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Pessoas são Recursos?

por Fernando Ultremare em 11 Ago 2011 |

A necessidade de controle de orçamentos dentro das organizações cria uma tendência natural de se tratar custos com pessoal de forma desumanizada, semelhante aos custos com materiais e equipamentos. A situação chega ao ponto das pessoas serem tratadas como "recursos". Seria este um obstáculo ao sucesso dos projetos de software nas organizações?

No blog Agile Advice, Mishkin Berteig diz

Na cultura Agile, é considerado grosseiro se referir às pessoas como "recursos". Pessoas não são fungíveis: não se pode simplesmente alocar qualquer desenvolvedor em qualquer projeto. Habilidades, personalidades, gostos, talentos, potenciais, todas essas são características dinâmicas e únicas para cada pessoa. Assim, qualquer teoria da administração (incluindo a gestão de projetos tradicional) que trata pessoas como recursos – como petróleo, ouro ou computadores – está fazendo uma simplificação injusta às custas das pessoas que trabalham na organização. 

Em um de seus posts para o blog Management 3.0, Raj Menon sugere não existir nada mais desmotivador, e com efeitos mais negativos à moral da equipe, do que este tipo de tratamento, destacando que isso pode ter efeito direto na produtividade das equipes. Menon defende que, por essa razão, os times devem ser humanizados.

A opinião de Menon é reforçada por Jan Beaver quando diz não ser nenhuma novidade (ou mistério) a relação da qualidade do trabalho gerado com a moral das equipes – embora isso seja, segundo ele, um fato negligenciado por muitas empresas.

Em direção oposta, para Abby Dryer, as pessoas também são recursos; portanto deve-se fazer uma análise objetiva de sua alocação nas atividades, com intuito de se alcançar com sucesso os marcos do projeto. Através do que reconhece ser uma simplificação exagerada, Dryer classifica as pessoas em dois grandes grupos: os proativos (que chama de "divers") e os que esperam (waiters). Ele acrescenta que o nível de carga de trabalho para estes dois grupos deverá ser realizado de maneira diferente, balanceando a relação mais adequada entre os aspectos profissional e pessoal exigidos por cada grupo.

Independentemente da polêmica gerada em torno do tema, parece realmente existir um consenso na comunidade Agile de que a humanização das equipes seja fundamental na adoção das práticas ágeis pelos projetos. Como então conciliar este fato à necessidade legítima de controle de orçamento das organizações?

Angelo Peres indica a direção de um grande movimento de reformulação da teoria administrativa sobre o tema, e propõe que está em curso a criação de um novo paradigma baseado exclusivamente na gestão de pessoas. Os limites desse paradigma extrapolam as fronteiras tradicionais dos departamentos de recursos humanos: "a função de gerir pessoas é de responsabilidade de todos os líderes e de todas as equipes; no limite, é de responsabilidades de todos".

Para Berteig, a solução para este problema é relativamente simples, mas possui ramificações profundas. Ele sugere que, nas organizações ágeis, as equipes são recursos, mas as pessoas não:

Trate as equipes como recursos, de modo que se tornem os blocos de construção fundamentais da organização. As equipes movem-se de projeto para projeto, programa para programa, ou de uma operação para outra. A necessidade de apoiar os indivíduos permanece, mas isso será feito no contexto das equipes.

Berteig conclui:

Da perspectiva do orçamento, as equipes são mais fáceis de gerir. Cada equipe tem um custo total com base no salário, espaço, equipamentos etc. O custo é (ou pode ser) relativamente estável, ou crescer de maneira previsível. Ao contrário do que acontece com indivíduos, é muito mais fácil de tratar toda uma equipe como uma unidade fungível. Aloca-se o trabalho para as equipes com base em sua disponibilidade, e não com base numa análise detalhada de suas habilidades, capacidades e alocações.

E você, qual sua opinião sobre o tema, baseado em suas próprias experiências? Qual a relação entre o sucesso dos projetos de que participou e a abordagem de gestão de pessoas da sua organização?

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O que move o artista? by Sergio Vellozo

Sabemos que as pessoas são diferentes umas das outras. Cada pessoa é única. Isto é um complicador enorme para gestão. A tendência é ignorar as diferenças criando abstrações : “trabalhador”,”profissional”, “mão de obra”, “homens hora”, “força de trabalho”,”capital humano”, etc ... Isto pode funcionar para um trabalho desumano que seja apenas mecânico ou instintivo. As pessoas tem um alto grau de adaptação e conseguem sobreviver mesmo em condições desumanas. Inclusive a pessoa pode embrutecer suprimindo suas características humanas. Ocorre que nem tudo pode ser feito mecanicamente. A indústria de software tende a desistir das suas fabricas que se mostram ineficazes. A criação de software esta mais próxima do trabalho do humano. O trabalho que requer alguém com sua humanidade desperta e empenhada, implica reconhecimento da individualidade de cada um. Neste cenário o valor do produto depende da individualidade. O valor de um quadro vem pelo nome de quem pintou. Seja uma obra de arte ou seja o desenho do netinho, o valor esta fortemente ligado a quem fez. Neste sentido, manter, adquirir ou usar um software passa a ser uma experiência pessoal. A obra de arte expressa a alma do artista. O problema é que a humanidade surge desordenada. O artista precisa antes ser educado na sua arte. Quantos desenvolvedores sabem fazer software como expressão da beleza de sua alma. A gestão neste caso é promover a educação na arte e escolher as pessoas certas para cada trabalho. Uma questão que fica é identificar o que move alguém a querer trabalhar assim? Qual foi a motivação dos grandes artistas para fazerem suas obras-prima?
Saudações.

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