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Agilidade Relaciona "Os Cinco Desafios de uma Equipe"

por Deborah Hartmann Preuss , traduzido por Marcelo Andrade em 12 Ago 2009 |

Um pequeno estudo em 2008, mostrando que equipes ágeis eram mais eficazes que as equipes tradicionais, apontou que: "Por ser baseada em numerosos colaboradores pessoais, a produtividade é quase sempre a medida mais difícil de ser melhorada nas organizações." Tathagat Varma, gerente geral de uma grande empresa de soluções em gestão de desempenho em TI, questionou-se se a melhoria da produtividade num ambiente ágil poderia estar relacionada a aprimoramentos no trabalho em equipe. Então ele fez uma análise dos valores e práticas ágeis, mapeando-as para os Cinco Desafios de uma Equipe - Uma Fábula sobre Liderança, de Patrick Lencioni. Este artigo pode ser útil para discussão dos benefícios da agilidade com gerentes que tenham achado o livro de Lencioni útil.

O livro de Lencioni usa um modelo de 5 disfunções (a pirâmide de é invertida aqui para mostrar como a confiança é a disfunção mais básica, e que as demais são construídas sobre ela)

  • Ausência de Confiança
    • Membros da equipe que que não sejam realmente francos uns com os outros sobre seus erros e fraquezas tornam impossível construir uma base de confiança.
  • Medo do Conflito
    • Equipes em que falte confiança são incapazes de se engajar num debate e entusiasmado de ideias.
  • Falta de Comprometimento
    • Incapazes de compartilhar suas opiniões durante um debate aberto, os membros da equipe raramente (talvez até nunca) se comprometem com as decisões.
  • Perda de Responsabilidade
    • Sem comprometimento com um plano de ação claro, mesmo as pessoas mais focadas e direcionadas normalmente hesitam em chamar atenção de seus pares para ações e comportamentos que pareçam contraprodutivos para a equipe.
  • Desatenção para os Resultados
    • Desatenção para os resultados acontece quando os membros da equipe põem suas necessidades individuais (como reconhecimento pessoal ou desenvolvimento de sua carreira) ou mesmo necessidades de seus setores acima dos objetivos coletivos da equipe.

Varma aponta que:

... por mais que as práticas ágeis ajudem explicitamente na 'descoberta de melhores maneiras de se desenvolver software', também direciona sutilmente o aspecto das disfunções da equipe. Sem precisar pedir diretamente às pessoas que modifiquem seu comportamento, as práticas ágeis ajudam na superação de algumas das disfunções mais comuns nas equipes, criando uma base sólida sobre a qual a equipe pode desenvolver suas atividades. Quando as disfunções de equipe de mais baixo nível tiverem sido eliminadas, haverá uma forte base de confiança mútua, além de uma propriedade e responsabilidade dos compromissos da equipe, o que contribui para que ela mantenha seu foco nos resultados coletivos sem descambar para questões de promoção pessoal..


Segue um resumo de algumas conclusões de Varma:

Confiança:  Além das óbvias práticas de construção da confiança (práticas ágeis recomendam o diálogo cara-a-cara, feedback diário, retrospectiva), equipes ágeis também são pequenas, de forma que os membros da equipe não competem pois geralmente devem ter habilidades e atribuições complementares entre si.  

Conflito: Equipes ágeis se empenham juntas nas atividades como definições de trabalho, tomadas de decisão, apresentação para os clientes e retrospectivas. Ainda que a maioria desse trabalho conjunto possa potencialmente incentivar um clima de competição, a abordagem ágil favorece o que Lencioni chama de "conflito produtivo" - em que as equipes têm reuniões interessantes e animadas, extraem e exploram ideias de todos os membros da equipe e minimizam questões políticas.

Comprometimento: Práticas ágeis recomendam fortemente que todas as coisas sejam dirigidas e estejam sob controle da equipe - e o progresso e o sucesso podem ser meramente medidos pelo grau de envolvimento que tenha sido experimentado pela equipe..

Responsabilidade: Além da ênfase das recomendações Agile sobre comprometimento claro e responsabilidade frequente, equipes ágeis são pequenas e trabalham com forte colaboração; o trabalho de cada membro da equipe fica visível, criando uma responsabilização pessoal (pelo trabalho em equipe e não por pressão superior).

Resultados: As entregas pequenas e frequentes de software funcionando incluem transparência sobre o progresso e o valor entregue, o que reduz as possibilidade de que grandes falhas aconteçam; em particular, desde que, depois de cada iteração, o progresso da equipe seja medido em termos de valor de negócio entregue..

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