momento, "tira" este "poder" da média gerência. Esta é a maior dificuldade na minha opinião.

Mas, como os projetos de desenvolvimento de software estão com a credibilidade abalada, esta pode ser a porta de entrada para a disseminação da cultura Ágil.

A pergunta a ser feita para a direção da empresa é: "está bom atualmente? os projetos estão indo bem? se sim, deixa como está... Acho que este é o grande argumento de convencimento da cultura Ágil. E isto não tem relação com o tamanho da empresa. É claro que como trata-se de uma questão cultural, quanto maior a empresa, mais trabalho e mais demorada será a disseminação da cultura. Mas o tamanho não inviabiliza.

Acho que a proposta Ágil tem tudo haver com as grandes empresas. Pois sendo grande, a interação com a cadeia produtiva, comunidade, meios de comunidação etc etc é muito grande. E uma proposta Ágil é um setup que ajuda a dar resposta mais rápidas e eficientes a este cenário.

Acredito que é possível ser ágil, independente do tamanho da empresa, quando a alta cúpula "compra" o conceito, a idéia. Não sendo assim, num cenário onde somente uma área/departamento utiliza o conceito Ágil, será difícil e pode inviabilizar a atuação Ágil, já que outras áreas farão pressão nesta equipe e não entenderão a forma de atuação.

Espero ter colaborado com este post.

Abraço

Ubiratan Padilha
Project Manager, SCM, Designer de Interface
www.linkedin.com/in/ubiratanpadilha
twitter.com/ubiratanpadilha

Re: Pensamento 2.0, Grandes Empresas Conseguem ser Ágeis? by Felipe Rodrigues

Ubiratan,

Concordo com o que você escreveu.

Só pra lembrar, essa dúvida surge porque normalmente as empresas grandes criam burocracia para ter mais segurança. Não apenas burocracia, mas também uma hierarquia muito grande, que gera uma disputa política pelo controle das operações e assim por dianta.

Por isso pergunto, será que uma empresa que tenha essa cultura, consegue ter processos ágeis dentro dela?

A Globo.com e o Google são ótimos exemplos de empresa onde uma empresa grande é composta por pequenos núcleos auto-gerenciáveis. Ou seja, posuem várias pequenas iniciativas independentes ocorrendo internamente. Cada uma dessas iniciativas é como uma "pequena empresa". Portanto culturalmente, agem como empresas pequenas, pelo menos neste aspecto.

O Vinícius Manhães Teles, não acredita muito nessa mudança cultural em todas as empresas, como podemos ver na citação e no post dele completo. Já o Alexandre Magno, acredita. E você o que acha? As grandes empresas conseguirão mudar sua cultura?

Grande Abraço

Enxergando além dos sistemas às quais estamos atrelados by Alisson Vale

Para expansão do tema, sugiro que assistam uma das melhores palestras que já vi (tanto de autores nacionais quanto internacionais): Ricardo Semler, Leading by Omission (mitworld.mit.edu/video/308)

O Ricardo Semler descreve com maestria o quanto estamos presos aos sistemas que fazemos parte e o quanto esses sistemas deveriam ser constantemente questionados. Grandes empresas e suas estruturas piramidais e hierárquica são ótimas para a manutenção de status-quo, mas não tão boas para a inovação e criatividade necessárias nesse novo
milênio. A Google com sua estrutura flat, de poucos níveis e muita liberdade, é a representação maior dessa mudança de paradigma. Semler consegue ir além da Google em muitos sentidos. Agile é só uma pequena fração de todo um movimento que vem ganhando corpo nessa virada de milênio. O post do Alexandre Gomes é certeiro.

Quantas vezes nós precisamos de dois garotos trabalhando por conta própria em uma garagem para revolucionar uma indústria que se auto-estaguina mesmo depois de décadas de trabalho, milhões de dólares em investimento e de milhares de mentes brilhantes trabalhando 40 horas por semana?

Alguém tem que tomar a pílula vermelha, se não a gente não sai do lugar... ;)

Att,
Alisson Vale

Um novo RUP NÃO !!!!!!!!!!!!! by Luiz Aguiar

Acho que uma ou outra grande empresa sempre vai conseguir acompanhar, mas de modo geral eu sou contra grandes corporações querendo pagar de ágeis, porque a maioria esmagadora é só marketing barato, pois culturalmente a empresa é movida a comando-controle em todos seus níveis, extremamente hierárquica e burocrática, dando como único objetivo o fim comercial e deixando as pessoas em segundo plano.
Faco minhas a frase citada, não cresça, mantenha-se dentro daquilo que possa manter sua cultura e princípios como empresa, como pessoas!

Complementando by Manoel Pimentel (InfoQ Brasil)

Só para complementar, em meu artigo Não Cresça, falo que:

Quanto maior for a empresa, maior será sua complexidade humana e, isso significa que são mais conflitos acontecendo, mais jogos políticos, mais hierarquia, mas ruído das comunicações, que conseqüentemente os processos serão mais complexos, mais lentos e principalmente muito mais CAROS, afinal essas são empresas “grandes” e se orgulham disso, pois acreditam que dessa forma, elas estão “melhor organizadas”.

e também reforço a idéia de uma possível solução com o trecho:

Observe que na verdade há uma diferença das empresas que realmente são grandes e as que assumem uma fantasia de “grandes”, ou seja, talvez a chave para o sucesso para essas organizações seja exatamente funcionar como empresas menores, ou melhor, como várias empresas pequenas dentro uma só.

Complemento by Alexandre Gomes

Poxa,

me sinto lisonjeado pela citação e, se colaborar, sugiro as seguintes leituras complementares:

blog.seatecnologia.com.br/2009/06/02/o-colapso-2-0
bazedral.blogspot.com/2009/05/aptitude-20.html
nepo.com.br

[]s

Excelente Post! by Luciana Dias

.

Re: Um novo RUP NÃO !!!!!!!!!!!!! by Felipe Rodrigues

Luiz,

Comando-controle. Faltou eu colocar isso no artigo.

Comando-controle é resultado da falta de confiança. Quando a empresa é grande, a paixão pessoal se perde e tudo passa a ser questionável. Isso gera a falta de confiança.

Re: Complementando by Felipe Rodrigues

Concordo que essa seria uma solução. Me pergunto, se é possível isso no mundo real.

Re: Complementando by Manoel Pimentel (InfoQ Brasil)

Não uma solução no sentido binário igual como se pensava na década de 80/90 com a febre de reengenharia e downsizing, mas eu creio que a essência de buscar a idéia de peguenos negócios, com total sinergia dentro um negócio maior, deve ser um singelo dispositivo que estimula outras grandes mudanças culturais.

Re: Complementando by Andre Santos

Aproveitando, também li uma entrevista com Ricardo Semler, que mostra como a dinâmica pode ser diferente em uma empresa (falando sobre sua experiência na Semco):

www.skywalker.com.br/artigos/corpo.php?id=98

Toyota: Uma Empresa Grande e Ágil ? by Humberto Marchezi

Ola Pessoal,

Inovação, humanidade, flexibilidade, simplista são alguns dos adjetivos buscados pelo 'Toyota Way'. O Toyota Way é uma maneira de gerenciar empresas inventada pela empresa de mesmo nome e que possui princípios muito parecidos com os da comunidade ágil (daí inclusive o Lean Software Development).

Por exemplo, foi a Toyota quem na verdade criou o Kanban e o Kaizen, por exemplo, no gerenciamento do seu processo produtivo.

Leitura recomendada: 'The Toyota Way' - Jeffrey K Likker.

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